王明蘭 --原華為、微軟創新與轉型教練、華為雲SaaS產品總監，著名精益&敏捷轉型專家
VUCA最早來源於冷戰時期，在現代世界意指商業世界越來越不確定性，越來越易變，越來越不可預測，我們已經進入到了VUCA時代。
我們再也不能用原來的那種傳統的、計劃驅動的方式來工作，因為時代的不確定性，所以大家要擁抱變化。敏捷本身也是在那樣一個時代背景下，越來越發展壯大。如果倒回來很多年之前，敏捷不會發展壯大，因為我們還沒有進入這樣的時代。
以前，企業的生存週期比較長，但是現在企業的生存週期越來越短，從前的幾十年、上百年，現在是十年，十五年。不確定性越發嚴重，所以企業不斷的探索怎麼能夠讓自己更加適應市場的變化，適應這個時代，這是很多企業都在嘗試敏捷轉型背後的驅動力。
這本書大家知道是什麼嗎？ TEAM OF TEAMS ，這本書是很火的暢銷書，叫 賦能 。
在我們看來這本書的內容和名字，實際上講的就是大規模組織裡面怎麼能夠提升組織的適應能力。賦能講的大家都知道，在伊拉克戰爭期間，美國軍隊怎麼改變自己來應對恐怖組織的襲擊。我總結了整個書裡面介紹了美國軍隊做了哪幾項改變：
1-從集中化軍事集團變為小規模特種部隊作戰單元；
2-高度視覺化的一些戰形迅速做出科學決策；
3-持續的反饋和調整
這三點實際上 不僅適用於戰爭 ，這本書 成為暢銷書並不是因為描寫戰爭 ，而是 他在商業領域非常通用 。
我在很多公司做過敏捷諮詢，發現不同的企業裡對敏捷轉型的迫切性是不一樣的，有的企業非常迫切，有的企業還是屬於無所謂，有的企業覺得想，但是又不敢。
什麼樣的企業會更加迫切呢？ 有這樣一個調查，如果企業的經濟環境越來越不確定，這種企業它對轉型就更加迫切。比如通訊業：像諾基亞、諾基亞西門子這種通訊行業的企業做敏捷非常早，華為雖然不怎麼講，但是在中國的民企裡華為做敏捷是最早的一個，華為從08年就在做，默默無聞，因為華為不鼓勵員工出來說。
此外，銀行業裡基本所有的國有大行都在嘗試敏捷轉型。為什麼要轉型呢？也是一樣地面臨業務的壓力。
那到底什麼樣的組織才能稱為一個敏捷型組織呢？
我總結了敏捷型組織需要三力：
第一個快速的響應力；
第二個強大的執行力；
第三個是需要持續的創新力。
光說三力挺容易的事情，同時具備三力，具備極致的情況下的企業非常非常少。
快速的響應力
快速的響應力需要一家企業它的組織結構需要能夠快速響應。
什麼樣的組織機構需要快速響應？如果做一件事情都要層層去審批匯報，然後到最頂層就是審批下來才能往下下達，這種企業，它的響應力一定不會快。
敏捷型的組織是什麼樣的？敏捷型組織倡導的是端到端的價值鏈的打通。 比如我我在一些銀行企業裡做諮詢，銀行裡的研發團隊想在手機銀行裡面上線一個小功能，這本身一個很簡單的事情，一般來說一個團隊就搞定的事情，但是他們不一樣，上線一個功能需要拉通七、八個團隊，七、八個團隊裡又跨越了三、四個部門，上線這個功能，需要兩個月的時間。
如果對於一個創業公司來說，非常快就上線了，但是在銀行這種組織裡就做不到。做不到並不是因為人的能力差，也不是因為技術差，就是因為 組織結構太複雜。做任何一件事情，都需要跨越其他的團隊，甚至是其他的部門去協同才能完成。敏捷組織需要的是把這些組織結構打通，構建為全功能的團隊，讓這些團隊能夠向一個創業型團隊一樣具備高速的響應力。
因此， 建設敏捷型組織的結構，就是要把組織結構扁平化，打破壁壘，讓每個團隊都像創業團隊一樣
Scrum團隊本質上就是最小的敏捷型組織單元 ，Scrum團隊每個成員他們構成一個團隊之後，就不再依賴於其他團隊，就能夠交付一個端到端的，這是Scrum的本質之一。
Scrum的發明人 Jeff Sutherland 在這兩年新出了一本書叫 《敏捷革命》 ，這本書出的意義就是它描述了Scrum在IT以外的行業裡的應用，這點是蠻有突破性的。敏捷雖然發展這麼多年，大家以為只是在軟體開發領域，沒有想過在軟體開發以外還可以應用。但是Jeff Sutherland在這本書裡介紹了他將Scrum應用在各種各樣的行業，包括聯合國、政府、電視臺等等沒有任何軟體開發的工作裡。
Scrum的本質並不是和軟體開發相關的，它的本質前面列的《賦能》裡的三點一樣:
1-跨職能的團隊
2-本質是小迴圈
3-早失敗
強大的執行力
執行力這個話題已經談了很多年了，歷史上敏捷跟執行力沒什麼關係，敏捷不要什麼命令控制，好像對執行力感覺是自上而下的。
我之前也是這樣想的，也是這樣理解的，但是這幾年我一些企業的研發以外的部門做諮詢，發現這些部門的領導是非常希望有方法幫助他們來去構建執行力的，但是他們沒有這樣一個有效的方法。我發現敏捷其實是一個非常好的方法幫助他們打造執行力。
這個暢銷書叫 《執行》 ，雖然沒有提到任何敏捷的理念，但是裡面講的執行的方法，都很有敏捷的思想，這點是蠻讓我吃驚的。比如講的領導需要具備的七條基本行為:
第一、條瞭解企業和員工
第二、堅持以事實為基礎
第三、確立明確目標和實現目標的先後順序
第四、跟進
第五、對執行進行獎勵
第六、提高員工能力和素質
第七、瞭解你自己
持續的創新力
從組織來說，最核心的就是最大的動力就是危機感，因為一個組織如果沒有危機感就沒有動力去創新，華為為什麼有持續的創新的動力？因為它太有危機感了。
光有危機感還不夠，企業需要一套機制融合了自上向下和自下而上來構建持續的創新力，OKR正是提供了這套機制
OKR機制讓組織從體制上擁抱創新機制，自下向上。
我覺得OKR整套體現了敏捷的原則，它相當於是敏捷原則在HR領域裡面探索出了一套方法，但是又跟敏捷這個詞又沒有什麼關係，這是很奇怪的。因為它允許組織它可以確定除了設定不確定目標之外，還可以自上而下反饋自己的目標。
最後總結，敏捷組織需要構建的三力是：快速的響應力，強大的執行力，持續的創新力。光有響應力沒有執行力，這樣組織就會想做的很多但是沒有辦法落地執行；如果沒有持續的創新力，這個組織就會容易被顛覆。
文章來源：Worktile敏捷部落格
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