推行專案管理中存在的主要問題(轉)

推行專案管理中存在的主要問題
通過10多年的實踐，專案管理不論在理論研究的深度上，還是全面推行的廣度上都以得了重大的成效，但目前不少企業在專案管理過程中仍然存在著一些問題，必須引起我們的高度比較突出有以下幾方面：

(一)不少企業仍然缺乏對專案管理基本內涵的學習和了解，認識觀念模糊，造成專案經理部不規範，固化現象嚴重。

專案管理的基本特徵是優化組合，動態管理。

幾年來，不少企業打破了原有計劃經濟形成的企業管理體制，建立和形成了以專案經理為核心的施工生產組織機制，這主要是針對我們過去的行政建制來進行改革的。大家知道，建築施工企業特點是，產品固定，人員流動，任務分散，施工週期長。原來我們企業的機制是按照產品流動的工業生產機制設立的。

如：工廠生產電視機，生產工人是固定在一個地方不生產要素的優化配置。所以專案經理部應該是一次性的，不是固定建制的。是按照專案的大小來確定的。

但這幾年有點走回頭路，很多企業把本來是一次性的、臨時組織機構——專案經理部，又搞成了固定的。專案經理部可以買汽車，可以購置固定資產，甚至有的專案中同時承接了若干個工程。在工程結算方面也不是按專案或棟號進行單獨核算，幾個工程攪在一起核算，又菜成了專案新的“滾雪球”式的核算體系這樣發展下去，又回到了過去的固定建制，專案經理部又成為某個專案公司，或又成為某個專案處了，與過去沒什麼區別了。這是當前存在的最大一個問題。

(二)專案經理不到位，掛帥不出徵。

我國現在一級專案經理8萬多人，由於專案經理的地位越來越受到社會和業主的認可和重視，很多企業在招標時都拿一級專案經理的資質證進行招動的，產品是流動的，實行的工廠化生產。

可能這個工人一年、兩個甚至十多年都在這個崗位上工作。而建築企業正好相反，建築產品是固定不動的，如果不發生地震，不出現大的質量問題，這棟樓始終不動的。

但我們的操作工人是流動的，即這棟樓蓋完了又奔赴別的地方去建設。由於我們的體制仍沿用了工業生產的體制，在此在生產過程中就造成了大量的窩工浪費現象。

以前組織生產，不是按產品的大小、產品的需求來進行資源配置，而是按照部隊行政編制組織生產的。過去我們一個施工隊有200人，2臺攪拌機械幹這個工程；一個施工隊有300人，5臺攪拌機也幹這個工程。

現在不是這樣了。實行專案管理，就是要以專案經濟產為主要形式來進行生產要素的優化配置，即根據專案的大小來決定。需要多少人，從勞務隊要多少人；需要多少機具，從機械租賃站租多少。把過去固定的建制打破，圍繞著專案實現投標。

可是工程拿下來後，並不是這個專案經理去幹，甚至有的專案經理連資質都沒有。這樣的情況非常普遍，專案經理本人不到位，或者掛帥不出徵。往往建設單位在招標之前，專案經理既是優秀專案經理，又是一級專案經理，但是幹活的時候，他不在了，不到位了。上此產生的許多質量、安全責任事故責任不清的事件時有發生。

建設部在規範建築市場中發現某中央企業在施工中由於招標專案經理和在崗專案經理不是一個人，造成這個專案管理混亂，違章操作，發生一次死亡3人的重大安全事故。在事故處理中，地方勞動部門和機關認為，在崗專案經理負有直接責任，但作為這個專案招標掛帥註冊的專案經理仍有不可推卸的直接領導責任均應追究。這個專案經理感到冤枉，但法律是無情的。

由此可見，掛帥不出徵造成的結果也是當前存在的又一個比較大的問題。

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