這是鼎叔的第九十篇原創文章。行業大牛和剛畢業的小白，都可以進來聊聊。
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前文說過，度量需求的數量和時間比較容易，度量需求大小（顆粒度）要麻煩些，那麼，度量需求的價值呢？
outcome 比 output 重要，價值比需求規格重要
我們最終給使用者交付的是具體的價值，而不是平臺統計的需求個數。如何保障我們以價值交付為中心？
度量需求價值的方法很簡單，但要落地不容易，來自產品團隊的阻力可能會很大，需要高階管理者的支援。
產品團隊對需求價值度量可能會敏感，就好像開發對於用有效程式碼量或缺陷數量度量自己的成果，也很敏感。我們務必樹立一個共識：交付需求的價值評估，不會用於衡量產品經理的績效，僅僅用於集體協作和自我改進。
“價值” 這個詞本身就是手提箱詞彙（suitcase），你可以從任意一個角度去定義價值，這反而導致團隊從實踐的第一步就開始糾結。選錯了定義的維度，會不會導致很難看到進步，會不會帶來虛榮業績？
其實這個不重要，只要產品經理給出一個錨定價值的任何指標，需求價值提升活動就成功了一半。
度量需求交付的價值，兩步法：
第一步，產品負責人要在需求討論階段定義價值指標，而且指標足夠簡單透明，比如：
本需求是滿足使用者的緊急需求，度量指標就是使用者透過 UAT 驗收。
本需求是提高使用者在某個場景的滿意度，度量指標就是使用者對該場景的反饋滿意度上升了多少個點。注意：老闆也是需求的一類使用者。
本需求期望使用者在本場景的滲透率提升，度量指標就是滲透率從 XX% 提升到 XX%。
本需求期望透過新特性達到拉新效果，度量指標就是透過新特性入口，上線 1 個月吸引新使用者註冊數 XXX 人。
本需求期望提高老使用者活躍度，度量指標就是埋點場景的使用者使用次數提高 XX%，UV 提高 XX%。
不同的干係人從不同的收益角度會有自己的指標看法：
不同產品發展的階段，會有不同的側重指標；
有的指標看重短期效果，有的指標看重長期價值；
有的指標體現了使用者場景的普適性，有的指標體現了需求的長期穩定性，還有的指標體現了產品戰略的一致性。
最終還是應由產品負責人確定哪個是關鍵指標。產品負責人有權決定指標多少是符合預期，且每個需求的指標都可以不同，不鼓勵拿通用指標管所有需求。
只要有這個指標就很好，其他角色不用質疑指標是否合理。
第二步，成功的另外一半，來自需求上線後的集體覆盤。成功上線一定時間後，在團隊覆盤會上，對需求是否達成價值目標的資料進行快速確認，如果沒有達成目標，產品人員進行原因分析並記錄教訓。
我們系統從組織層面會度量這幾個關鍵資料：
多少需求在開發前設定了價值指標？
多少需求上線後進行了價值是否達成的覆盤？
多少需求達成了價值目標？沒達成目標的需求，是否留下分析記錄？
從大型組織層面，只要有這幾個指標能跑起來，就會走向勝利，不用關心不同小組的產品目標是否有進取心。團隊自己會養成閉環改進的舒適習慣。
PS：還有一個萬能的價值交付度量指標，使用者 NPS。 不過為了精確度量本需求帶來的價值，團隊可能需要在功能生效時馬上讓使用者填寫本場景的 NPS，但這門檻也挺高呀
產品經理很排斥度量需求價值的兩個理由，很有意思，我們剖析一下：
一 以前我說清楚需求規格，你就吭哧吭哧去實現了，大家精誠團結多好。現在你還要質疑我的需求，還要秋後算得失，狗子你是不是不愛我了？
二 產品需求就是要各種嘗試啊，不試我們怎麼知道使用者喜不喜歡呢？不多試試我們怎麼達成考核目標呢？誰能保證預估的價值一定能達到？
迴歸精益需求的本質，小步快跑探索試錯是對的，但是跑之前不定目標，跑之後不復盤，就沒有辦法有效提升交付水平。
需求的技術實現和驗證，耗費總成本遠大於需求規格制定成本，用精準的價值描述有利於讓整個團隊理解使用者和商業，讓技術任務更有目標導向。
其他相關知識：KANO 指標模型 https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzkzMzI3NDYzNw==&mid=2247483743&idx=1&sn=4be996e57b0496c76720ab6fe1c7db96&chksm=c24fb43df5383d2b76201b99ba5f5429277f6427ab6de4bc0c2e40db03b3b3436c46b48802a3&scene=21#wechat_redirect
。聊聊精益需求的產生過程 https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzkzMzI3NDYzNw==&mid=2247484381&idx=1&sn=ce816930d994d70721a86f3b14299f00&chksm=c24fb6bff5383fa9a38ddeeb4ad81015bcebc9ee935f7f5528be934794983b3407c9a5819898&scene=21#wechat_redirect