產品經理如何有效推動工作

作者：@圖圖，BAT資料產品經理;專注資料產品、持續學習中;“資料人創作者聯盟”成員。

很多想做產品經理的同學在準備轉行or面試時，會花很多時間準備產品經理相關的技能知識，比如如何畫原型這種技能，最後發現原型畫的飛起，實際工作中更多的是在處理很多瑣碎的問題，而且很多時候會陷入扯皮背鍋的情況裡，所以比起硬實力掌握，已經or準備當產品經理的同學應該有意識多提升一些軟實力，比如產品經理該如何推動工作。

一、開會必有結論

1、帶著議題和討論內容開會，不做無謂討論

不敢多說，起碼在我看來產品經理每天都在80%解決別人的問題，20%解決自己的問題。當大家遇到問題時都會先說：去找產品定。所以產品經理的日程基本都是滿滿的全是會。有的會議是討論解決方案的有的是為了溝通對齊的，對於討論解決方案的會切記：

1)開會前整理當前問題及重點討論內容，避免思維發散;

2)會議把控好節奏，利用有限時間討論議題;

3)會議總結落實到人，讓參會人知道自己要做什麼;

二、拉領導對齊目標

遇到跟其他部門協作的工作，經常會遇到這個事情在我們部門是最高優的，但是因為依賴其他部門協作導致工作進度緩慢，像這種依賴其他部門協作的工作是非常容易遇到這種情況的，反覆跟協同部門溝通但是沒有明顯進展然後陷入內耗，這種情況出現的原因基本有幾種：

1)領導層面沒有對齊目標

這個目標對齊說白了，做這件事情是否對雙方部門都有收益及收益是否符合人力投入，如果這個層面大家沒談清楚那推動時肯定會出問題，因為你覺得最高優的事情在協同部門不是最高優，自然就會擱置你的工作。我的建議是可以每週組織大家同步進展or當前卡點，及時把風險暴露給領導再動態調整目標。

2)目標對齊後要有正式紀要or郵件同步

這樣做是為了在會議後落實各方責任及內容，避免後續因為職責扯皮。除了會議內容也要同步時間排期，這樣按照目標和排期推進起碼更有底氣。

3)定期同步各方進展

可以周或者雙週粒度同步，遇到需要集中解決問題的階段可以每天開站會，以站會紀要形式同步，保證進展明確且能及時暴露風險

三、做好潤滑劑的角色

產品經理是一個協作性的工作，需要跟多方打交道。比如開發階段研發反饋要延期，這時產品經理如果直接拿排期壓進展，會發現推進效果並不好，因為研發會跟你說很多實際問題(而大機率產品經理無法聽懂)，你會發現溝通來溝通去還是沒結論，甚至會搞的大家不愉快。而比較有經驗的產品經理碰到這種情況會先搞清楚幾件事：

1)搞清楚延期原因，是否插入其他事項，如果插入盡力協調

2)不懂技術的話可以找研發領導請教，理解技術難點

3)為了排期是否能接受其他方案實現

說了這些都是日常工作的一些總結，更多還是實戰中積累經驗。從自身經歷提煉經驗，把經驗內化成自身能力，指導自己的後續工作。還有一句任何工作大家最關注的是結果，而不是解決問題的過程，如果能加速解決問題的過程那會讓自己和他人在工作期間都會避免很多煩惱。