【原創】如何開展專案團隊建設

Normal 0 7.8 磅 0 2 false false false EN-US ZH-CN X-NONE“如何開展專案團隊建設”

文/穀雨霖

 

（這個題目很大，老谷從自身出發嘗試做個闡述，有不合適之處請大家指正。）

PMI有個原則，叫做團隊的發展是基於個人的發展的。這就表明，專案經理在管理中，團隊管理的基石是把握個人狀態。

之前，我定義專案經理就是專案保姆，這個保姆要和家庭的主人——全體團隊成員協作好。

為此，專案經理在開展團隊建設時，要涉及個人發展規劃、專案管理過程參與、團隊活動、情感交流等多方面。

第一點，個人發展規劃

這個是一個很大的事情，需要公司HR組織一起來配合。團隊裡的人員是參差不齊的，對未來的認知也是不一樣。很多人甚至不知道自己要什麼。所以公司HR要建立一個職位序列、任職體系，來長遠規劃個人在公司的方向。

當然，做好這個非常難，要了解每個人的意願。有人想做高階程式設計師、有人目標是專案經理、有的人開發一段時間後，也許更適合售前等崗位。這些資訊需要HR配合起來，長遠保障人的發展。這個難點就在於很容易形式化。

這點不是專案經理最能控制的點，但要做好基礎工作。也就是說，專案經理在團隊建設的長遠點，是要了解和把握每個專案成員的方向，以便加以引導。

 

第二點，讓成員參與專案管理過程

我們經常遇到這樣的情況，專案經理安排好的計劃，總不被大家執行到位，還常常有撞一天鐘的現象。

這裡面很關鍵的一點，就是專案成員並不知道這個專案是如何分解的、我為什麼要做這個模組、我負責的模組有什麼重要性和約束、這個專案成功與否與我們自己個人有什麼關係？等等。

怎麼辦？

一定程度上，對於專案的骨幹成員（主力開發人員），要讓他們從專案前期即開始介入。理解客戶要什麼、專案的重要性，以及參與需求、專案計劃的分解等環節。所謂，主人，自主的力量就有。

同時，這個過程，專案經理要充分做好專案啟動會的工作。

剩下的，就是讓大家確認專案計劃。即，PM確定了專案計劃，這個計劃你也參與了，那麼請承諾你負責的這塊工作。如果不願意承諾，那什麼原因，討論清楚。也許有合理的地方需要修改。說白了，這個專案是我們的，不是我專案經理一個人的。

 

有了第一、第二點就能解決專案團隊問題麼？遠遠沒有。這兩點也許能覆蓋那些上進心很強的人。下面兩點就很關鍵了。

 

第三點，專案經理要加強團隊活動

這個團隊活動，包括專案例會、階段彙報、吃飯、體育活動等等形式。目的，就是讓大家在一個相對集中的氛圍工作、互相認知、互相影響。人都是有攀比心態的，大家都很熟了，誰都不願意讓團隊說這個人不好。同時，這個團隊活動讓大家更默契。

專案管理裡面有一個態度曲線，專案開始時大家激情萬丈，專案交付前夕通常情緒不會太強，因為折磨了長時間了。但專案交付時，態度又高漲了，因為有成果和成就感。這些規律專案經理都要好好體會，自我總結。

這就是保姆作為家長的深層含義。

 

團隊活動就足夠了麼？還不夠。因為一個人成熟之前，每個人都希望被他人認可，希望自己的事情被所有人關注。團隊活動時team活動，個人更需要personal活動。

這就是第四點，專案經理要強化與團度所有成員的情感交流，所謂點到點關照。

這個關照，包括技術指導、能力培訓，個人生活、情感問題的關注等等活動。PM你要熟悉每個成員的狀態。也許一個骨幹成員工作能力下降，不是因為對專案有什麼觸動，而很可能是與女朋友分手了、家裡親屬遇到麻煩了。

你只有瞭解這些東西，你主動去引導、幫助他，讓他認同你的幫助。這時候想想，你說，兄弟你是最棒的，這個模組幫幫多下寫功夫。他會拒絕麼？

 

這四點的核心就是做人。你把專案團隊成員的這些問題都解決了，你就是優秀的專案經理。要做到這點，要的是專案經理的溝通能力。

 

那麼，績效管理如何融合到團隊建設中？

專案的績效考核和激勵都是輔助手段。專案的激勵是和專案組織結構直接相關的，一個協調員PM，談不上專案團隊的激勵。

激勵是要有依據的，即依據合理的專案計劃而制定，KPI自然就有了。每個milestone都需要去總結評比，專案結束時KPI結果就有了。那麼，在公司已有激勵盤子之上，這個KPI結果就是比例（T Q C 客戶滿意等）。你多和少一目瞭然。KPI 80%可以是具體指標，比如delay扣什麼，20%可以是PM的主觀判斷。這樣就很清楚了。

 

其實很多案例裡，公司和PM制定了激勵措施，結果反而適得其反，要不就是考核指標過於複雜，要不就是反而嚴重打擊了積極性。為什麼？其實，大多數公司，專案激勵盤子不是很大，於是一些規章制度被形式化、效果自然有折扣。

這裡面會涉及另一句很重要的話，就是個人的發展是基於公司的發展之上的！不能絕對的看自己的個人激勵，還要看公司是否有發展、是否在贏利，否則無從談起。如果所在公司有發展前途，短期激勵並不是很讓人滿意。那麼，請大家不要忽視一個很關鍵的點，工作是為誰工作？自己。

自己在專案中能夠鍛鍊什麼，這些不是錢能衡量的。我們每個人站在自己的角度談沒問題，但也要看到公司為自己提供了除了待遇之外的哪些地方，比如鍛鍊機會、培養、培訓，學會感恩。要知道，即便是激勵相對匱乏的企業，業績優秀的人沒有待遇差的。公司要重點培養的一定是那些綜合成長的。

強調短期利益的，很容易走偏。零激勵也要看自己是要什麼？也許零激勵就走人，因為自己要的是待遇。也許零激勵再給自己和公司1年，因為自己要的東西這裡有。一個人在一家公司沒有3年的積累，他是獲得不了什麼真正提升的？

那麼，很多人說要輕鬆，要金錢，要發展。這麼好的事情會有麼？

 

有朋友問：

1.關於個人規劃：現在公司裡面基本都是管理崗位比技術崗位待遇好，原來不少公司都宣傳所謂的技術成長路線和管理成長路線，但實際根本不是那麼回事。隨著年齡增大，技術人員明顯會覺得各方面都不如做管理的。所以現在的個人規劃其實很難做，因為大部分人都還是想繼續上升做管理，但是公司哪有那麼多管理崗位，原來的專案經理不升職，下面的技術人員哪有機會做專案經理，即使有機會，一個組10個人也只能有一個當專案經理。這樣一看，就是大部分人的個人成長需要根本得不到滿足，於是過兩年要麼離職，要麼消極怠工，這個問題怎麼解決？

2.關於團隊活動和情感交流：團隊活動和情感交流無疑會促進團隊的和諧，但是專案經理和組員的關係是否需要一個度？活動一多，有人可能就要稱兄道弟了，這時工作發生矛盾反而不好就事論事，獎懲的時候似乎也就下不去手了。這種負面作用如何解決？

 

對於1，這是個普遍現象。

其實，你自己仔細觀察一下，你會發現。優秀的技術高人是非常受公司各方面人尊重和認同的。這裡談的問題，只有一個說明，這個人沒有把自己做到優秀！！注意是優秀，或者卓越。不優秀，就是可有可無的，管理能力不足、待遇不夠高，自然流失掉了。

我之前在的公司，一個40多歲的研究員，什麼title也沒有。但待遇、尊重都很好，因為技術離不了他。

能力上做卓越的技術人員不行、管理溝通也不夠，那就要認清自己。找個合適的公司和崗位，持續下去。公司認同這樣的人的。我們認清自己是最關鍵的，否則總拿自己最長處比他人最短處，熟不知其他人還有9條比自己優秀，自己就有1條強。那豈不是太累了！

 

第2個問題，不是問題。

情感和工作是可以分開的。

 

綜上所述，個人的發展是團隊發展的基石，同時個人的發展又依託於公司的發展。在這個過程中，我們每個人會遇到這樣那樣的想法。怎麼辦？源於一句話“問自己要什麼”，一切現象基本有答案了。

要銀子，就用自己最強的技能去掙銀子，不要奢望還要其他。

錢有了，就有了歸屬感等其他需求，再去也不遲。但通常這樣會走彎路。有了發展，錢自然而來！

 

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