如何聘請產品經理？ - Ken Norton

1. 僱用所有的聰明人
那麼，我在PM中尋找什麼呢？最重要的是，原始的智力力量。
我會選擇一個非常聰明的、沒有經驗的PM，而不是一個智力一般、有多年經驗的PM。
產品經理從根本上說是關於站在你的立場上思考問題，比你的競爭對手領先一步，並且能夠把你自己投射到你的同事和你的客戶的頭腦中。
我通常會向面試者提出一系列的分析性問題，以衡量智力和解決問題的能力。
一般來說，我會一直問到我確定候選人比我更聰明為止。
出於某種原因，我認識的很多人都不願意這樣做。他們認為，這是對面試者的侮辱。
我認為合適的面試者會樂於接受這種挑戰。事實上，這是第一個測試--當我說 "我想提出一些理論問題，可以嗎？"時，他們有什麼反應？最優秀的人通常會興奮地從椅子上蹦起來；超級聰明的人有時會用自己的問題來反駁。
 
2022年的更新：請不要問 "腦筋急轉彎 "或邏輯謎題。
自從我最初寫這篇文章以來，我對分析性面試的看法，就像業界的許多人一樣，已經發生了變化。
在最好的情況下，這些問題是毫無價值的。在最壞的情況下，它們是歧視性的。
大多數強大的產品公司已經轉向結構化面試，強調工作樣本和沒有 "正確答案 "的情景上下文問題。
 

2. 強大的技術背景
我認識的一些經理堅持只僱用有電腦科學學位的PM。我沒有那麼勢利--也許是我自己接受的文科本科教育--但我確實傾向於那些曾經擔任過技術職務的人。
擁有紮實的工程背景，可以為PM提供兩個關鍵的工具：

1. 與工程師打交道的能力
2. 對驅動產品的技術細節的把握。

• 你為什麼決定從工程領域轉到產品經理領域？
• 擁有技術背景的最大優勢是什麼？
• 最大的劣勢是什麼？
• 當你從工程領域轉到產品經理領域時，你學到的最大教訓是什麼？
• 你希望你在做工程師的時候就知道什麼？
• 你如何贏得工程團隊的尊重？

3. "蜘蛛感 "的產品本能和創意
下一個類別是非常主觀的，難以評估的，也是異常重要的。
我堅信，某些人天生就有產品的直覺。這些人就是知道什麼是偉大的產品。他們並不總是正確的，但他們的直覺通常指向正確的方向。他們往往是某個觀點的熱情倡導者，有時會讓他們的同事感到懊惱。我曾有幸與許多這樣的人共事，這是產品經理的一個基本特徵。
它可以被調整，但不能被學習。
產品經理，尤其是在像網路這樣高度動態的環境中，涉及到很多小的決定。當然，有很多大的思考和戰略。但正是這些小的決定，讓一個偉大的產品經理與一個普通的產品經理拉開了距離。
當他們提出一些團隊中沒有人想到的方法，但當他們聽到這些方法時，每個人都會覺得很明顯，你就知道他們有 "蜘蛛感 "的產品直覺了。
在面試中評估產品本能，充其量是一種挑戰。但這是可以做到的。我經常做的一件事是檢查候選人在一小時的面試中是否完成了以下任務。

• 獨立地呼應了我自己對我的產品的一些擔憂：如果你是一個好的PM，你有一堆讓你對自己的產品擔憂的事情。也許它們是使用者介面的缺陷，缺失的功能，或需要解決的架構缺陷。這些都是你知道需要修復的事情。至少其中一些對於一個具有強大產品直覺的聰明的局外人來說應該是顯而易見的。我在採訪中尋找那個時刻，當我微笑、點頭並說 "是的，我知道--這也讓我們很抓狂"。
• 讓我對我的產品有了新的認識：可能是我從未考慮過的明顯改進，也可能是針對競爭對手的定位的新想法，或是他們遇到的需要解決的問題。當我從一個候選人那裡學到一些東西時，我知道兩件事。(1)他們不害怕發表批評性意見，(2)他們可能比我更聰明。我希望在產品經理身上看到這兩點。
• 讓我發現了一些新的有趣的東西：具有優秀產品直覺的人往往會比其他人更早注意到優秀的產品。如果我正在面試一個一流的候選人，我通常會在離開時發現一些新的和創新的東西。

• 告訴我你最近遇到的一個好產品。你為什麼喜歡它？[順便說一下，當候選人在面試中說出我的一個產品的名字時，我就會發瘋。在雅虎，如果有人告訴我他們最近遇到的最酷的產品是雅虎，我很難錄用他。 好悲痛。］
• 是什麼讓[此處插入產品]成功？[我通常會選擇一個受歡迎的產品，如iPod或eBay，它在一個擁擠的市場中輕鬆地贏得了消費者。］
• 你不喜歡我的產品的什麼？你會如何改進它？
• 我們在一年內會遇到什麼問題？兩年？十年？
• 你怎麼知道一個產品是精心設計的？
• 你曾經有過的最好的想法之一是什麼？
• 最差的一個是什麼？
• 你怎麼知道什麼時候該偷工減料以使產品面世？
• 你在使用者介面設計方面學到了哪些經驗？
• 你如何決定不建造什麼？
• 你最大的產品錯誤是什麼？
• 你覺得產品經理的哪些方面最沒意思，為什麼？
• 你認為自己有創造力嗎？

4. 贏得的領導力
產品經理通常是他們組織中的領導者。但他們通常沒有對他人的直接領導權。這意味著他們透過影響來贏得權力和領導。領導力和人際關係技巧對產品經理至關重要。關於領導力的書有上千本，所以我不會把這篇文章變成關於這個主題的論文（反正大多數書都是垃圾）。我發現背景調查是衡量領導能力的最有效方式，尤其是涉及與候選人共事但不向其彙報的同行和個人貢獻者的背景調查。但這裡有幾個我過去使用過的面試問題。

• 共識總是一件好事嗎？
• 管理和領導之間的區別是什麼？
• 你喜歡和什麼樣的人一起工作？
• 你覺得和哪類人一起工作比較困難？
• 告訴我一個團隊不團結的時間。你認為為什麼會這樣，你學到了什麼？
• 你如何讓一個團隊致力於一個時間表？
• 有人會做什麼來失去你的信心？
• 你對來自不同職能部門的人的管理方式是否不同？如果是的話，是怎樣的？
• 你在說 "不 "方面學到了什麼？
• 誰對運送產品負有最終責任？
• 你是否曾經遇到過你的團隊讓你失望而你不得不承擔責任的情況？
• 這些年來，你對錯誤的容忍度有什麼變化？
• 你先喜歡哪一個，好訊息還是壞訊息？
• 你在招聘方面的做法是什麼？

5. 引導多種觀點的能力
作為一個產品經理，需要戴上多頂帽子。
我經常開玩笑說，在很多時候，你的工作是為那些目前不在房間裡的人辯護--客戶、工程、銷售、高管、營銷。
這意味著你需要有能力做別人的工作，但又要足夠聰明，知道但不做。
偉大的專案管理人員知道如何引導不同的觀點。他們經常扮演魔鬼的代言人。他們往往不滿足於簡單的答案。在一次談話中，他們可能會告訴你這些要求在技術上似乎並不可行，而在下一次談話中，他們會問這對銷售人員來說有什麼意義。
有一個明顯的方法可以評估候選人從多個角度思考問題的能力--在面試過程中讓很多人參加。
我一直堅持認為，至少要有來自工程、設計和營銷的代表與潛在的專案管理候選人見面。
根據具體的角色，這個名單可以增加--售前工程、支援、開發商關係、業務發展、法律或客戶本身。
最終，任何將與這個人一起工作的人都應該與他們見面。
請注意，我並沒有說每個人都需要見他們。每個關鍵職能部門的一個精心挑選的代表就足夠了。
而且，這也不意味著每個人都要豎起大拇指--在面試過程中，隨著面試者名單的增加，很難形成共識，所以要適當考慮反饋意見。但是，沒有人能夠像銷售人員那樣判斷一個產品經理對銷售過程的理解程度。
我還強烈建議你對面試官做出具體的指示，比如 "我希望你能看到這個人對你在渠道開發中面臨的問題的理解程度，以及他們在現場對你的支援程度。" 以下是我使用的一些具體的產品經理面試問題（這些只是例子，請隨意替換功能名稱）。

• 你是如何學會與銷售合作的？
• 與客戶對接的最佳方式是什麼？
• 是什麼讓營銷人員心動？
• 你如何知道設計是在正確的軌道上？
• 產品經理應該如何支援業務發展？
• 你在管理上有什麼心得？
• 與高管們合作的最佳方式是什麼？

6. 給我一個運過東西的人
最後一個特點可能是最容易評估的。除非這個職位是非常初級的，否則我通常會僱用那些真正運送過產品的產品經理。我的意思是，從開始到結束，從概念到推出。沒有什麼比以前做過的事情更能說明一個人有能力運送偉大的產品。過去的業績是未來成功的一個標誌。甚至更好的是，它提供了一些有形的東西，可以在無形的海洋中進行評估。在檢查推薦信時，我總是確保與以前專案中的重要同事交談，特別是PM的經理和他們的工程和銷售或市場對應人員。(順便說一下，這些規則的制定是有原因的，正如我在第1條下提到的，我仍然會選擇一個聰明絕頂的PM，而不是一個經驗不足的PM，即使前者以前沒有發貨）。