享受工作樂趣（轉）
是的，我知道一提出這個法則，就會有人皺起眉頭來。“享受樂趣”怎麼能夠成為管理一個複雜組織的有效半則呢？或者波音公司的人們知道一些我們其他人所不知道的東西，或者我們應趕快丟擲手中的波音公司股票。
工作體驗的質量
在以前的文章中，我討論了工作體驗的質量，以及現在人工人希望從工作中得到比工資更多的回報，當組織被看做機器或有機體的時候，人們很少考慮工人自身的目的，後來，工業革命給工作和工作場所帶來了創新，改變了從前對工人是否在工作中得到樂趣和學習的忽視態度，阿考夫指出，這種思想是“清教徙的工作道德”---認為工作是必須的，而且必須沒有樂趣---的一部分，當上帝把亞當和夏娃趕出伊甸園時，他詛咒他們從此必須以辛勤的汗水維持生計，顯然這就是說工作中不可能有樂趣而言。
實際上，工作是上帝對人的懲罰，因為人不聽從他的命令，偷吃了智慧之果，變得明辨是非，亞當和夏娃違背了他們和上帝的約定，然後突然意識到自己是赤身裸體的，“哦，天吶，我們不能讓上帝看到我們這個樣！快點，夏娃，給我些無花果吃。”
所以，當上帝來到的時候，發現他們用無花果葉遮羞，於是問道：“你們是從誰那裡知道自己赤身裸體的？你們是不是吃了禁果？”可憐的亞當只好藏在無花果葉後面，但是他馬上就為自己想出了辨辭---把責任推夏娃。“是她給我吃那果子的”他說。
可憐的夏娃現在是受到指責了，於是她又把責任推給了蛇，“他引誘了我”她賭咒發誓地說，這可能就是對推卸責任的最早記錄，這種做法從此就流傳了下來。
“為什麼我們的收入這麼低？”首席官不滿的問。
“哦，這是產品質量導致的”質檢部的人回答。
“你說的是什麼意思？”
“他們生產的產品質量實在很差”
“為什麼你們的產品質量這麼差？”執行長又問生產經理。
“這都是採購部造成的，閣下”這個亂了方寸的傢伙回答道，“他們總是買最廉價的原料，而實際上那都是些垃圾。”
“我反對”採購部經理開口了，“那些不是垃圾，這們可能有點破，但絕不是垃圾”
“呃，我會把那些該死的蛇找出來。”採購部經理回答。
但是，回到亞當和夏娃的故事，因為他們違反了一帝的命令，所以被逐出了伊甸園，而在這之前他們一直可以在那裡衣食無憂的過日子，現在，這種生活一去不返了，上帝讓他們只能從工作中得食，就像《創世紀》中所說的那樣：“你們只能靠辛勤勞作來維持生計。”所以，直到今天，虔誠的基督徙都認為，如果你不付出一點兒汗水的話，就不是在真正的工作，因此腦力勞動不算是真正的勞動。
清教徙的工作道德
清教徙的工作道德認為人們應該接受工作中的艱辛和痛苦，甚至歡迎這些痛苦的感受，透過在俗世不斷努力工作和積德來淨化自己的靈魂，所以，工作實際上對靈魂是有益的，在工作中承愛的痛苦越大，對靈魂的淨化就越徹底，當然，這就意味著一些工作比另一些工對靈魂更有好處。
不過，雖然我在多業之初也聽到人們說：“工作不是打樂子，所以它才被稱為工作，”但是現在，這種對工作的看法已經不再那麼流行了，我在最近幾年中又聽說過類似的話，可見還是有些人在堅持原來的工作觀，但據我猜測，說這些話的人可能都是那些不太走運，從來沒有遇到過令自己滿意的工作的人。
為了給我們下面的討論設定一個上下文，讓我們先來回顧一下阿考夫對生活質量的論述：“生活水平越高，我們就越關注自己能從工作中得到怎樣的樂趣和意義。”(Ackoff.1994,p.71)不僅如此，這段論述也可以適用於公司的名處階段，而不只針對藍領工人，阿考夫說：
例如，一家成功的小型工具製造工具製造公司的三個股東和管理人員想在他們中間進行他工，以便每個人都能更加專注於自己的工作，他們的公司基本上運作十分自然順暢，不需要他們再投入時間和精力，當然，他們希望能夠提高利潤，但是想從經營公司中獲得更大的滿足感要比盈利更具吸引力，對於這個股東來說，這是一個工作體驗質量的問題，而不是生活水平的問題，最後，他們增加了一條新的生產線，併為此投入了大量的精力，而且還學習了一套全新的技術，他們認為這樣的挑戰十分令人振奮，而工作則是獲得個人滿足感的重要源泉，所有這些都帶來了意想不到的好處，他們的僱員看到自己的上司如此努力工作，也都紛紛提高了工作的熱情和效率(Ackoff,1994,p.74)
平衡思想、精神和身體
斯蒂芬.柯維(Stephen Covey)(1990)在他的暢銷書《高效能人士的7種習慣》(The Seven Habits of HIGHLY effecrive People)中，講述了一個人砍樹的故事，我想在這裡銷加修改，變成兩個人砍樹，其中一人在一整天中除了吃午飯，一直在不停地工作，另一個人卻常常停下來，消失一小會兒，旁觀的要都認為總是停下的這個人在一天結束時砍的數肯定沒有另一個從不停止工作的人多，當然，他們都錯了，結果恰恰相反。
怎麼會這樣呢？原因非常簡單，那個常常停下來的人是用工作間隔的時間去磨斧子，這樣到砍樹的時候就可以有更高的效率，而另一個由於從不停止工作，所以最後當斧子變鈍的時候，他砍起樹來就慢很多了。
戴明(1986)也講不定期一個類似的故事，說一個工人在在廠裡操作機器，幾年以來，他一直讓機器開滿工，他的產量也是可想而知的，沒有人能像他那樣讓這臺機器達到如此高的產量，作為獎勵，這個工人得到了提升，他原來的工作則由另一個人來接著，當然，每個人都已經知道了，新來的工人也沒法趕上他前任的產量，因為這臺機器幾乎已經散架了，而它要接受修理的時候是不能生產任何東西的。
戴明指出，前一個工人之所以達到了很高的產量，部分原因在於他從不讓機器停下來進行檢修維護，簡單說，他幾乎毀掉了這臺機器繼續進行生產的能力。
柯維還談到了產量和生產能力之間的區別，他提出的前提假設十分明確：如果不保持生產能力，就不可能達到高產，因此他把在書中所討論的高效能人士的七種習慣之一就是“磨刀不誤砍柴功”。
他還建議我們使自己的思想、精神、身體和社交---對社會的貢獻、對他人的理解和直覺安全等---達到某種平衡(Covey,p.288)。在我看來今天的社會中人們最經常打破的就是這個法則。
我們最寶貴的資源
世界上幾乎沒有一個執行長不是宣稱：“人是我們最寶貴的資源。”實際上，“1995年的一次全國性調查發現98%的管理人員認為提高僱員表現可以為公司提高生產率，97%的管理人員認為僱員是公司最重要的資產，但是同樣的管理人員卻在商務資產排名中把人力資源放在了所有16種資源中第15位。”(Rosen,1996,p.8)
這種趨勢在經濟開始疲軟的時候，即2001年1月我寫這本書時，已經非常明顯，人們開始討論經濟蕭條的可能性，根據我過去的經驗這種擔憂本身就是製造了一個不言而喻的預言，我所從來的培訓工作就像一個氣壓計，對經濟氣候的變化十分敏感，當經理人們開始擔心經濟衰退時，他們第一個要裁減的開支項就是人員培訓，我在1981年就開始從事培訓，而每一次經濟開始呈現不景氣的時候，他們要做的第一件事就是和我取消原定的培訓計劃。
許多作者都寫書指出取消培訓正是他們在這個時候最不應該做的事(Deming,1986,Peters,1987)。當生意場上風調雨順的時候，人們很難說服放下手中的工作去接受培訓，因為公司正在竭盡全力地完成訂單。而經濟相對蕭條時，公司的生產能力往往過剩，如果他們在這個時候投資進行僱員培訓的話，就可有提高自己的生產能力，從而為經濟復甦做好充分的準備。
然而，從組織的短期表現來看，這樣做簡直是發瘋。在經濟艱難的時候，我們應該採取大刀闊斧的措施來保證利潤，而且既然銷售額下降了，那麼我們惟一能做的就是減少成本，而這通常意味著裁員和削減一切輔助性開支——其中最明顯的就是僱員培訓。
德魯克(Drucker,1973)和羅森(Rosen,1996)都認為我們的財務體系在金融和硬體資產方面過去複雜，但是在人類資源方面卻過於原始、簡單。”這些財務體系無法體現出不同的管理理念對僱員工作績效的影響，而且也根本不能告訴我們如何使僱員的創造力和敬業精神發揮到極至。我還要補充一點，即現有的財務體系反映不出進行僱員培訓的價值，這也是美國在這方面的投資幾乎低於所有其他工業化國家的原因。
澳大利亞和法國等國家都已經認識到了在人力資源方面進行投資的重要性，在幾年以前就要求公司將收入的一定比例投入到僱員培訓中去。雖然需要強制執行並不是一件令人愉快的事，但著畢竟向正確的方向邁出了一步。
德魯克在他的《管理：任務、責任和實踐》(Management:Takes,Responsibilities,Practice)一書中說，我們應該對人力資源進行財務管理。而他在將近30年前就已經提出了這個觀點，但是沒有引起人們的重視。我在20年的諮詢生涯中，沒有遇到一家對人力資源進行財務管理的公司。
他的觀點並沒有錯。我們對裝置資產定價，並且隨著年份的增長降低該價格。我們這樣做可以在交稅方面得到一些好處。但是我們沒有意識到，人力資源是不會貶值的。實際上，人才上一我們惟一的可再生資源，只要公司善於利用，那麼在僱員年老退休之前，他們可以不斷地自身更新。
我們現在做的不是一讓人員自我更新，而是讓他們精疲力竭。而等到他們發展成熟，可以真正為公司做貢獻的時候，我們有迫使他們提前退休，因為僱傭他們的成本太高了。我們不把他們當做一項投資，而是作為一項開支。
對於工程師和程式設計師來說，情況就更加可怕了。據說這類僱員的半衰期大約是2-5年。這就意味著他們在大學時學習的技術有一半在他們畢業後的2-5年之內就會過時。他們的技術將呈指數下降。如果不採取措施讓這些僱員進行自身更新，那麼社會和僱員對他們的投資就全都白費了。不僅如此，他們對技術和知識的需求也是呈指數增長的。因此，在兩條曲線的交點以後的時間裡，這些僱員對公司越來越沒有價值。
這種變化類似於裝置的貶值，但是對後者我們要進行前期投入而後是後期的養護，以延長裝置的壽命，但我們往往不對人力資源進行這些投入，因此最終將失去這些資源。
那麼以上的論述與獲得樂趣又有什麼關係呢？答案很簡單。獲得樂趣不論在工作中還是在工作之外都可以幫助人們恢復精力，讓他們重新獲得生產能力。如果能從經濟角度對此進行定量測算的話，我們肯定能夠得到正數的投資回報。
閒聊
僱員在工作的時候一起閒聊是最令經理們發火的事。用後者的話說，他們是來工作的，不是來社交的。
毫無疑問，工作時間的閒聊常常的確離工作很遠，而且給公司帶來資金的浪費。我時常驚訝於有些僱員在工作中要用大量時間和精力來聊天，顯然他們根本沒有達到自己應該完成的工作量。但是和許多事情一樣，我們往往對不好的事有著強烈的自然牴觸，並將事情推倒另一個極端，命令在僱員在工作時間不準進行與工作無關的談話。
閒聊實際上對組織有兩個好處，但是很少有人意識到。一個好處與馬斯洛的需求層次有關。生理需求、對安全的需求和社交的需求處在較低的層次上。人是社會的動物，需要與同類進行交流。實際上，我們在真正想懲罰犯罪的時候，往往把他們單獨關押，剝奪他們與他人進行交流的權利，這樣他們在社交上的需求就得不到滿足。
如果一個國家的人將生命的1/3時間都花在工作上，就像美國這樣，那麼在工作中的人際交流可能就是一個人一天中最主要的社交活動。馬斯洛認為人只有在滿足了這些較低層次的需求之後，才會去尋求更高層次的滿足，才能做出高水平的工作表現。赫茲伯格認為能夠產生激勵的因素有兩個，一個是那些真正能夠使人有動力去做某些事的因素，他稱之為激勵因素。另一個是那些如果得不到滿足就會削弱人的動力的需求。他將這些需求稱為保健因素，並且說雖然這些因素不能給人直接的激勵，但是在不被滿足時卻回使人喪失動力。有趣的是，赫茲伯格所定義的保健因素和馬斯洛所說的三種較低層次的需求基本吻合。
所以這就意味著，如果人們不能在工作中滿足自己對社交的需求，他們就不會有很高的興致去做實際的工作。因此，“從工作和他人中獲得樂趣”原則有著十分堅實的激勵理論和實際基礎。
第二個因素與人們在組織中如何進行工作有關，大多數公司都有正式的組織結構圖，用來規定人們之間的上下級關係，告訴我們工作“應該”是怎樣進行的。但是組織結構圖並不能說明一切。卡倫.史蒂芬森(Karen Stephenson)博士對組織中非正式網路的研究表面他們實際上發揮了非常重要的作用。資訊正是透過這些非正式的網路進行傳播的，而資訊就是那些智力型工人賴以進行工作的原料(Stephenson,1999)。他還發現網路中的有些人可以被稱為“中心”，因為在組織中傳播的大量資訊都要經過這些人。也就是說，他們負責將資訊向各個方面傳播。
令人驚訝的是，他發現在進行裁員的公司裡，不論是為了縮減編制，還是出於其他原因，他們總是把網路的中心任務辭退掉，結果摧毀了交流資訊的非正式網路。沒有了這些人像往常那樣提供資訊，人們無法做出正確的決策，工作也不能成功開展。當然，他的建議就是將組織的非正式網路也用圖顯示出來，以避免辭退掉資訊網路中的關鍵人物。
這裡要說的就是閒聊也屬於一種組織內部資訊交流的方式，如果堅決禁止的話，就會導致和裁減掉網路中心人物同樣的毀滅性結果——終止資訊流通。
同樣，如果熱心的經理認為會議會花費公司過多的成本，因而命令取消所有自由決定的會議，其他的會議也只由那些必須參加的人出席，或者因為預算關係而對出差採取相似的控制，那麼也同樣將導致毀滅性的結果。
快樂地賺錢
我就知道總是有些令人掃興的人！我知道你們中有些人肯定要問那個老掉牙的問題：你能即賺錢又保持心情愉快嗎？答案是“當然”，而且“如果那麼不能在工作中感受到樂趣的話，可能你們賺的錢也不及快樂工作時賺得多。”想得到證明嗎？那就繼續讀下去吧。
“自從1971年起，行事怪誕的（美國西南航空公司）就確定了自己離經叛道的行為方式。當其他航空公司在忙著圍繞也寫中心城市開闢飛行線路的時候，西南航空卻堅持點到點的飛行線路。他們並不為旅客提供昂貴的正餐，而只是供應堅果。服務人員也不穿著一本正經的制服，取而代之為POLO運動衣和短褲。”(Freiberg andFreiberg,1996,p.4) “西南航空公司的人都是寫極端和富於革命性的人——他們堅持發售低價機票，好讓每個人都可以支付飛機旅行。這些人不但工作努力，而且非常好玩——以至於人們想知道‘究竟這些傻瓜是什麼人？’他們彼此之間相處的時候就像一家人，相互擁抱、親吻，而且在工作的時候大叫‘我愛你！’”(Freiberg and Freiberg,1996,p.3)
好吧，好吧，就算西南航空公司的人都是些傻瓜。但是你仍然沒有回答剛才的問題——他們在賺錢嗎？弗賴伯格將繼續告訴你：“根據1990和1994年公佈的數字，航空也每年的虧損仍然徘徊在128億美元左右，但只有西南航空公司在這段時間裡一直贏利......它是美國惟一一家自1973年以來年年贏利的航空公司。它的純利潤——自1991年以來平均為5%——也是業內最高的。”(Freiberg andFreiberg,1996,p.4)
雖然西南航空公司定的票價最低，但是他們一直在盈利和發展——從1990年-1995年的5年間增長了139個百分點，相當於每年增長8-36個百分點。他們還擁有“美國航空業最能幹的僱員團隊，人均服務的旅客數量是任何其他航空公司的兩倍......而且對每架飛機的利用率也比其他同行要高。”(Freiberg andFreiberg,1996,p.7)
該公司的人員流動比率也是同行業最低的，大約每年6.4%。“西南航空公司的人喜歡在這種鼓勵他們釋放自我的環境中工作——即使他們可能看上去有些傻。”(Freiberg andFreiberg,1996,p.7)考慮到進行人員流動所需要的大量成本，恐怕只這一條就能使該航空公司的利潤大大提高。我不知道替換一名機票代理或空中小姐具體需要多少成本，但是可以肯定這要比替換一個普通的工廠工人的成本高，後者的數字在美國西南部地區大概界於6000-10000美元之間。替換一名專業人士，如程式設計師或工程師。至少要花費公司10000美元的成本。顯然，留住現有的僱員比找新人替換更為划算一些。
西南航空公司同樣沒有暫時解僱過任何僱員，只有在20世紀70年代初的時候有過特例，當時他們經歷了一次現金短缺，但是危機過後被暫時解僱的3名僱員又馬上被任用了。在1979年的能源危機、1982-1983年的經濟蕭條和1990-1994年的經濟蕭條中，西南航空公司的執行長赫伯.科勒赫“甚至從不討論暫時解僱人員的可能性：‘這種想法從來沒有進入過我們的腦子。我們的原則非常簡單，那就是解僱只是一種短期行為。如果你關注長遠發展以及公司和僱員的利益，就不會做解僱的決定。’”(Freiberg andFreiberg,1996,p.7)
至於在工作中獲得樂趣，維珍集團（Virgin)的執行長查德.布蘭森(Richard Branson)就是一個活生生的例子。傑佛瑞(Jefftey Garten)在他的《CEO的頭腦》(The Mind of the C.E.O)一書中說“布蘭森想讓他的僱員在工作中得到樂趣，而他自己也身體力行了這一點。他曾經乘做四輪馬車出現在倫敦的一次活動中，展示一系列新款婚紗；他也裸體的模特在一起擺pose，宣佈公司進入行動電話領域；他還在紐約的第五大道上開著坦克向美國人介紹維珍可樂。”(Freiberg andFreiberg,1996,p.116)他引用布蘭森的話說：“我覺得有太多的高階管理者坐在他們的象牙塔裡，已經忘記了即使看上去最刻板的商人也想讓自己開心，在工作中找到樂趣......如果我作為公司的總裁都不能在工作中感受到快樂的話，我才懶得早起床並且如此賣力地工作呢。”(Garten 2001,pp.116-117)也幾是說，其他人也不會願意這樣做。
總之，快樂工作法則乍看上去很可笑，但是實際上卻很有道理，而且經過了研究和實踐的證實。
問題
*我們在工作中感受到樂趣了嗎？
*為什麼？
*為什麼沒有？[@more@]
工作體驗的質量
在以前的文章中，我討論了工作體驗的質量，以及現在人工人希望從工作中得到比工資更多的回報，當組織被看做機器或有機體的時候，人們很少考慮工人自身的目的，後來，工業革命給工作和工作場所帶來了創新，改變了從前對工人是否在工作中得到樂趣和學習的忽視態度，阿考夫指出，這種思想是“清教徙的工作道德”---認為工作是必須的，而且必須沒有樂趣---的一部分，當上帝把亞當和夏娃趕出伊甸園時，他詛咒他們從此必須以辛勤的汗水維持生計，顯然這就是說工作中不可能有樂趣而言。
實際上，工作是上帝對人的懲罰，因為人不聽從他的命令，偷吃了智慧之果，變得明辨是非，亞當和夏娃違背了他們和上帝的約定，然後突然意識到自己是赤身裸體的，“哦，天吶，我們不能讓上帝看到我們這個樣！快點，夏娃，給我些無花果吃。”
所以，當上帝來到的時候，發現他們用無花果葉遮羞，於是問道：“你們是從誰那裡知道自己赤身裸體的？你們是不是吃了禁果？”可憐的亞當只好藏在無花果葉後面，但是他馬上就為自己想出了辨辭---把責任推夏娃。“是她給我吃那果子的”他說。
可憐的夏娃現在是受到指責了，於是她又把責任推給了蛇，“他引誘了我”她賭咒發誓地說，這可能就是對推卸責任的最早記錄，這種做法從此就流傳了下來。
“為什麼我們的收入這麼低？”首席官不滿的問。
“哦，這是產品質量導致的”質檢部的人回答。
“你說的是什麼意思？”
“他們生產的產品質量實在很差”
“為什麼你們的產品質量這麼差？”執行長又問生產經理。
“這都是採購部造成的，閣下”這個亂了方寸的傢伙回答道，“他們總是買最廉價的原料，而實際上那都是些垃圾。”
“我反對”採購部經理開口了，“那些不是垃圾，這們可能有點破，但絕不是垃圾”
“呃，我會把那些該死的蛇找出來。”採購部經理回答。
但是，回到亞當和夏娃的故事，因為他們違反了一帝的命令，所以被逐出了伊甸園，而在這之前他們一直可以在那裡衣食無憂的過日子，現在，這種生活一去不返了，上帝讓他們只能從工作中得食，就像《創世紀》中所說的那樣：“你們只能靠辛勤勞作來維持生計。”所以，直到今天，虔誠的基督徙都認為，如果你不付出一點兒汗水的話，就不是在真正的工作，因此腦力勞動不算是真正的勞動。
清教徙的工作道德
清教徙的工作道德認為人們應該接受工作中的艱辛和痛苦，甚至歡迎這些痛苦的感受，透過在俗世不斷努力工作和積德來淨化自己的靈魂，所以，工作實際上對靈魂是有益的，在工作中承愛的痛苦越大，對靈魂的淨化就越徹底，當然，這就意味著一些工作比另一些工對靈魂更有好處。
不過，雖然我在多業之初也聽到人們說：“工作不是打樂子，所以它才被稱為工作，”但是現在，這種對工作的看法已經不再那麼流行了，我在最近幾年中又聽說過類似的話，可見還是有些人在堅持原來的工作觀，但據我猜測，說這些話的人可能都是那些不太走運，從來沒有遇到過令自己滿意的工作的人。
為了給我們下面的討論設定一個上下文，讓我們先來回顧一下阿考夫對生活質量的論述：“生活水平越高，我們就越關注自己能從工作中得到怎樣的樂趣和意義。”(Ackoff.1994,p.71)不僅如此，這段論述也可以適用於公司的名處階段，而不只針對藍領工人，阿考夫說：
例如，一家成功的小型工具製造工具製造公司的三個股東和管理人員想在他們中間進行他工，以便每個人都能更加專注於自己的工作，他們的公司基本上運作十分自然順暢，不需要他們再投入時間和精力，當然，他們希望能夠提高利潤，但是想從經營公司中獲得更大的滿足感要比盈利更具吸引力，對於這個股東來說，這是一個工作體驗質量的問題，而不是生活水平的問題，最後，他們增加了一條新的生產線，併為此投入了大量的精力，而且還學習了一套全新的技術，他們認為這樣的挑戰十分令人振奮，而工作則是獲得個人滿足感的重要源泉，所有這些都帶來了意想不到的好處，他們的僱員看到自己的上司如此努力工作，也都紛紛提高了工作的熱情和效率(Ackoff,1994,p.74)
平衡思想、精神和身體
斯蒂芬.柯維(Stephen Covey)(1990)在他的暢銷書《高效能人士的7種習慣》(The Seven Habits of HIGHLY effecrive People)中，講述了一個人砍樹的故事，我想在這裡銷加修改，變成兩個人砍樹，其中一人在一整天中除了吃午飯，一直在不停地工作，另一個人卻常常停下來，消失一小會兒，旁觀的要都認為總是停下的這個人在一天結束時砍的數肯定沒有另一個從不停止工作的人多，當然，他們都錯了，結果恰恰相反。
怎麼會這樣呢？原因非常簡單，那個常常停下來的人是用工作間隔的時間去磨斧子，這樣到砍樹的時候就可以有更高的效率，而另一個由於從不停止工作，所以最後當斧子變鈍的時候，他砍起樹來就慢很多了。
戴明(1986)也講不定期一個類似的故事，說一個工人在在廠裡操作機器，幾年以來，他一直讓機器開滿工，他的產量也是可想而知的，沒有人能像他那樣讓這臺機器達到如此高的產量，作為獎勵，這個工人得到了提升，他原來的工作則由另一個人來接著，當然，每個人都已經知道了，新來的工人也沒法趕上他前任的產量，因為這臺機器幾乎已經散架了，而它要接受修理的時候是不能生產任何東西的。
戴明指出，前一個工人之所以達到了很高的產量，部分原因在於他從不讓機器停下來進行檢修維護，簡單說，他幾乎毀掉了這臺機器繼續進行生產的能力。
柯維還談到了產量和生產能力之間的區別，他提出的前提假設十分明確：如果不保持生產能力，就不可能達到高產，因此他把在書中所討論的高效能人士的七種習慣之一就是“磨刀不誤砍柴功”。
他還建議我們使自己的思想、精神、身體和社交---對社會的貢獻、對他人的理解和直覺安全等---達到某種平衡(Covey,p.288)。在我看來今天的社會中人們最經常打破的就是這個法則。
我們最寶貴的資源
世界上幾乎沒有一個執行長不是宣稱：“人是我們最寶貴的資源。”實際上，“1995年的一次全國性調查發現98%的管理人員認為提高僱員表現可以為公司提高生產率，97%的管理人員認為僱員是公司最重要的資產，但是同樣的管理人員卻在商務資產排名中把人力資源放在了所有16種資源中第15位。”(Rosen,1996,p.8)
這種趨勢在經濟開始疲軟的時候，即2001年1月我寫這本書時，已經非常明顯，人們開始討論經濟蕭條的可能性，根據我過去的經驗這種擔憂本身就是製造了一個不言而喻的預言，我所從來的培訓工作就像一個氣壓計，對經濟氣候的變化十分敏感，當經理人們開始擔心經濟衰退時，他們第一個要裁減的開支項就是人員培訓，我在1981年就開始從事培訓，而每一次經濟開始呈現不景氣的時候，他們要做的第一件事就是和我取消原定的培訓計劃。
許多作者都寫書指出取消培訓正是他們在這個時候最不應該做的事(Deming,1986,Peters,1987)。當生意場上風調雨順的時候，人們很難說服放下手中的工作去接受培訓，因為公司正在竭盡全力地完成訂單。而經濟相對蕭條時，公司的生產能力往往過剩，如果他們在這個時候投資進行僱員培訓的話，就可有提高自己的生產能力，從而為經濟復甦做好充分的準備。
然而，從組織的短期表現來看，這樣做簡直是發瘋。在經濟艱難的時候，我們應該採取大刀闊斧的措施來保證利潤，而且既然銷售額下降了，那麼我們惟一能做的就是減少成本，而這通常意味著裁員和削減一切輔助性開支——其中最明顯的就是僱員培訓。
德魯克(Drucker,1973)和羅森(Rosen,1996)都認為我們的財務體系在金融和硬體資產方面過去複雜，但是在人類資源方面卻過於原始、簡單。”這些財務體系無法體現出不同的管理理念對僱員工作績效的影響，而且也根本不能告訴我們如何使僱員的創造力和敬業精神發揮到極至。我還要補充一點，即現有的財務體系反映不出進行僱員培訓的價值，這也是美國在這方面的投資幾乎低於所有其他工業化國家的原因。
澳大利亞和法國等國家都已經認識到了在人力資源方面進行投資的重要性，在幾年以前就要求公司將收入的一定比例投入到僱員培訓中去。雖然需要強制執行並不是一件令人愉快的事，但著畢竟向正確的方向邁出了一步。
德魯克在他的《管理：任務、責任和實踐》(Management:Takes,Responsibilities,Practice)一書中說，我們應該對人力資源進行財務管理。而他在將近30年前就已經提出了這個觀點，但是沒有引起人們的重視。我在20年的諮詢生涯中，沒有遇到一家對人力資源進行財務管理的公司。
他的觀點並沒有錯。我們對裝置資產定價，並且隨著年份的增長降低該價格。我們這樣做可以在交稅方面得到一些好處。但是我們沒有意識到，人力資源是不會貶值的。實際上，人才上一我們惟一的可再生資源，只要公司善於利用，那麼在僱員年老退休之前，他們可以不斷地自身更新。
我們現在做的不是一讓人員自我更新，而是讓他們精疲力竭。而等到他們發展成熟，可以真正為公司做貢獻的時候，我們有迫使他們提前退休，因為僱傭他們的成本太高了。我們不把他們當做一項投資，而是作為一項開支。
對於工程師和程式設計師來說，情況就更加可怕了。據說這類僱員的半衰期大約是2-5年。這就意味著他們在大學時學習的技術有一半在他們畢業後的2-5年之內就會過時。他們的技術將呈指數下降。如果不採取措施讓這些僱員進行自身更新，那麼社會和僱員對他們的投資就全都白費了。不僅如此，他們對技術和知識的需求也是呈指數增長的。因此，在兩條曲線的交點以後的時間裡，這些僱員對公司越來越沒有價值。
這種變化類似於裝置的貶值，但是對後者我們要進行前期投入而後是後期的養護，以延長裝置的壽命，但我們往往不對人力資源進行這些投入，因此最終將失去這些資源。
那麼以上的論述與獲得樂趣又有什麼關係呢？答案很簡單。獲得樂趣不論在工作中還是在工作之外都可以幫助人們恢復精力，讓他們重新獲得生產能力。如果能從經濟角度對此進行定量測算的話，我們肯定能夠得到正數的投資回報。
閒聊
僱員在工作的時候一起閒聊是最令經理們發火的事。用後者的話說，他們是來工作的，不是來社交的。
毫無疑問，工作時間的閒聊常常的確離工作很遠，而且給公司帶來資金的浪費。我時常驚訝於有些僱員在工作中要用大量時間和精力來聊天，顯然他們根本沒有達到自己應該完成的工作量。但是和許多事情一樣，我們往往對不好的事有著強烈的自然牴觸，並將事情推倒另一個極端，命令在僱員在工作時間不準進行與工作無關的談話。
閒聊實際上對組織有兩個好處，但是很少有人意識到。一個好處與馬斯洛的需求層次有關。生理需求、對安全的需求和社交的需求處在較低的層次上。人是社會的動物，需要與同類進行交流。實際上，我們在真正想懲罰犯罪的時候，往往把他們單獨關押，剝奪他們與他人進行交流的權利，這樣他們在社交上的需求就得不到滿足。
如果一個國家的人將生命的1/3時間都花在工作上，就像美國這樣，那麼在工作中的人際交流可能就是一個人一天中最主要的社交活動。馬斯洛認為人只有在滿足了這些較低層次的需求之後，才會去尋求更高層次的滿足，才能做出高水平的工作表現。赫茲伯格認為能夠產生激勵的因素有兩個，一個是那些真正能夠使人有動力去做某些事的因素，他稱之為激勵因素。另一個是那些如果得不到滿足就會削弱人的動力的需求。他將這些需求稱為保健因素，並且說雖然這些因素不能給人直接的激勵，但是在不被滿足時卻回使人喪失動力。有趣的是，赫茲伯格所定義的保健因素和馬斯洛所說的三種較低層次的需求基本吻合。
所以這就意味著，如果人們不能在工作中滿足自己對社交的需求，他們就不會有很高的興致去做實際的工作。因此，“從工作和他人中獲得樂趣”原則有著十分堅實的激勵理論和實際基礎。
第二個因素與人們在組織中如何進行工作有關，大多數公司都有正式的組織結構圖，用來規定人們之間的上下級關係，告訴我們工作“應該”是怎樣進行的。但是組織結構圖並不能說明一切。卡倫.史蒂芬森(Karen Stephenson)博士對組織中非正式網路的研究表面他們實際上發揮了非常重要的作用。資訊正是透過這些非正式的網路進行傳播的，而資訊就是那些智力型工人賴以進行工作的原料(Stephenson,1999)。他還發現網路中的有些人可以被稱為“中心”，因為在組織中傳播的大量資訊都要經過這些人。也就是說，他們負責將資訊向各個方面傳播。
令人驚訝的是，他發現在進行裁員的公司裡，不論是為了縮減編制，還是出於其他原因，他們總是把網路的中心任務辭退掉，結果摧毀了交流資訊的非正式網路。沒有了這些人像往常那樣提供資訊，人們無法做出正確的決策，工作也不能成功開展。當然，他的建議就是將組織的非正式網路也用圖顯示出來，以避免辭退掉資訊網路中的關鍵人物。
這裡要說的就是閒聊也屬於一種組織內部資訊交流的方式，如果堅決禁止的話，就會導致和裁減掉網路中心人物同樣的毀滅性結果——終止資訊流通。
同樣，如果熱心的經理認為會議會花費公司過多的成本，因而命令取消所有自由決定的會議，其他的會議也只由那些必須參加的人出席，或者因為預算關係而對出差採取相似的控制，那麼也同樣將導致毀滅性的結果。
快樂地賺錢
我就知道總是有些令人掃興的人！我知道你們中有些人肯定要問那個老掉牙的問題：你能即賺錢又保持心情愉快嗎？答案是“當然”，而且“如果那麼不能在工作中感受到樂趣的話，可能你們賺的錢也不及快樂工作時賺得多。”想得到證明嗎？那就繼續讀下去吧。
“自從1971年起，行事怪誕的（美國西南航空公司）就確定了自己離經叛道的行為方式。當其他航空公司在忙著圍繞也寫中心城市開闢飛行線路的時候，西南航空卻堅持點到點的飛行線路。他們並不為旅客提供昂貴的正餐，而只是供應堅果。服務人員也不穿著一本正經的制服，取而代之為POLO運動衣和短褲。”(Freiberg andFreiberg,1996,p.4) “西南航空公司的人都是寫極端和富於革命性的人——他們堅持發售低價機票，好讓每個人都可以支付飛機旅行。這些人不但工作努力，而且非常好玩——以至於人們想知道‘究竟這些傻瓜是什麼人？’他們彼此之間相處的時候就像一家人，相互擁抱、親吻，而且在工作的時候大叫‘我愛你！’”(Freiberg and Freiberg,1996,p.3)
好吧，好吧，就算西南航空公司的人都是些傻瓜。但是你仍然沒有回答剛才的問題——他們在賺錢嗎？弗賴伯格將繼續告訴你：“根據1990和1994年公佈的數字，航空也每年的虧損仍然徘徊在128億美元左右，但只有西南航空公司在這段時間裡一直贏利......它是美國惟一一家自1973年以來年年贏利的航空公司。它的純利潤——自1991年以來平均為5%——也是業內最高的。”(Freiberg andFreiberg,1996,p.4)
雖然西南航空公司定的票價最低，但是他們一直在盈利和發展——從1990年-1995年的5年間增長了139個百分點，相當於每年增長8-36個百分點。他們還擁有“美國航空業最能幹的僱員團隊，人均服務的旅客數量是任何其他航空公司的兩倍......而且對每架飛機的利用率也比其他同行要高。”(Freiberg andFreiberg,1996,p.7)
該公司的人員流動比率也是同行業最低的，大約每年6.4%。“西南航空公司的人喜歡在這種鼓勵他們釋放自我的環境中工作——即使他們可能看上去有些傻。”(Freiberg andFreiberg,1996,p.7)考慮到進行人員流動所需要的大量成本，恐怕只這一條就能使該航空公司的利潤大大提高。我不知道替換一名機票代理或空中小姐具體需要多少成本，但是可以肯定這要比替換一個普通的工廠工人的成本高，後者的數字在美國西南部地區大概界於6000-10000美元之間。替換一名專業人士，如程式設計師或工程師。至少要花費公司10000美元的成本。顯然，留住現有的僱員比找新人替換更為划算一些。
西南航空公司同樣沒有暫時解僱過任何僱員，只有在20世紀70年代初的時候有過特例，當時他們經歷了一次現金短缺，但是危機過後被暫時解僱的3名僱員又馬上被任用了。在1979年的能源危機、1982-1983年的經濟蕭條和1990-1994年的經濟蕭條中，西南航空公司的執行長赫伯.科勒赫“甚至從不討論暫時解僱人員的可能性：‘這種想法從來沒有進入過我們的腦子。我們的原則非常簡單，那就是解僱只是一種短期行為。如果你關注長遠發展以及公司和僱員的利益，就不會做解僱的決定。’”(Freiberg andFreiberg,1996,p.7)
至於在工作中獲得樂趣，維珍集團（Virgin)的執行長查德.布蘭森(Richard Branson)就是一個活生生的例子。傑佛瑞(Jefftey Garten)在他的《CEO的頭腦》(The Mind of the C.E.O)一書中說“布蘭森想讓他的僱員在工作中得到樂趣，而他自己也身體力行了這一點。他曾經乘做四輪馬車出現在倫敦的一次活動中，展示一系列新款婚紗；他也裸體的模特在一起擺pose，宣佈公司進入行動電話領域；他還在紐約的第五大道上開著坦克向美國人介紹維珍可樂。”(Freiberg andFreiberg,1996,p.116)他引用布蘭森的話說：“我覺得有太多的高階管理者坐在他們的象牙塔裡，已經忘記了即使看上去最刻板的商人也想讓自己開心，在工作中找到樂趣......如果我作為公司的總裁都不能在工作中感受到快樂的話，我才懶得早起床並且如此賣力地工作呢。”(Garten 2001,pp.116-117)也幾是說，其他人也不會願意這樣做。
總之，快樂工作法則乍看上去很可笑，但是實際上卻很有道理，而且經過了研究和實踐的證實。
問題
*我們在工作中感受到樂趣了嗎？
*為什麼？
*為什麼沒有？[@more@]
來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7839396/viewspace-961176/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。
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