我為什麼反對業務部門自行主導數字化建設

本文來自於”湘江數評“公眾號，作者老楊，經作者本人同意授權後釋出

企業數字化轉型失敗率高這是公認的事實，如果要問是什麼原因導致，那估計會有一籮筐，其實總結起來也不過三個方面：技術、業務、軟體，其中這幾年老楊遇到最多的問題便是在業務側，主要問題有如下：

第一，業務部門積極性不高;

第二，業務部門對於數字化轉型建設認知深度不夠;

第三，業務部門公然反對、並破壞數字化建設;

第四，業務部門需求不明;

第五，業務部門管理能力不足;

也就是說以上五大原因造成了企業在數字化轉型建設過程中技術與業務融合力不足、技術與業務兩張皮，雖然企業引進了數字化系統，但卻需求調研難、實施難、應用難，最終導致數字化價值實現難。

除了以上五大原因，還有一個問題是企業所忽略的，那就是業務部門脫離資訊部門而自行做數字化建設，結果由於其對數字化專業度的認知不夠、對數字化建設的複雜度預判不足，導致專案爛尾或後期應用困難重重，難以達到預期的效果。

為什麼業務部門會脫離資訊部門而自行搞數字化建設?

究其主要原因如下：

第一，企業數字化建設缺乏統一規劃、統一管理;

第二，業務部門以專業度、資料安全為由為由拒絕資訊部門參與;

第三，資訊部門影響力不足;

其中最核心的原因還是由於業務部門的強勢，核心業務部門掌握著話語權、企業資源、甚至是企業的經濟命脈，所以其地位不言而喻，而反觀資訊部門，一直在企業內被視為投入部門、服務部門，自然難以產生直觀的經濟效益，其地位低是不爭的事實，自然也毫無話語權，所以業務部門繞開資訊部門而自行做數字化建設也是在情緣之中，即使讓資訊部門參與選型，那也是“只有建議權沒有決定權”，可能也是走走過場而已。

那麼業務部門自行做數字化建設有何影響與後果?

第一，最直觀的就是功能的片面性;

在大部分的傳統企業，協同能力嚴重缺乏，在管理上各部門均是“自掃門前雪”的工作模式，所以管理的孤島造成了大量的資料孤島，同時，業務部門由於其強勢地位，會想當然的認為自己用的就是最好的，而不顧忌其他部門的應用體驗;例如某企業財務部門自行採購了一套管理系統，在財務管理方面應用的非常好，但該產品在專案管理能力上卻有很多短板，所以導致其他部門使用起來怨聲載道;最後不得已其他業務部門又採購了一套專案管理系統，這樣做的後果就是造成了大量的功能浪費、造成了資料孤島與重複錄入工作，此風一但漫延下去，那麼各個業務部門均會自行採購喜歡用的資訊系統，造成大量的資料孤島與成本浪費;但很可惜的是企業的一把手卻看不到問題的嚴重性，直接忽略資訊部門的合理化建議，認為業務部門採購有理，即使系統難以應用、爛尾也不會追究誰的責任;反而是資訊部門主導參與的數字化專案失敗了卻要承擔很多指責，是不是很具諷刺性。

第二，缺乏專業技術能力，後期運維風險加大：

由於業務部門缺乏對數字化的深度認知，認為企業做數字化建設就是買軟體，所以業務部門就直接繞開資訊部門而單獨去與軟體公司接洽，這樣做的後果就是業務部門易被忽悠，造成“賣家秀與買家秀”，同時業務部門缺乏專業技術能力，難以進行系統的運維工作，又不得依賴於軟體公司，無形中增大了售後運維成本。例如某公司業務部門自行採購了一套業務系統，但其運維工作哪怕是新建一個使用者、賦權、修改一個系統欄位都要依賴軟體公司，結果軟體公司服務繁忙，其服務遲遲得不到響應，增加一個使用者這麼簡單的操作都要被等一天，嚴重影響了工作效率，同時將運維完全託付給軟體公司，又增大了資料外洩的風險，給資料安全造成了嚴重的威脅。

第三，專案建設、應用風險大，易爛尾;

這主要體現在業務領導的更替直接決定著專案的生死，眾所周知，企業的每個管理者都有一套自己的管理思維與模式，因此管理人員的更替就意味著管理模式的更替，前一個領導者引進的數字化系統極有可能被接替者所不認可，會被暫停、替換，造成系統的重複建設及大量的數字化成本上的浪費，而這種浪費卻在強勢的業務管理下被忽視、無感。例如，某公司業務部門領導引進了一套業務管理系統，在專案實施到一半時，該業務部門領導離職，接任者完全不認可該系統，直接將其PASS，然後又引進一套業務管理系統，結果專案進行到一半時該業務領導又離職，該系統又被後期繼任者打入冷宮。因為業務領導的更換，不僅帶來的是新思想、新思路，也會有新資源、新生態。

所以從以上三點我們不難看出，企業的數字化建設不能脫離資訊部門而存在，否則極有可能走進孤島化的陷阱，進入重複建設的魔咒，由於業務部門缺乏專業的技術能力，易被軟體公司所忽悠，造成實施難、應用難，所以企業需要的是意識上的轉型，需要的是融合思維，需要著重打造融合能力、協同能力，業務部門強勢在某些方面無可厚非，但在數字化建設上並不是什麼好事。