是什麼造就了強大的產品文化？ - Ken Norton

banq發表於2022-03-20

產品文化：是指實踐產品管理的環境，它受到業務的重視，並且 PM 可以茁壯成長。
定義很簡單：一個讓您完成工作並交付解決客戶問題的產品的地方。

有很多不同的方法可以實現這一目標，而不僅僅是文化。我們可以舉出許多我們認為是成功的產品組織的公司的例子，這些公司擁有截然不同的文化和開發方法。將Google高度以工程為導向的思維方式與Airbnb的設計驅動理念進行比較。
Google 和Airbnb都是 PM 可以茁壯成長的環境，並將非常成功的產品推向市場。我認識一些才華橫溢的 PM，他們喜歡在 Google 工作，但會討厭 Airbnb，反之亦然。兩家公司的產品經理都沒有“負責”。但兩家公司都認識到產品管理的價值，並始終如一地提供有助於業務增長的驚人成果。
 
因此，鑑於我們在強大的產品組織中看到了截然不同的文化，它們最共同的特徵是什麼？
Marty Cagan和Chris Jones在他們精彩的新書《EMPOWERED: Ordinary People, Extraordinary Products》中提供了一個包含三個一致主題的框架，用於識別獲勝的產品組織。他們很到位：
  1. 技術的作用： “絕大多數公司將技術視為必要的開支。相比之下，在強大的產品公司中，技術不是費用，而是業務。”
  2. 強大的產品領導力： “在大多數公司中，真正的產品領導力在行動中基本上沒有發揮作用。在大多數公司中，沒有產品戰略。相比之下，在強大的產品公司中，產品領導者是公司中最具影響力的領導者之一。”
  3. 授權產品團隊： “在大多數公司中，技術團隊並不是真正被授權的產品團隊，他們實際是功能團隊。它們都是關於實現功能和專案（輸出），因此沒有被授權或需要對結果負責。相比之下，在強大的產品公司中，團隊被賦予了要解決的問題，而不是要構建的功能，最重要的是，他們有權以他們認為合適的最佳方式解決這些問題。”


擁有所有這三個特徵並不自動導致一個成功的產品公司，但缺少一個或多個特徵幾乎肯定與薄弱的產品組織相關聯。
這也有助於說明為什麼從內部改變組織是如此之難，以及為什麼這麼多的專案管理人員無法做到這一點。
有多少專案管理人員能夠單槍匹馬地改變其企業對技術作用的看法？或者將產品的領導力納入到執行隊伍中去？我勸告產品經理，如果這些限制阻礙了你，最好是離開而不是向風車傾斜。
 
評估技術的作用，將技術是業務的地方與技術是費用的地方分開。
  • 公司是如何描述技術團隊的目的的？
  • 技術團隊向誰報告？是CTO還是CIO？這個人向誰報告：是CEO還是CFO？
  • 技術組織是如何描述的？僅僅透過使用諸如工程與 "IT"，或研發與 "成本中心 "這樣的術語，你就可以瞭解很多。
  • 其他技術和產品功能與技術組織的關係如何，例如：設計師在哪裡報告，專案管理人員在哪裡？
  • 高管們對技術組織的最大擔憂是什麼？是他們不能快速僱傭到優秀人才，還是成本太高？
  • 他們如何描述自己獨特的戰略優勢？他們是把工程創新作為一種差異化因素，還是作為一種商品和達到目的的手段？
  • 工程師和技術專家是否參與到PM的面試過程中？如果沒有，這是個不好的跡象。如果是的話，請問他們是否感到被授權了？
  • 該公司是否能夠從其他成功的產品公司招募人員？
  • 董事會中是否有技術領袖？

 
識別有能力的產品領導層，並將他們從產品領導層薄弱或不存在的公司中分離出來：
  • 產品團隊向誰報告？是否有一位高階產品領導人直接向執行長報告，或者PM團隊是服從於IT或市場等職能部門的？
  • 公司是否有將產品領導人提升到一般管理層甚至是CEO的良好記錄？董事會中是否有產品領導人？
  • 產品領導人有哪些特點是被重視的？他們是被視為創新者還是僅僅是行動者？
  • 誰擁有產品路線圖？它是銷售或一般管理部門的命令和控制職能，還是產品領導層擁有這個職能？
  • 產品領導人是否被認為是公司中最有權力的高管？
  • 在面試過程中，你是否有足夠的時間與產品領導接觸？
  • 當被問及產品願景時，他們是分享一個以客戶為中心的鼓舞人心的北極星，還是一套戰術性的功能和努力？

 
尋找授權的產品團隊（相對於功能團隊）。
  • 當被問及，公司是如何描述 "產品團隊 "的？誰包括在其中？
  • 專案和倡議從何而來？它們是由上級或公司的其他部門授權的，還是由產品團隊自己產生的？對PM來說，這是一個可靠的問題。"誰決定你的團隊接下來要做什麼？"
  • 當被要求描述產品管理的角色時，它是否聽起來更像一個戰術性的專案經理或工廠車間的主管？
  • 是否有PM在組織中成長並擔任執行領導角色的記錄？
  • 如何衡量一個產品的成功？誰來決定成功的標準？誰來衡量它？
  • 誰負責與使用者和客戶進行交流，並對所學到的東西進行綜合？
  • 如何組織產品團隊的章程是什麼：是圍繞要解決的問題或客戶需求，還是特定的產品表面、功能佇列或銷售人員？

 
作者Ken Norton是一名高管教練，他在 Google 工作了 14 年多，領導了 Docs、Calendar、Google Mobile Maps 和 GV（前身為 Google Ventures）的產品計劃。

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