隨著整體經濟環境的成熟，近幾年越來越多的行業從增量市場轉變為存量市場，產品間同質化競爭加劇；為求破局，企業紛紛著手修煉內功，在業務上做精細化運營，對於客戶體驗的關注度也是日漸提升，很多企業寄望客戶體驗成為下一增長曲線的新引擎。
然而，過去 B2B 企業的增長往往由強銷售驅動，管理層對體驗管理的重視程度不足，在體驗管理方面的發展遠滯後於 B2C 企業；倍比拓 2022 年的客戶體驗成熟度調研顯示，近七成的 B2B 從業者認為其所在企業仍處於體驗管理的起步和發展階段；相比之下 B2C 企業逾四成已進入完善和卓越期。
體驗管理成熟度也反映在企業內部的管理機制上，B2B 企業在體驗專責部門、高管參與度、體驗管理流程和考核機制等方面均顯著落後於 B2C 企業。
大眾對於體驗的關注和認知的加深也逐漸滲透至 B2B 的採購決策中，“倒逼” 企業加強客戶體驗管理能力。目前很多 B2B 企業已經意識到這一差距，並開始在體驗管理上投入更多的資源。本文基於倍比拓過往專案經驗，對 B2B 體驗管理做了進一步的思考和總結，並針對B2B 客戶體驗管理的特性、體驗模型的構成、解決方案建議等進行展開。
B2B 採購行為在參與人員、決策邏輯和需求關注點等方面均與個人購買存在較大差異，企業要想做好 B2B 的體驗管理，首先要了解其有別於 B2C 體驗管理的三大特性。
B2B 的採購決策關係到非常多的利益方，一次採購行為可能牽涉到公司管理者，採購負責人和使用者等多個角色，並且在不同型別的企業中，這些角色對於決策的影響各不相同。
根據 2021 年 B2B 買家報告中的資料，絕大多數 B2B 買家會有 2-4 人蔘與採購決策，超過兩成的買家會有 5 人及以上參與。永遠為所有利益相關者提供卓越的客戶體驗並不現實，這需要 B2B 企業制定特定的策略，有所取捨。
取捨的前提是對不同角色在採購決策中的影響力進行清晰判斷，例如在採購精密電子元器件時，作為使用者的工程師有最強的話語權，能夠一票否決其不滿的供應商；但當企業為員工購買節日福利時，核心決策人可能是負責採購的工會主席，作為實際使用者的員工對採購決策則影響甚微。因此B2B 企業在做體驗管理時須做好關鍵角色識別，做到有的放矢，不將有限的資源花費在無關緊要的角色上。
C 端顧客的決策鏈短且更具情緒化和主觀性，相比之下，B 端買家的決策過程更復雜，通常週期更長且涉及多個流程。在評估產品或服務時，採購者必須考慮公司層面更具體的要求，如內部合規考慮，財務和付款條件、服務水平、物流要求等；採購數額較大的往往還會以內部評議會或公開招投標的形式開展，有嚴格的流程控制和打分標準，這也使得B2B 的採購決策往往以理性為主。
但有人的參與就無可避免會有感性因素的存在，即使在更為理性的 B2B 採購中，參與人的主觀情感同樣會對決策造成一定的影響，例如作為個人消費者的購買偏好、對客戶經理的信賴度、對於品牌的好感等都會促使其給出更有利於供應商的判斷。根據 2021 年 B2B 買家報告的資料，超過 8 成的 B2B 決策者表示他們會更傾向於採購某一品牌，如果在進行供應商調研之前就對該品牌持有積極的印象。
定製化服務對於 B2C 業務而言是打造超預期體驗的常用手段，但對於 B2B 業務卻是客戶普遍的剛性需求。企業所提供的個性化服務，在 B 端客戶看來很可能是理所當然的，會直接影響其對於供應商的選擇。如果企業無法滿足，可能會極大影響錢包份額，甚至導致競爭出局。
從公司經營的角度來看，一味地去滿足客戶過於個性化的需求並不可取，一方面會帶來額外的成本支出，另一方面會加劇公司產品與服務的管理難度，難以實現規模優勢。如何做到運營效率和定製化需求滿足的平衡也是 B2B 體驗管理的一個難題，好的做法是能夠從客群出發，對客戶進行細分，使公司能夠為核心群體創造更為定製化的體驗。
但相比 B2C 行業成熟的使用者畫像研究方法，B2B 行業的客戶分群起步較晚，大部分企業在總部層面並無統一規則，具體定製化需求的滿足交由一線人員全權靈活應對。一線人員缺乏策略性的指導，通常憑藉自身業務經驗做出簡單判斷，也很難實現資源價值的最大化。
在 B2B 體驗管理三大特性的基礎上，倍比拓就影響客戶體驗的諸多因素做了進一步探究，綜合過去的案例共性，總結出包含三力與三感的 B2B 客戶體驗模型。
其中，產品力、價格力、履約力作為客戶的理性需求，更多的是對企業硬性綜合實力的評估，同時作為客戶體驗的基本項，是企業進入市場競爭的門票；
省心感，重視感、信賴感作為客戶的感性需求，更多的是對企業軟性服務水平的感知，同時作為客戶體驗的加分項，作用於客戶留存，將一次性生意變為可持續。
產品力是客戶體驗最直觀的來源，其影響主要體現在兩方面：一方面是產品的品質，對於專業性較強的產品如精密儀器，B2B 買家通常會有明確的品牌和引數標準，而對於專業性較低的產品如勞保用品，則主要依賴實際使用者的反饋。
另一方面是產品的種類，如果客戶需要的產品很多都沒有，客戶體驗會明顯降低。但從企業經營角度來看，一味追求種類的豐富會導致 SKU 管理困難，無法實現規模化優勢。如何實現這兩者之間的平衡，一是關注客戶常用產品的梳理，當一定數量的客戶有需求時要及時引進，不給客戶留下 “連這都沒有” 的印象；二是追求特色產品或自有品牌的引入，圍繞不同客戶群體打造 “人無我有” 的印象”。
B2B 採購的第一要義是成本把控，這一點在利潤空間相對較低的製造業尤為明顯，很多工廠的採購人員每年都會有 3%-5% 的降本指標。B2B 企業必須要滿足其客戶對於成本把控的需求，但要注意，有時過低的價格帶來的優勢並不如預期明顯，一方面是採購出於品質風險的考量不傾向於使用價格過低的供應商，另一方面是某一次過低的價格會增加採購人員在財務方面的解釋成本，下次採購時需要拿出足夠的證據證明為什麼價格上漲。
B2B 業務中，供應商向客戶提供的不僅是單一的產品和服務，而是綜合性的解決方案，這所需的交付週期通常更長，因此履約力在過程中造成影響也更大。在多數企業中，尤其是體制內的單位，履約力的影響甚至大過採購成本降低。
B2B 企業對於履約能力的建設重視度很高，但面臨的難題是不知道履約問題出在哪裡。在倍比拓過去的調研中發現，出於 KPI 考核的因素，大部分問題都被消弭在區域一線人員，呈現到企業管理層手中很可能只是一個經過美化的完美履約率指標。為解決這一問題，B2B 企業可著手增加與客戶的數字化觸點，如線上小程式確認、履約完成後的即時簡訊等，使用場景 NPS 對每次履約的反饋進行收集，同時結合履約率等運營指標，制定未來履約需要重點提升的方向。
溝通更簡單：減少採購在不同角色間居中協調所消耗的時間。B2B 採購的產品和採購流程都更為複雜，過程中往往由不同人員完成需求收集、下單、稽核、收貨、使用等步驟，採購角色在其中承擔大量協調的工作，B2B 企業應思考如何創造與客戶不同干係人的直接溝通觸點，降低採購角色在其中斡旋的難度和精力消耗。
過程更透明：做到價格、庫存、履約標準、訂單或問題處理進度的透明可追蹤。過程更透明一是保障了買賣雙方的資訊對等，二是能夠增強採購角色對其工作的精細把控程度，讓採購心裡更有底。
響應更高效：做到快速、穩定地響應客戶訴求，即使短時間無法解決也應給出準確的答覆。供應商的響應速度與客戶關係維繫直接掛鉤，在倍比拓的調研中有多位採購負責人表示，當自己的臨時加單需求能夠被及時響應，或提出的改進意見能夠被快速反饋至供應商管理層時，其好感度會大幅增加。
存在感是比省心感更深一步的感性訴求。採購人員的工作通常不容易被理解，做的好不會得到誇獎，出現問題時會遭到多方的質疑，大部分採購將自己時間精力花費在不出錯上，但其內心深處也希望他的工作表現能夠被領導看到，被員工認可。如果供應商能夠幫助採購打造其在公司內的 “存在感”，會極大增加客戶粘性。
這種做法在不同行業都有所應用，例如一些重視客戶體驗的公司會幫助採購人員整理降本的資料，或者分享同行業內其他公司的優秀經驗，通過這樣的方式幫助採購更好地向領導彙報，展示其工作成果。
B2B 業務中客戶經理通常會扮演重要的人際紐帶的角色，承擔著與客戶日常的溝通，問題的解決，客戶經理與客戶的關係往往影響著從產品到服務的整體體驗，甚至進一步決定客戶的留存。
在倍比拓對 B2B 客戶的調研中，有多位採購人員表示，因為當前客戶經理做事認真周到，很懂公司的需求，雖然單純從產品和價格來看該供應商不是最佳的選擇，但仍願意保持長期合作。因此 B2B 企業在對服務人員的培訓上需要花費更多精力，滿足客戶對服務人員的期待，建立信賴感。
1.理性需求出發，凸顯企業核心競爭力。在產品力、價格力和履約力等理性需求中能夠更好地聚焦，找出能夠形成核心優勢的環節。例如在企業福利禮品行業，京東藉助其自有物流打造差異化優勢，在履約環節更迅速、穩定，甚至能夠提供定製化的物流服務。在工業品領域，米思米聚焦產品力，以產品的精密度和定製化聞名，很多客戶抱怨其交貨週期長、價格貴以及服務流程繁瑣，但卻仍在持續採購，究其原因在於對米思米的產品質量更放心，以及在其他公司無法買到。
2.定位關鍵角色，針對性打造 “省心感”。藉助多角色客戶旅程工具，識別企業採購旅程中的關鍵決策者和使用者，重點滿足其 “省心感” 的需求。其中需要注意在建立合作初期和日常持續合作這兩個不同的階段中，關鍵角色可能會發生變化。以工業品採購為例，在建立合作階段，採購總監的決策影響最大，能夠直接決定是否進入供應商合作名單；但在日常持續合作階段，車間工程師的話語權不容忽視，其不僅直接關係到各供應商的錢包份額，還能影響合同到期後的續約。
3. 藉助客群細分，精準開展增值服務。為客戶提供超預期的增值服務有助於提升其被重視的感受，但這一過程成本投入高，且不同客戶需求差異大。企業應在做好客群細分的基礎上，為不同重點客群開展差異化的增值服務，才能實現可控成本內的價值最大化。以工業品採購為例，規模大的央企客戶採買的產品更復雜，希望有人能夠協助其溝通產品需求；規模小的民企客戶人手更精簡，希望送貨人員能夠幫助其完成理貨上架工作。
4.平衡數字觸點與人際觸點的關係。大多數 B2B 公司也在全力推進數字化，希望以此減少人力的投入，同時改進客戶體驗。但與 B2C 數字化不同的是，B2B 的數字化不應消弭業務人員與客戶的觸點，企業在提供數字化工具的同時應考慮原有業務人員和客戶的觸點是否會被損害，以及是否能夠帶來服務品質和人效的明顯提升。
5. 彰顯品牌內涵，拒絕 “大業務小品牌”。大部分的 B2B 企業都是銷售驅動，對品牌的重視度相對不足。在這種情況下，銷售人員的流動往往代表著客戶流失，從減少客戶流失方面來看，品牌是一個重要的抓手，也是企業的長期資產。因此，B2B 企業在關注硬實力打造的同時，也應儘早開展品牌建設，將企業理性的競爭優勢與感性的服務特色固化為品牌內涵，並在品牌建設方面進行彰顯，避免出現 “大業務小品牌” 的問題，即企業的產品銷量或口碑很好，但客戶對於企業品牌的印象不夠深刻，或與企業想要打造的品牌形象背道而馳。
震坤行工業超市是一家數字化的工業用品服務平臺，為客戶提供一站式的工業用品採購與管理服務，實現工業用品供應鏈的透明、高效、降成本。公司堅持以成就客戶為導向，自 CEO 到一線員工都將客戶體驗放在最重要的位置。
對於客戶的理性訴求，震坤行關注履約能力的建設。在全國總倉的基礎上設立各區域服務中心，解決最後一公里的服務及配送問題，確保產品能夠準時準確地交到客戶手中；為打造更極致的客戶體驗，其為有需要的客戶配置專職交付經理，為客戶提供分類、入庫、上架等 360 度無死角的服務。
對於客戶的感性訴求，震坤行致力於打造 “省心透明” 的服務感受。透過客戶旅程工具發掘不同型別客戶以及不同角色的需求關注點，針對性地提供增值服務，例如為採買種類更多的央企大客戶提供常用 SKU 梳理，減輕採購工作量；為採買專業性更強的行業客戶提供選品諮詢，幫助工程師解決技術難題。另一方面，堅持價格、產品資訊以及訂單追蹤的透明，增強採購人員對訂單的把控度，做到更省心。
滿足客戶理性和感性需求的背後是其組織文化的支撐，為持續優化客戶體驗，每次週會 CEO 都會與公司管理層共同傾聽客戶反饋，研究客戶體驗問題，同時在組織內推動 “以客戶為中心” 的文化建設，並設立專責體驗部門，希望客戶體驗能夠成為公司的 DNA。
在同質化競爭嚴重的存量市場，體驗管理已成為 B2B 企業在精細化運營中關鍵的一環；企業在進行體驗轉型時需要抓住兩點：一是認清 B2B 和 B2C 體驗管理的本質差別；二是在持續完善產品、價格、履約等硬實力的基礎上，進一步抓住客戶的感性需求，找到採購決策中最關鍵的人，提供有效的服務。體驗管理不僅只是追求 NPS / 滿意度數字的提升，更是要在有限資源下，藉助客戶體驗建立護城河，形成差異化競爭力，把一次性的交易打造成可持續的生意。
來自：beBit倍比拓
