我,第一次做專案經理,幹賠了

四猿外 發表於 2021-04-06

我第一次做專案經理,那是十多年前的事情了,當時給國家開發銀行做一個財務風險分析的系統,這個專案:

  • 金額:200 萬
  • 週期:起初定的 8 個月做完
  • 人員:10 個人左右。除了我之外還有,需求分析師 2 人;測試 1 人;Java 5 人(那時候還沒有前後端分離這個詞,前後端一起搞);BI 工程師 1 人。

專案啟動之後,我們專案組去國開行駐場,行裡給我們騰出來一間辦公室,辦公室不大,我們十來個人坐進去之後,滿滿當當的。

我們周圍的辦公室,也都被其他同行佔據了,比如神州數碼、用友、中軟……本來 IT 行業圈子就不大,這下大家離得就更近了。

離得近了,最方便的就是挖人。A 公司看 B 公司給國開行做了一個系統不錯,單子金額也挺可觀,A 公司動心了,也想搞一套系統賣給其他銀行。從零開始做一套系統,對 A 公司來說難度和成本都不小,現在爽了,有捷徑了:B 公司的人就在自己的眼皮底下,時間長了,物色一個合適的人直接挖過來……

有點跑題,繼續說我帶專案的事。

這是我第一次帶專案,第一次做專案經理。以前參加專案,我最多也就是專案的技術負責人,把技術相關的搞定就行了,主要負責搭建環境、資料庫表設計、選擇技術框架、制定規範、寫寫程式碼……

當了專案經理之後,我還是和以前一樣,絕大部分時間就是在小屋裡和大家一起悶頭寫程式碼、開發系統,除了每週和客戶開一次例會,基本上對屋子之外的事情不太關心。

幾方面原因:

  1. 認知不夠,我以為把專案按時完成,功能滿足需求,讓甲方正常驗收了,這個專案就算做好了。

  2. 我本來就是程式設計師出身,對技術之外的事情沒啥興趣——這個可能是技術轉管理的通病。

  3. 國開行裡領導太多,隨隨便便遇到個人就得稱呼“張處”、“李處”、“趙局”。我也奇了怪了,總行裡的領導這麼多嗎?本來乙方在甲方面前地位就有的低,再讓我巴結這些個處長們……程式設計師的清高讓我幹不出來這個。

就這樣,我們在小屋裡“閉門造車”了三四個月,專案時間差不多過了一半,我要把開發的系統給國開行甲方爸爸演示彙報一次。

在演示之前,我們自我感覺一切良好,進展順利,按我們的估計,至少可以提前一個月交付專案。

結果,彙報的時候翻車了,甲方爸爸一頓啪啪打臉:

  • 系統介面和互動設計,和銀行裡主流系統的風格不一致;

  • 賬號和許可權體系不能單獨存在,要用銀行裡已有的一套方案;

  • 部分功能過於繁瑣,使用門檻高;

  • 甲方對部分開源技術的穩定性存在懷疑;

  • ……

總之,這些問題意味著:我們之前做的大部分工作,需要改動甚至推翻重來,整個專案的前景蒙上了一層陰影。

這次暴露出來的問題,我肯定要承擔主要責任。就在我被打擊的迷茫和萎靡的時候,我的領導,公司的技術總監也知道了這件事,叫我回公司一趟。

回去之前,我做好了最壞的打算:被批評一頓、被擼了專案經理。

幸運的是,最壞的事情沒有發生,領導找我長談了一番,時間久遠,談話內容已經記不清了,大概內容就是理解我第一次從技術轉管理會犯錯,教了我一些帶專案的方法,相信我接下來能把專案做完……

不過,談話中領導的一句話,我到現在還記得清清楚楚:

專案成功的定義是什麼?一個成功的專案,就是讓專案的所有涉眾都滿意。

意思就是,成功的專案,是讓專案中參與的各方人員都感到滿意。

這句話徹底顛覆我的認知!我之前單純的認為把專案按時做完上線,客戶驗收付了款,專案就算成功了。

“讓專案的所有涉眾都滿意”,那麼我們專案的涉眾都有誰?他們滿意的標準是什麼?

我回到專案組之後苦思了好幾天,同時找銀行客戶、同事交流,後來基本想明白了:

甲方爸爸:毫無疑問,這是最重要的一個涉眾。對甲方專案負責人來說,他們最關注的是這個專案能按時上線,而且能解決業務痛點;同時在專案過程中他們要能完全掌控專案進度。這個專案延期或者沒做好,他們也不好交代。

系統的使用者:對使用者來說,就是要讓他們用著滿意,符合他們之前的工作習慣。

公司老闆:對老闆來說,他沒有指望這個專案能掙多少錢,他的主要訴求有兩個:1、通過這個專案讓國開行認可我們公司,爭取以後拿到更多專案;2、把這個專案沉澱成標準化的產品,將來賣給其他銀行。

團隊同事:首先,同事們不喜歡長期駐場做專案,畢竟不是自己的地盤,最理想的是有一個標準化產品(和老闆的目標一樣),以後再有專案,把產品給客戶短期實施就能搞定。另外,團隊裡大部分都是程式設計師,他們也需要技術提高、個人成長。

公司銷售:銷售和老闆的想法大概差不多,只不過更看重國開行眼前這個客戶,希望專案一期做完至少能先簽下來專案二期。所以他希望我跟他一起,多和客戶吃吃飯、喝喝酒,拉近一下關係。

想明白這些之後,後面就該我做出改變了。

比如,為了給銀行科技處的處長彙報工作,我和銷售一起在處長辦公室門口站著等,經常一站就是兩、三個小時。和銷售一起陪銀行領導吃飯聊天,給領導們解決電腦上的各種么蛾子問題……這些更是家常便飯。

這些我曾經牴觸的、不屑於乾的事情幹多了之後,甲方對我們的臉色明顯變好了。

再比如,為了讓甲方掌控專案進度,我們一兩週就迭代一個版本,主動去找甲方溝通確認。

另外,我發現有些事情是有關聯的。我在甲方這邊花的精力多了之後,在技術方面花的精力自然就少了。這就倒逼著我要把一些技術工作交給同事。隨著我責任和權力的下放,對團隊裡優秀同事來說,他們的技術話語權變大了,空間變大了,對他們來說也是個成長的機會。

其他的不細說了,最終這個專案的結果並不是特別圓滿,有好有壞。

壞的是,由於之前挖坑太深,專案最終還是延期了,8 個月的專案幹了 10 個月,專案小虧,大家的獎金也受損失。

好的是,專案上線之後使用者使用反饋比較正面,甲方專案負責人也比較滿意,專案結束後,順利拿到了二期的單子。

還有一個好事,專案結束後沒多久,我們專案組原班人馬真的搞出來一個產品,這個產品為以後專案實施幫了大忙。

我第一次做專案經理的經歷基本就講完了,最後再次把這句話送給各位:

一個成功的專案,就是讓專案的所有涉眾都滿意。

真的,這句話可以說是那次專案中,我收穫最大的一句話。一直到現在,不管是做專案、產品,還是做其他事情,我時不時的就會想想這句話。

希望這句話也能幫到你們。

我承認,很多時候讓所有涉眾都滿意,是很難的。朝著這個目標努力,最終達到“讓大部分涉眾基本滿意”,也算不錯了。就像考試一樣,不期望你能考滿分,但是你要去奔著考滿分去複習準備。


你好,我是四猿外。

一家上市公司的技術總監,管理的技術團隊一百餘人。

我從一名非計算機專業的畢業生,轉行到程式設計師,一路打拼,一路成長。

我會通過公眾號,
把自己的成長故事寫成文章,
把枯燥的技術文章寫成故事。
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