對話馬曉軼：騰訊遊戲2019鉅變前夜

騰訊高階副總裁馬曉軼面前擺著一份祕密名單。

這份名單有點兒像百曉生的《兵器譜》，由騰訊團隊歷時數年製成，上面列有自1990年以來全球最頂級的100多個遊戲工作室，他們是“核彈頭”、“全球遊戲製作能力的明珠”。

而現在，馬曉軼想讓騰訊遊戲也能躋身其中。


想和這些工作室扯上關係很容易。這100多個工作室超過半數都已經被微軟、索尼等大公司投資收購，騰訊完全可以憑藉買買買解決問題。

但想躋身其中不那麼容易。如今騰訊遊戲的全球使用者超過8億，年收入超過千億，已經是全世界最大的遊戲公司。可騰訊擁有全球最好的遊戲製作能力嗎？不太好說。

大部分商業公司不會在乎這點兒區別，但騰訊希望再進一步。近期馬曉軼接受了遊戲葡萄在內的多家媒體採訪，他說騰訊下一階段的目標，是要從世界最大的遊戲公司，變成世界最強、最好的遊戲公司，取得跨平臺、跨地域、跨品類的成功。

為了實現這個目標，騰訊遊戲正在進行一場隱祕而巨大的變革。

“國內一半，海外一半”

一名GM（總經理）告訴葡萄君，今年他親耳聽到集團高層告訴大家，未來騰訊遊戲的收入要國內一半，國外一半。“他不是在放狠話，神態很自然，這說明全公司的高層肯定都有共識了。”

國內一半，國外一半是什麼概念？今年Q3是騰訊出海成績最好的一個季度，《PUBG MOBILE》和《使命召喚手遊》席捲全球，財報稱其“國際化程式令人鼓舞”。但距離目標仍有較大差距：騰訊遊戲的Q3收入僅有10%來自海外。

然而馬曉軼稱，騰訊不希望依靠大規模買量，“低附加值”的出海戰術，也不希望只成為世界第一的“手遊”公司。他們希望憑藉核心玩法和基礎品質，在不同平臺、不同地域、不同品類都取得產品成功。

為此，騰訊這艘鉅艦必須離開寧靜的港灣，去更廣闊的海域，和那些最熟悉水性的船隻競爭。

正如前文所說，在那份100多個頂級工作室的名單中，有10多個已經關閉，10多個由索尼、微軟等大公司自建，剩下的基本都被大公司投資收購。如此推導，如果騰訊想擁有自己的核彈頭，同樣需要兩條腿走路。

根據三文娛統計整理，2018-2019年，騰訊顯著加快了投資併購海外PC、主機遊戲研發團隊的速度。藍洞、Kakao、育碧、Grinding Gear（《流放之路》開發商）、Fatshark（《戰錘：末日鼠疫》開發商）、Sharkmob（CEO為《全境封鎖》執行製作人）都是在這個階段達成的合作。


藉由投資，一方面騰訊的自研專案獲得了更多支援，比如在《和平精英》的研發階段就有Epic的工程師常駐；另一方面，騰訊也藉此機會向被投公司學習，思考如何提升自身的研發實力。

一次在與育碧的交流中，騰訊發現他們內部有一個3個人的小團隊，做了12年遊戲，一直在研究在大風、雨雪、春夏秋冬之下，如何製作逼真的電筒光照效果。這個例子讓馬曉軼印象深刻，和這些積累雄厚的3A老炮相比，騰訊仍舊有很大的發展空間。

騰訊要如何補足這些短板？如果用結果倒推過程，騰訊應該面向主機、PC平臺，研發付費+DLC商業模式的3A遊戲。

但馬曉軼不認為這是非此即彼的選擇。在他眼中，遊戲公司和《三國志》中的武將有點兒像，手遊公司在核心玩法嘗試和快速迭代上的屬性更高；3A公司在基礎品質、生產力、玩法和IP上的屬性更高。而騰訊不想受困於這些套路，它想找到一種排列組合的辦法。

免費內購和付費購買+DLC的付費模式能不能融合？有沒有一種玩法和IP適合多個平臺？騰訊能不能在保持現有優勢的前提下，獲得“核彈頭”式的研發能力？



“3A能力建設會”

幾個月前，騰訊遊戲的高層牽頭，叫上幾個SG（自研工作室群）的主要負責人，在深圳開了一場“3A能力建設會”。結果因為會上沒人說得清3A是什麼概念，會議的主題變成了“自研能力升級”，另找時間重新開了一次。

這場會議決定了自研業務變革的方向：是不是3A不重要，重要的是要做到四點：高的基礎品質、高的production value（產值，或者說生產力）、好的玩法、好的IP（包括故事背景和角色塑造）。

其實此前北極光工作室群的《無限法則》，和NExT Studios的《重生邊緣》已經在朝這些方向嘗試。前者由北極光總裁於海鵬親自帶隊，美術品質對標的就是3A大作；後者還在研發當中，製作人為曾在上海育碧和蒙特利爾育碧工作多年的Clark Yang，他們試圖建立一套IP構建流程，還嘗試了光線追蹤。


這兩款遊戲代表了騰訊的嘗試思路：它們有世界觀，有超過正常端遊的美術品質，但暫時沒有單機敘事的內容，玩法都是大世界多人競技。

除了工作室自下而上的嘗試，騰訊還準備做更多自上而下的牽引和幫助。

以技術為例。外界往往認為騰訊戰略的核心是“賽道”，但馬曉軼稱賽道背後的品類對應的關鍵詞才是核心。例如戰術競技的關鍵詞，在於多人、沉浸感和自由度。“多人”需要好的目標感做牽引，沉浸感和自由度又需要一個細節足夠豐富，可探索和自由行動的大世界。前者需要良好的遊戲設計，後者需要積累大量核心技術。

為此，騰訊梳理了未來5-10年的重點方向，確定它們需要什麼核心技術，設立專門的研發小組，為工作室提供彈藥。這些專案的主題都非常細微，例如“如何讓動物的動作看起來更自然”，或者“如何自動渲染大地圖上的路徑、水和土地邊緣”。

這一舉措看似簡單，實則影響巨大。由於騰訊給各個工作室以足夠的自由度，以往中臺往往只存在於每個工作室群，甚至每個工作室內部，”重複造輪子“的情況難免發生。但這套新的機制鼓勵每個工作室群的技術專家牽頭，和其他工作室群的人員合作，共同享受研發成果。

不過這些技術積累只關於基礎設施，更上層的技術問題依舊需要各個研發團隊自行解決。團隊也有決定權，不會被強迫使用公共技術。馬曉軼解釋，“這不是一份主廚推薦選單，這是一個自助餐的餐檯。”

儘管牽扯巨大，但技術只是研發能力升級的一個側面，敘事能力積累、IP建設、生產流程優化、玩法創新同樣是突破的重點，這意味著騰訊的自研方法論必須經歷一輪巨大的迭代。

“Spark More 去發現，無限可能”

馬曉軼說，騰訊遊戲正在面臨一個全新階段的起點。

11月21日，騰訊遊戲改變了自己的品牌形象，把“用心創造快樂”的slogan，換成了“Spark More 去發現，無限可能。”只看表象，這個中英雙語的slogan說明騰訊把海外市場擺在了新的高度；再深入分析，“無限可能”暗示了騰訊遊戲前所未有的野心。

新slogan“Spark More” 將牽引騰訊內部在五個層面發力：探索新的玩法、探索新的技術、滿足更多人群在娛樂之外的需求、承擔社會責任，以及和全球合作伙伴一起，創造具有更復雜可能性的平臺。這些對可能性的探索會至少持續5-10年。


騰訊強調的不只是“創新”，而是“可能性”。其區別在於，前者往往是具體業務的戰術操作，而後者關乎一家公司、一塊業務的邊界。我知道這些詞很大，但在討論騰訊的時候你很難逃避它——在遊戲產業升級和全球化競爭的背景下，騰訊遊戲未來的邊界到底應該放在哪裡？

回顧騰訊遊戲發展的十幾年，你很難摸清楚它的邊界。代理海外PC遊戲、自研PC遊戲、進軍移動遊戲、精品手遊、極光計劃、NExT Studios、WeGame、功能遊戲、和海外主機遊戲廠商的合作（比如與任天堂Switch的合作等）、和任天堂Switch的合作……它已經在考慮更多跨平臺、跨地域、跨品類的事情。

5G、雲遊戲、VR、AR會給遊戲產業帶來什麼變化？谷歌、亞馬遜等國際巨頭已經陸續進入遊戲行業，騰訊又該如何安放自己的位置？我們還不知道。正如馬曉軼所說，如果想成為全球最強的遊戲公司，他們還需要很多前期準備和漫長的過程。

但可以肯定的是，這個年收入千億的龐然大物，已經悄悄把自己置身於一場巨大變革的前夜當中。

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以下為對話馬曉軼的主要內容，為方便閱讀，內容經過刪減和調整：

研發：“變成世界最強、最好的遊戲公司”

騰訊遊戲上週剛剛做了品牌升級，這和你們今年的整體表現有關嗎？

馬曉軼：我們這個品牌升級是為未來做更多準備，我覺得（騰訊）今年表現挺好的。

騰訊內部會不會有新的策略和打法，適應這個新的品牌？

馬曉軼：這是一個新階段的開始。按照收入來看，騰訊遊戲是世界最大的遊戲公司，但我們清楚，自己肯定還不是最強、最好的遊戲公司。所以我們下一階段的目標，是希望騰訊能從世界最大的遊戲公司，變成最強、最好的遊戲公司。

如果要實現這個目標，就要有全球化的視野和佈局。所以對內我們比較激進地提出，希望有一天國內和海外一半一半。

但我們不希望低附加值地走向海外。很多公司主要是靠大力的市場推廣，但我們更希望在產品層面取得全球成功。我們內部稱之為“核心玩法的演進+基礎品質的演進”。我前兩天看到某個媒體（遊戲葡萄）採訪我們幾個同事，說3A遊戲的話題，那篇文章比較能還原我們內部的討論。

舉個比喻，你造一棟樓，既需要很好的設計藍圖，也需要很好的鋼筋水泥。在中國市場的早期階段，大家對鋼筋水泥沒什麼講究，主要靠對藍圖的探索制勝。但現在我們必須重視鋼筋水泥，才能取得全球成功。

鋼筋水泥具體指什麼？在哪些賽道能跑起來？

馬曉軼：大家可能聽說我們內部有賽道，但其實賽道只是結果。我們看好未來的一些玩法都有關鍵詞，比如動作射擊會給大家更多的沉浸感和自由度，這才是核心。可能在未來，自由度會是一個非常重要的關鍵詞。

再比如“多人”也是關鍵詞。多人不是人越多越好，而是說怎麼讓二十、三十、幾百、幾千人，都有更好的互動體驗？這裡面一個重要的點是“目標感”。比如《魔獸世界》的大型副本就通過Boss、AI設計，讓大家有不同的分工，被目標感很好地牽引。

以前的射擊遊戲也有多人對戰，但《和平精英》這樣的遊戲更好地設計了規則，讓更多人在一起，擁有更好的目標感、節奏感，所以我們看好“有更強目標感的多人遊戲。”

為了做到這些關鍵詞，你需要做出很多努力。比如自由度需要一個細節豐富，行動自由，讓大家有更多探索空間的，足夠大的遊戲世界，這需要很多核心技術的積累。

現在我們內部提煉了一些未來5-10年，新的遊戲方向最需要的核心技術，會設定一些研究專案，準備好鋼筋水泥。

但現有的KPI制度和鼓勵競爭的制度，能讓各個工作室群慢下來做積累嗎？

馬曉軼：稍微糾正一下，我們並不是一家非常KPI驅動的公司，不知道為什麼外界有這麼一個印象。強KPI驅動的遊戲公司至少有幾千家，但並不是每家都驅動成功了，怎麼做出最頂尖的產品才是最重要的。

想做出最頂尖的產品，就需要工作室有更強的內驅力。所以我們會給一線團隊很高的自由度，在市場環境下，自由度足夠高之後大家就會相互競爭，這很正常，我們並不反對。

另外大家會討論騰訊的中臺建設和技術貢獻問題。我們內部很認真地討論過，因為我們有很多遊戲有類似的技術需求，我們又投資了世界上最大的遊戲中介軟體。

也有一些公司會強制團隊使用某種技術，但這個團隊有自己的需求和歷史，哪怕技術很好，結果也會是災難性的。所以做決策不能非黑即白，需要權衡考慮。

我們的原則是，大家一定要用到的基礎設施，我們都是共用、打通的，我們的自研管理部和很多部門都會準備資源。但這不是一個主廚推薦選單，而是一個自助餐的餐檯，團隊需要你就拿，不需要你就不拿。

會優先積累什麼東西？

馬曉軼：比如敘事能力、工具集，還有一些非常細的技術。比如有一個技術是怎麼讓遊戲裡動物的動作看起來更自然，還有一個專案，是自動渲染大地圖上的路徑、水和土地邊緣，讓它們看起來更自然。我們希望自助餐檯越來越豐富。

現在很多媒體寫騰訊內部架構的壁壘，它會不會影響中臺的建設？消除這個壁壘困難嗎？

馬曉軼：大家要客觀來看。如果你需要讓工作室群更獨立，你就要讓他們有更多的閉環，這意味著他們會有更獨特的價值取向、做事方法。理念原則，這就是大家說的壁壘。

但如果消除掉這些壁壘，就意味著消除掉大家的個性和自主性，這不是我們想要的。大家不會覺得暴雪和動視有壁壘，大家只是各自有不同的方向。

剛剛您說騰訊希望成為全球最強的遊戲公司，但騰訊在手游上已經是最強的了，比騰訊更強的都在主機上，而且都是買斷+DLC的遊戲。是不是品牌升級後，你們要進軍不同的商業模式？

馬曉軼：我們沒有把自己只限制在移動遊戲上。其實我們是做PC遊戲起家的，進移動遊戲市場還比別人晚一些。

現在各個平臺，各個商業模式都有自己的優缺點，並不是一個固化的格局，未來的變化還有很多。

比如買斷模式要玩家先付費，那就要先用品質說服玩家，所以他們更注重長板；而免費模式是玩家玩到遊戲之後才決定是否付費，那它可能長板不長，但短板一般補得都比較高。

這兩種模式有沒有融合的可能？有沒有可能在未來創造出第三種模式？我覺得也完全有可能。過去2年裡，行業商業模式最大的創新是Battle Pass，它就是兩者中間一點兒的模式，我們期待未來有更多這樣的模式。

倒過來說平臺。移動遊戲面對的是更大的使用者群，但它螢幕小，碎片化，操作也有限制，所以在製作故事、IP、人物甚至核心玩法的時候，開發者不能發揮100%的實力，這方面PC平臺有更大的優勢。那更好的方法，就是融合各自的優點，跨平臺開創玩法和IP。

所以我們對未來的探索非常開放，而且已經有了很多行動。包括我們今年宣佈和Switch的合作，也是希望在這個領域有更多積累。

出海：“一旦成功，它應該是一個非常大的成功”

您剛才提到騰訊未來是海外和國內一半一半，但現在海外和國內差距還是蠻遠的。你們有什麼具體的目標和路徑去實現它嗎？

馬曉軼：我們覺得最重要的還是產品。

我們在海外正在加速投資研發公司，而且有多起投資和收購是針對傳統PC領域的研發公司，希望幫助他們開發下一代的遊戲。

剛剛也說了，我們還會投資一些面對全球市場的產品。我們還有很多合作伙伴，包括近期推出的《使命召喚手遊》，我們不希望這些產品只是把IP搬到手機上，讓大家賺錢，我們還希望通過這些戰略合作伙伴，一起探索新的商業模式和遊戲玩法，做出可以融合的產品。

我們在全球還有更多佈局，比如印度、中東、美國等等。過去一段時間裡，從發行能力到研發能力，我們都已經在全球鋪開。

關於佈局全球還有更明確的邏輯嗎？

馬曉軼：比如說大家感興趣的3A話題。我們盤點了全球從1990年到現在，真正有3A製作能力，值得放在最前列的工作室，差不多有100多個。他們是全球製作能力的明珠，可以被視作“核彈頭”。

這100多個工作室，有10多個已經關掉了；不到20個由索尼、微軟等大公司自建；在過去20多年裡，有近50多個被投資、收購；在過去3年裡，大概又有10多個被其他大公司投資、收購，其實剩下的並不多。

一方面我們希望繼續投資併購，另一方面我們也希望有一天，我們中國的工作室，包括騰訊團隊，也包括合作伙伴能夠進入這個名單當中。如果要看中國在未來全球遊戲行業格局中的位置，就要看在這個名單中，中國的、騰訊的團隊數量能有多少，這是一個非常關鍵的數字。

你們還從名單裡發現了什麼啟示？

馬曉軼：我們發現他們有幾個共同的特性：

第一、團隊大概率有很長的歷史，一般是10年以上；

第二、團隊一定做了至少三款完整的遊戲，不一定都成功，但團隊的主要成員在這10年彙總相對穩定，彼此知道彼此的技術、創意極限；

第三、有足夠的技術門檻，在引擎、工具集等方面有很多積累；

第四、想做什麼，能做什麼，應該做什麼，團隊內部有一個比較好的平衡。


騰訊10年前就做過波士頓工作室，但後來也不了了之了。現在你們又開始做全球化，兩次的差異在哪裡？

馬曉軼：當時我們對行業的理解不夠。比如波士頓工作室就各種不符合剛剛說的幾個特點，它的歷史很短，團隊成員沒有完整的合作經驗，手裡也沒有自己的工具集。

但今天我們已經和很多公司有了很長時間的交流，比如我們2007年就投資了Riot，這些合作會幫助我們更好地理解行業。

韓國遊戲行業比中國遊戲行業發展得更早，他們在PC上做了很多網遊，但至今沒看到他們有特強的3A遊戲出現。您怎麼看？

馬曉軼：完全不一樣，很幸運，我們有全世界最大的市場。

玩《星際爭霸》，如果你主基地有一個大礦，你就可以認真建設基地，不用馬上出去開分礦。這是完全不一樣的打法，我覺得並沒有可比性。

您剛才說了非常多的3A問題，騰訊會不會太在意3A了？

馬曉軼：我們內部並不想提3A，3A很難定義。我們內部的說法是高的基礎品質和production value，再加上IP和玩法，是這四個重點構成了世界頂尖遊戲。我們的確很在意這四個方向，也許大家聯絡起來之後，會覺得騰訊很在意3A。

騰訊為什麼要收購Supercell？它做的遊戲應該不符合這些重點。

馬曉軼：Supercell的重點是它可以用非常快的迭代速度，嘗試很多核心玩法，它有非常獨到的管理體系。

我們的思路很開放，Supercell很成功，歷史上也有人靠技術和品質成功。就像三國遊戲的武將一樣，幾項數值特別高，他們就成功了。但我們沒有套路地看待這些，我們更希望用更開放的方法，通過更多排列組合，做出玩家更喜歡的遊戲。

外部還以為騰訊是為了做主機遊戲。不過現在全球主機遊戲橫盤了，不怎麼漲。

馬曉軼：其實不是。而且主機市場還可以，還是兩位數的增長。

在自研這塊，您剛剛說在海外投資、建IP，這相當於抄近道。那在不抄近道的自研上面，這條最難的路怎麼走？

馬曉軼：稍微解釋一下。我剛才說的這個名單，100多個團隊大部分都在大公司手裡，真正是大公司自建的只有10幾個。投資有一個好處：讓最優秀的開發人員拿到最多的資源。這是一個資源匹配的過程，也是全球遊戲行業的運作模式。

我們是兩條腿走路：一方面希望把好的團隊納入到我們的生態系統裡，另一方面也要自建團隊。

大家看到我們做《和平精英》，速度又快，質量又高，這離不開Epic這樣的合作伙伴的支援。他們派了專門的工程師團隊常駐，幫助我們調整產品。

再比如我們投資育碧之後，和他們在研發方法論、工具開發上有非常深入的交流。他們在某些點上做得非常非常深。

育碧他們有一個3個人的小團隊，做了12年，專門做一個技術：在各種場景下的電筒光照效果。比如春夏秋冬、雨雪大風，光怎麼照，要有多少灰塵，怎麼才能顯得更真實。如果有一天中國的團隊也能進入這個陣營，我們就知道怎麼彌補這些差距了。

倒過來看中國。除了遊戲內，遊戲外也很重要。如果看《英雄聯盟》，是它的玩法、賣皮膚的商業模式、電競賽事體系一起定義了MOBA。那怎麼做電競，擴充新的商業模式？在這方面我們也可以幫助海外的頂尖遊戲公司。

很多遊戲廠商都在出海，你覺得現在中國遊戲行業處在出海的哪個階段？

馬曉軼：很難回答。全球市場非常大，包括了不同的地域、平臺和型別。比如從玩法上分，RPG佔全球整個份額的15%，體育佔18%，射擊佔38%；從平臺上分，主機佔40%，PC佔15%，移動佔45%-50%。

現在國產遊戲在某些區域，某些遊戲型別和某些平臺上有一個不錯的開始，但未來如果想在全球佔據更高的份額，我們需要把眼光放得更開一些，要跨越這些分割的玩法、地域和平臺。


相對來說，騰訊的出海節奏似乎更慢一點。

馬曉軼：我們會按照自己的節奏去做。剛剛說我們希望全球化的成功不是大，而是強。這不是很容易，或者很快速就能達到的，它需要有很多前期準備工作，需要長時間的開發過程。但一旦成功，它應該是一個非常大的成功。

我們希望未來我們每一款帶到海外的產品，都有足夠大的衝擊力，能對行業有影響，對我們未來的長期成長有幫助。

你覺得現在騰訊已經有國際化的基礎了嗎？

馬曉軼：對，其實我們已經進行了很多年。

未來：“這個行業的增長點非常非常多”

最近中宣部發布了對未成年人遊戲的新規。未成年人保護的問題對騰訊的影響可能沒那麼大，但對中小遊戲公司的影響可能比較大。

馬曉軼：確實有一些公司會感到壓力。但我個人認為這是一個市場擠泡沫的過程。

對比中國和美國的遊戲產業，兩個地方的遊戲業總產值接近，但美國的從業者大概在27萬-28萬，而中國最高峰時，比如3年前是100萬-120萬；美國遊戲公司差不多有3000家，中國最多的時候有超過1萬家。

所以我個人認為，壓力並不是任何限制造成的，而是中國遊戲從過去矇眼狂奔的階段，迴歸到了成熟市場應該有的量級。在這個市場中，大家會更理智地看待專案和行業，而有能力做高品質產品的人更容易成功。

我們會覺得總量控制之後，你們的產品越來越穩妥，保守，在意成功率。

馬曉軼：有嗎？

講得實在一點兒，你們可能更傾向於大IP和成熟、被驗證過的玩法。

馬曉軼：這不是這個環境造成的，而是使用者的變化造成的。你看全球市場，也是成熟的IP會更吸引使用者，這是客觀的市場規律。

你們會不會覺得，這種開發模式和創新是兩個方向？

馬曉軼：不會。IP進入市場已經很多年了，成熟的續作正在不斷延伸，但它並沒限制新玩法的出現。只是說真正推動行業前進的，大的玩法的變化不是每年都能出現。

盤點過去20年，2000-2001年的CS，2004-2005年的《魔獸世界》，2009-2010年的《英雄聯盟》，這樣的遊戲每隔4-5年才會出現一次。質比量重要，所以你剛剛說的這一點沒有影響。

你們怎麼看接下來一年遊戲行業的發展？還會有新的東西出來嗎？

馬曉軼：首先還是要看有沒有機會出現新的玩法。剛剛說可能每隔4-5年就會有一個比較大的玩法，而現在戰術競技品類已經是3年前出現的，所以未來2-3年，很可能又出現一個全新的大的玩法，幫助整個行業成長。

除此之外，很多細分領域不斷擴充套件，有更多的女性使用者，玩家年齡也在不斷上漲——所以我們看到策略和動作遊戲的增速很快。我覺得這個行業的增長點非常非常多。

您剛剛說的都是展望，有沒有經歷困難？

馬曉軼：何必這麼說呢，要過年了，大家不是應該開心一點兒嗎……很多點肯定都很難，每次我們要進入一個階段，都要做一堆我們從來沒有做過的事情。但我們一直都是這麼幹活的，我倒覺得還好。

作者：樑子&托馬斯之顱
來源：遊戲葡萄
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