聊聊如何構建自驅團隊（4）
本文聊聊一個議題，構建知識型組織。
1 背景
研發團隊最重要的一件事莫過於重視知識工作的開展了，尤其是以.NET為主要技術棧的企業，隨著招人成本的不斷提高，依託團隊組織建立的知識型隊伍，定期開展培訓，促進團隊整體能力的提升是確保組織得以開枝散葉，快速發展的唯一先覺條件。
（相對而言，java技術棧的企業可能稍微好一點，由於火熱的開發者市場，較低的招人成本使得企業無需在團隊建設上花費過大的精力，更不用處心積慮的安排內部培訓了，大不了不合適就換人唄。。但.NET企業還是不能這麼大氣。。。
在德魯克的《卓有成效的管理者》中指出了這一點：當今時代的許多行業，與我們父輩所處的時代最大的區別就是從普通工人，變成了知識貢獻者主導的時代。
當然，雖然我們依然是打工人，但我們已經不再是簡單的靠出賣勞動力來獲得收益，而是靠自己的知識來進行創造價值。那知識型組織或許最明顯的問題就是【知識的壁壘】。
而要想打造自驅型組織，顯而易見，主要是通過打破知識壁壘，確保團隊共識達成，實現勞動生產率提升。但這樣的理解顯然過於冠冕堂皇，毫無營養，讀者肯定不喜歡，還是得換一個角度來解讀。。。
昨天，作為程式設計師的我跟我老婆聊天，說每次吵架，最怕的是她說出這樣的話：
你這個人，能不能有點自知之明？
一旦這麼說，註定會矛盾升級，大概“自知之明”就是阿克琉斯之踵，輕易不能被外人直接指出來。同樣，這樣的話作為技術管理者也不能說，一旦說出了這樣的話，顯然會形成暴力溝通的效果，讓團隊成員內心產生很大的心理壓力。
但是現實情況可能真實如此，作為筆者的我，最難達到的目標，也許就是“有自知之明”。那團隊成員呢，或許也面臨同樣的問題。
2 知識型組織的現狀
假設有一個這樣的矩陣，這個矩陣的橫軸是我，縱軸是成員成員，，如下圖所示。
這張圖鮮明的表達了軟體技術團隊中，關於某些共同知識的理解維度。這裡的共同知識包括且不限定於某些專案管理流程、技術術語、行業概念、基礎技術的用法或方法等等，但凡你能想到的問題，可能都會涉及到這個領域，且沒有下限。意味著任何你以為是對方一定知曉的知識，都有可能會觸及對方的知識盲區。
這張圖描述瞭如下四種狀態。
（當然，我並不清楚這張圖的表述是否正確，有可能同樣觸及了我的知識盲區）
1、我不知道他不知道
這是一種雙盲的狀態。由於人與人之間知識體系的難以復刻，經常重新整理知識的技術管理者總是會陷入這樣的困境，“我以為你都知道”，實際上，“實際上對方壓根就不知道”。
當然，“我不知道他不知道”也是有時技術從業人員在職場獲得更高薪資待遇的籌碼，在這個雙盲的場景下，“我”假裝自己是專家，對方也沒辦法驗證“我”不是專家，“我”利用了對方的資訊不對稱，“於是”得以達成某些“不可告人”的目的。不過大部分情況下，其實通過試用期已經能夠看出對方是隱藏實力，還是沒有實力。
不僅如此，還會遇到一種現實問題，“對方不知道我不知道他不知道“，對不起，說得太繞口了。例如，當技術管理者在團隊中開展一些敏捷活動時，雖然經常提到什麼叫做”敏捷“，但也許某些團隊成員確實從來沒接觸過敏捷，而又礙於情面，對方不好意思提出自己不知道這個概念。同時，對方也以為技術管理者知曉他並不清楚敏捷，後期還會給他做培訓，結果就會陷入雙方都保持沉默，雙輸的囚徒困境之中。
長此以往，團隊將陷入嚴重的責任病毒困境，自驅將成為一種笑話。
2、我知道他不知道
這是一種相對良性的狀態，通過事先知道對方的知識盲區，我們可以針對性的開展某些活動。
3、我不知道他知道
這也是一種相對良性的狀態。技術管理者與團隊成員間存在的某些知識互補，恰好能夠促進團隊的進一步融洽。
4、我知道他知道
這是我們所需要達到的最終極目標。
知識分享的目的和方式
1）
分享的最終目的是實現團隊成員都“知道”“我”（作為技術管理者）想讓他“知道”的知識的過程（好吧，有點繞口）。從這一點上，你得做的最重要的事情，是打破知識詛咒。
知識詛咒，又稱專家盲點（Curse of knowledge）是一種認知偏差，指人在與他人交流的時候，下意識地假設對方擁有理解所需要的背景知識。Robin Hogarth首先提出該名詞.[1] 。專家盲點也是教育的重大阻礙之一[2]。
2）可以採取的方式
1）雖然網際網路飛速發展，依託網際網路開展的視訊培訓活動雖然能夠解決時間、空間的限制，但顯然人與人時間的面對面溝通依然是促進彼此融合的最好形式。而且儘量通過面對面的溝通，文字與語言存在天然的差異，如果在微信聊天過程中長篇大論，往往會讓人心理上產生抗拒心理，如果在技術管理者再夾雜一些個人情緒或傲氣，只會讓團隊離心又離德，根本起不到團隊建設的目的。
2）從組織出發，建立成體系的知識結構看似簡單，但知識的累計和長期維護，卻需要花費大量的時間和精力，大部分公司可能都沒有足夠的精力開展，依託現有網際網路上的知識+企業內訓相結合，有助於知識的系統化和長期更新。
3）從內部培養講師，或者有意識的構建知識型組織，通過不斷的開展知識共建的機制，通過有意無意的激勵和塑造知識分享的氛圍，往往是最好的內在驅動效果。
4 結論
從企業實際出發，建設符合公司實際情況的知識結構和培訓體系，是塑造自驅團隊長久戰鬥力的關鍵，當然，培訓也好，知識體系也好，唯一不能解決的問題大概就是“使人學會”某些東西，因為從企業實際情況出發，培訓只是使人形成滲透式溝通的知識概念，卻不能確保開發團隊成員完全體會到知識的妙用，最終能否真正掌握，還是得看開發者自身的悟性和適當的契機。