老牌遊戲公司沉迷做教育，這塊業務年營收超25億元

從《幻靈遊俠》、《征服》到《魔域》，70後、80後資深遊戲玩家們對網遊最初的集體記憶，都來自網龍。

1999年，中國第一波網際網路公司創業潮湧起。彼時，網龍以網際網路遊戲起家，推出了多款網遊，之後打造了第一網路遊戲門戶17173.com，以及智慧手機服務平臺91無線。2013年，網龍以19億美元的價格將91無線業務出售給百度，成為當時國內網際網路領域的最大併購案。

遊戲業務持續帶來穩健現金流，網龍開始尋找下一個盈利增長點。教育業務逐漸與遊戲並行，成為網龍的業務支柱。根據網龍2018年全年財報，教育業務營收同比增長21.9%至25.66億元，佔公司總收益的比重達到50.9%。

按照網龍的規劃，公司旗下教育業務未來將分拆獨立上市。網龍CEO熊立博士向《21CBR》記者表示，公司的發展目標是用三至四年時間，打造一家百億美元市值的教育公司。


併購彌合差距

與多數遊戲公司開拓新業務時選擇佈局泛娛樂產業不同，網龍選擇踏入此前並不熟悉的教育領域。

這條路並不好走，2010年成立教育業務子品牌“網龍華漁教育”後，網龍經歷了三年的業務摸索，直到2014年，教育板塊營收為3284萬元，佔總收入的比重僅3.5%。

熊立回憶，2014年7月他加入進公司後沒多久，公司就推出了與富士康合作生產的中小學生專用教育平板“101同學派”。這款投入了超過2億元的學習型平板電腦，擁有“視距保護專利”，視線距離低於40釐米會自動提醒，並配備了電磁筆和教輔功能。

這次硬體上的嘗試差強人意，對於擅長數字內容、軟體開發的網龍而言，做軟體與做硬體的思維模式全然不同。軟體的修改更新很快，而做硬體設計，即使改個螺絲釘也會影響到生產線上幾千萬元的投入成本。同時，若公司不掌握硬體的核心技術，產品成本很難降低。

“那時公司做教育還處於起步階段，摸索往哪個方向可能會有新突破。”熊立說。

一邊強化自我研發能力，另一邊網龍開始通過投資併購的手段彌補在內容、平臺、硬體等方面的不足。自2015年起，網龍加快了在海內外併購的步伐，先後宣佈收購智慧語音技術提供商馳聲科技、教育解決方案提供商普羅米休斯，隨後又投資了加拿大全息影像技術公司ARHT Media，並進一步調動資金收購了專為兒童提供教育遊戲的美國公司JumpStart，以及美國線上學習社群Edmodo。


熊立表示，多起併購均基於雙方優勢互補，網龍將積累了近20年的數字內容開發能力、工具開發能力與併購的公司深度整合，從而打造更強的競爭力。

以普羅米休斯為例，這家老牌英國線上教育公司最有名的是互動電子白板產品，收購前，其業務已陷入連續虧損狀況。併購之後，網龍將自身的技術、內容、應用融合至電子白板產品上，增加其附加價值，並免費開放教育社群資源。

2017年普羅米休斯開始扭虧為盈，2018年其營收達22億元，同比增長25.9%，錄得淨溢利人民幣1.52億元。普羅米休斯的使用者數、使用者參與度亦大幅提升，目前是全球最大白板提供商之一。在不少海外國家，電子白板產品的毛利率超過了25%。

在對外併購與自行擴充的“內外兼修”下，網龍搭建起學前教育、基礎教育、高等教育等六大模組的終身教育生態系統，目標群體擴充套件到全年齡段。儘管業務多元，但聚焦課堂仍是貫穿始終的主線。

“在產品維度上看，我們只專注課堂教學，有別於其他線上教育公司更關注的教輔、課後或培訓班。網龍想做的是，如何利用技術、模式讓教學過程更有效。”熊立說。

全球進擊野心

多次海外收購帶來的不只是軟硬體技術與成熟產品，還為網龍的教育出海開啟了市場渠道和客戶。目前，普羅米休斯在歐美等地擁有150多個國家的線下銷售渠道，線上學習社群Edmodo的總使用者數超過1億人，遍佈190多個國家的40萬所學校。


近幾年，網龍海外業務的擴張速度明顯加快。2018年3月，網龍以智慧教室解決方案拿下莫斯科1.3萬間教室的訂單，預計到2020年將在莫斯科佈局4萬間教室，這幾乎是莫斯科所有的教室數量。2019年推出的新教育產品集裝箱式教室（Pop-up Classroom），獲得了奈及利亞政府1萬間的採購訂單，並與埃及政府達成合作，未來三年內，埃及將完成26.5萬間集裝箱式教室的搭建。

據熊立介紹，集裝箱式教室搭載了網龍旗下多款教育產品和平臺資源，安裝只需幾個小時，適用於沒有固定教室、教師資源分配不均的地區。

在教育業務板塊，海外市場貢獻了約八成的營收。網龍2018年財報資訊顯示，公司在美國、俄羅斯、英國、德國的教育年收入均已過億元，其中美國地區突破10億元。同時，在中國市場的教育業務營收為3.07億元，與海外市場的收入水平仍存在差距。

“國內市場以數字教育內容生產、工具開發為主，戰略重點放在提升使用者基數上，101教育PPT等產品的推廣基本免費；國外則以硬體設計與生產為主，我們輸出的是整體解決方案。”熊立表示，公司To B的商業模式以及國內外不同的市場機制，決定了教育戰略制定的差異性。

以“打造全球終生學習社群”為目標的網龍，在全球化擴張的路上狂奔。但在教育巨頭、網際網路公司紛紛押注To B教育領域的背景下，如何應對外部競爭，強化產品迭代開發能力，依然是不小的挑戰。

在熊立看來，提早多年佈局教育整體解決方案，是網龍的核心壁壘。“過去幾年，絕大部分教育企業走了另一條路，即從傳統的線下培訓轉向線上培訓，做課堂、教室的技術改造的公司極少，這是個苦活兒。”另一方面，網龍已與多個“一帶一路”沿線國家開展深度合作。

熊立感嘆：“教育就兩個字，但包含的業務領域太龐大了。即使你只佔1%的市場份額，都能成為千億級公司。”


作者：何己派
來源：21世紀商業評論