難被定義的美團，能否成為AT之外的新勢力？

今年夏天，中國獨角獸們掀起了史無前例的上市潮，而作為中國網際網路「新一代」的美團也於半個月前向港交所提交了IPO申請書。創立八年以來，美團帶著自己獨特的基因和不拘一格的打法，經歷了一次又一次的「擴張邊界」，直至走到IPO前夜。

從CTC到CFC，中國網際網路正在彎道超車

中國網際網路公司過去登陸資本市場，往往能在海外網際網路世界找到一個影子，它們的商業模型也很容易被海外投資者所定義，百度被看成是「中國的谷歌」，京東被看成是「中國的亞馬遜」，微博則被看成是「中國的Twitter」，即使是最近上市的愛奇藝，也在資本市場被看成是「中國的奈飛」。

但以美團為代表的新生代中國網際網路企業卻在美國網際網路世界已找不到一個合適的參照物，在這背後很大程度上反映出了中國網際網路創新模式的崛起。中美網際網路環境的差異，讓中國網際網路得以誕生出完全不同於美國同行們的產品形態，從移動支付到共享單車，再到無人機，中國已經從模仿者變成了被模仿者。

成立於2010年的美團，已經不折不扣是網際網路的新巨頭，而在生活服務電商領域，美團更是一顆在移動網際網路浪潮中起來的耀眼明星，在深耕「食住行娛」生活服務領域八年時間裡，它正一步步地通過網際網路技術進行數字化商業轉型，托起一座建設中的「網上城市」。

如今的美團並沒有一個對標的公司，在全世界也找不到一家像美團點評一樣提供廣泛生活服務的公司。美團的發展歷程和業務模式都有強烈的中國網際網路特色，在中國乃至全球，從沒有一家公司走過它這樣的發展路徑。

該公司的服務既包括像團購網站Groupon的優惠券服務、餐廳點評網站Yelp式的點評服務、Grubhub的外賣服務，也有與旅遊網站Kayak相似的旅遊服務，還有區域性上線的叫車業務。以美團為代表的中國「新一代」，正在超越對標的公司，直至今天找不到對標的公司。

深耕吃喝玩樂，美團不斷擴張的底層邏輯

美團點評在招股說明書裡有一句話，「我們是全球服務業電子商務模式的創新先鋒」，這句充滿志氣和自信的壯語，代表了新一代中國企業家的抱負，那就是讓世界級的創新越來越多由中國創造。

如今中國網際網路，AT對決雖已成基本事實，但在這之外仍然還存在諸多細分領域的戰爭，而美團以代表的「新一代」很有可能將會成為這些戰爭的重要參與者。它們的誕生背景雖然不同，但能夠從一片血海的中國互聯下半場殺出，並逐漸成為新零售的重要一極，實則已預示著移動網際網路時代的新生力量開始成為AT之外的新勢力。

王興曾在近期一次演講中強調，「美團點評現在所做事情的本質，就是把網際網路這個典型的數字化平臺，同餐飲、酒店、旅遊等實體經濟，進行深度融合。」在深耕「食住行娛」生活服務領域八年時間裡，美團正一步步地通過網際網路技術進行數字化商業轉型。

從高頻的「吃」切入，美團從「百團大戰」中存活下來，在這之後美團又抓住了外賣的風口，基於外賣這個高頻活動，美團又延伸出了電影票、機票、火車票、酒店預訂、叫車服務等低頻活動，快速和高效地擴大所觸達的消費者群體。此後，美團又擴充新零售，推出美團閃購、小象生鮮等新業務，將觸角延伸至生活服務電子商務的細分市場，完善生態閉環。

美團的崛起過程，實則就是這家公司不斷擴張「新邊界」的過程，從團購起家，通過滿足人們日常「吃」的需求，進一步擴充套件至多種生活和旅遊服務，如今更是成為「生活服務電子商務平臺」，不停擴張、四處出擊。

美團崛起背後，還給我們帶來了哪些啟示？

每個企業成功的背後，都有一些相似之處，在日漸殘酷的中國網際網路，你不僅需要跑得快，還需要跑得不一樣，而美團之所以能夠崛起這並非偶然。

1、超級平臺構建護城河

在千團大戰後，美團之所以能夠勝者為王，很大程度上在於這家公司不再只是拘泥於餐飲團購，而是通過構建超級平臺不斷全面擴張。從餐飲到外賣，再到酒店、叫車、新零售，這些看似各自垂直、分散的業務，運轉起來之後卻環環相扣、層層推進，反而增加了整個平臺的動能，也讓平臺上每一個領域的子業務轉的更快。

事實上，美團在所有新進入的品類中都能迅速對原有的領導者提出強有力挑戰。美團曾經提出過要做「服務業的亞馬遜」，聽起來是天方夜譚，但正是這個「大未來」引領美團不斷重新整理了人們的認知。

從網際網路的歷史經驗看，超級平臺與垂直巨頭之戰，往往總是會以超級平臺的勝利結束。超級平臺之所以總能取勝，很大程度上是因為，當平臺的不斷髮展達到一定規模後，現有的網路效應既可以作為競爭的緩衝器，又可以為現有的使用者實現增值。

客戶在哪裡，美團的業務就走向哪裡，通過構建超級平臺，這既讓美團能夠一站式完成吃喝玩樂的消費行為，也讓其和同類競爭對手有了極大的差異化，而當這些生活業務彼此發生內在關聯，美團就建立起一個強大的生態性質的護城河。

2、規模經濟促成效率擴張

美團一直奉行「低毛利」競爭的策略，無論是美團外賣，還是美團酒店，美團的策略始終是堅持在在高效率、大規模的基礎上維持低毛利，提供高價值服務，擠壓對手生存空間，最終以此建立競爭壁壘。

在王興的眼裡，只有科技才能不斷創造新的邊界與新的增長空間，而與使用者之間的連線，不應該僅僅只是表層連線，更要真正做到深入連線、改造然後提高效率，這樣才能真正地創造價值。

從商業模式角度看，本地生活服務的顯著特徵是毛利率極低。「由儉入奢易，由奢入儉難。」美團創立之初就制定了「三高三低」的原則：高品質、低價格；高效率、低成本；高科技、低毛利。美團的商業模式是通過規模實現盈利，而規模的基礎，既包括需求的數量、頻次和剛性程度，也受服務價格的約束。

在從團購打入外賣、酒旅、叫車等多邊領域時，美團的「低毛利」策略是在既定市場中「蠶食」搶奪存量市場，但「高效率綠」又給行業帶來了增量效應。很多人質疑美團的邊界擴張的太廣，但美團自始至終只有一個核心，那就是——「為使用者提供價值。」

通過本地生活的整合線上上實現極高的交易規模，逐步建立起「寬護城河與多生態鏈」，當實現極大的規模效應後，美團就能通過極低的營業利潤率實現百億人民幣淨利潤。

3、客戶驅動創新深入骨髓

作為「科技改變世界」的信仰者，王興深信商業的本質就是效率問題，而科技就能解決效率問題。如今，美團的程式設計師已經超過了一萬人，已然是一家巨型的科技公司。

美團的本質，實則也是客戶驅動型的創新，是海量客戶的驅動。目前，美團點評在高峰期每小時要支援29億次的路徑規劃演算法，在平均55.2毫秒內計算出97%的最優配送路線。美團構建了一個高度可擴充套件且能夠快速迭代的SOA基礎設施。

經濟基礎決定上層建築。在生活服務領域，這句話很好地詮釋了基礎設施對產品和服務具有決定性作用。美團的成功，其實並不僅僅只是在於線上的網際網路世界，它們對實體經濟的賦能也起到了極大的推動作用，而這又反過來成為構建優勢的護城河。

王興曾經預言，網際網路的下一個機會在toB領域。吃喝玩樂衣食住行是民生之基本。在大眾日益增長的美好生活需求之下，單純的線下實體，如果不與網際網路融合，已很難做到降本增效。美團點評選擇幫助商家完成這場革命。

為此，美團圍繞產業和商戶升級迭代的需求進行了「六大賦能」，即營銷賦能、IT賦能、經營賦能、產品賦能、物流賦能、金融賦能。通過網際網路化、資料化的解決方案，提升他們的效率、改善成本和優化服務，進而提升消費者的服務體驗。

美團在其IPO招股書裡曾這樣說到：「我們是全球服務業電子商務模式的創新先鋒」，從服務消費者，到介入企業的運作管理，然後再通過B端的服務，最終帶動傳統行業的產業升級。

曾有人言世界上有兩個網際網路一個在美國一個在中國如今以美團為代表的新經濟在移動網際網路和資本的助推下加速影響著我們生活的各個環節而美團上市也會是移動網際網路年代中國新興網際網路公司的成人禮在這之後勢必將會面臨更大的挑戰但美團也讓我們看到了世界級創新帶來的新可能。