KPN iTV的敏捷轉型之旅

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KPN iTV在敏捷轉型過程中，實施了多項重大改進。措施包括，管理團隊必須轉變為負責為分隊（Squad）創造工作環境的領導團隊，並在其中發揮推動作用，而非頤指氣使；各個自治分隊是通過自選擇（Self-selection）聯合建立的；工作不再根據專案組織，而是交給穩定的自治團隊。

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在Agile Consortium荷蘭年會上，敏捷教練Edgar Stormbroek，以及敏捷管理顧問兼教練Menno van Eekelen，介紹了KPN iTV的敏捷轉型之旅。InfoQ以問答、總結和文章方式全程報導了本次年會。

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InfoQ就此採訪了Stormbroek和van Eekelen。採訪內容涉及如何啟動敏捷轉型、轉型將如何影響企業文化和領導力、企業在使用自選擇建立團隊中的經驗，以及他們在轉型過程中的收穫。

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InfoQ：是什麼促使KPN iTV下決心啟動敏捷轉型？

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Stormbroek：轉型起因於KPN董事會對2015年底KPN iTV的創新速度的討論結果。當時企業的創新速度放緩，並且導致速度放緩的根源並不明朗。

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Van Eekelen： 作為KPN iTV新戰略的一部分，KPN認為敏捷組織事最適合於提高創新速度和交付頻率。

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InfoQ：你們是如何讓員工和管理人員參與到轉型中的？對此你們做了哪些工作？

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Van Eekelen：我們首要聚焦於管理團隊。我們讓管理團隊瞭解他們在敏捷組織中的角色將發生怎樣的變化，特別是他們的預期行為將會如何改變。高階管理團隊成員對轉型工作負起責任，進而營造了一種更自然的轉型環境。

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Stormbroek：但是六週後，管理團隊提出他們無法自行完成轉型。他們將轉型團隊規模擴大到20人。這些人受過同樣的組織敏捷性培訓，並深度參與了初始敏捷組織的設計。其餘的150名員工只參與每週六次的更新會議（稱為“iTV-Café”）。

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InfoQ：敏捷轉型是如何影響企業文化和領導力的？

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Stormbroek：影響很大。我們相信“文化遵循結構”。我們與企業員工一起設計了一個新的組織。在新的組織中，所有的員工都被劃分為5到9人的自治分隊中，每個分隊負責交付和結果。

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Van Eekelen：管理團隊的主要改進（及挑戰）是如何轉型為一個領導團隊。他們不得不放棄傳統的自上而下的命令式管理方式，而是致力於如何為分隊創造工作環境，並在其中發揮推動作用，而非頤指氣使。

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InfoQ：KPN iTV不再提供任何專案管理職位。專案經理有什麼改變？

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Van Eekelen： 整個組織已轉變為多個5到9人的自治分隊。每個分隊都有自己的產品負責人（PO，Product Owner）和Scrum Master，並由這些人接管專案管理職位。有一些專案經理轉為了產品負責人，其他一些人已經離開了。

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Stormbroek： 工作不再根據專案組織，而是交給穩定的自治團隊。在市場會議中確定工作的優先順序，並由產品負責人團隊決定每個團隊選取工作的優先順序。

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Infoq先前在採訪《Creating Great Teams- How Self-Selection Lets People Excel》一書的作者Mamli和Mole中，曾問及作者們如何理解“自選擇”這一概念。

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Mamoli： 自組織團隊都是些積極主動的團體，一起朝著一個共同的目標奮鬥，有能力並有權利做決策，容易適應不斷變化的需求。……我們的書是關於自選擇，是一個流程，起初你可以用它來建立自組織團隊。自選擇發生在組織層面而非團隊層面，是一種讓每個人進入團隊的方法。

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Mole：非常簡單。在大部分企業裡，通常由數名管理者聚在一起決定如何組建團隊。對於選擇團隊而言，自選擇是一種最為人所熟悉的替代方案。

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InfoQ：你們是如何實現使用自選擇建立團隊的？

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Stormbroek：我們在一開始的實驗中，使用25人建立了三個小型分會（Chapter）。我們給出了一些指導原則和目標，讓參與實驗者自行建立分會。

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自選擇是通過下面四個階段完成的：

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階段一：準備階段。

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每位Scrum Master在A4紙上給出了個人簡歷，其中列出了他的主要Scrum知識和經驗，以及他想要學習的內容。

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在一輪45分鐘的交流中，Scrum Master間互相指正，使簡歷更清晰。

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階段二：第一輪自選擇。

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Scrum Master在分會組的牆上（5-9個空間）選擇他們認為可增值最大且收穫最大的一處空間，張貼他們的簡歷。

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階段三：第二輪自選擇。

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完成第一輪自選擇後，每個人帶著“三個組是否同樣強大？”的問題，檢視這三個分會組。事實上三個組並非一致，因此我們要啟動第二輪自選擇，將其中一些人混編在各組中。

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在完成第二輪自選擇後，我們要做一些檢查。這時，各分會組基本平等了。

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階段四：第三輪自選擇，選擇各組領隊。

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在第三輪（即最後一輪）自選擇中，各分會組選出各自的領隊（即分會教練）。由此人牽頭組織第一次會議，推動形成啟動分會的首個Backlog。

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我們的實驗運作良好。從實驗中我們認識到，人們完全有能力做出非常明智的選擇，並建立很好的分會。經過此實驗，我們進而對具有175名員工的整個部落（即部門）建立了分會。

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Van Eekelen： 最重要的一點是，準備工作就在所有人前期的協同創造過程中完成。這意味著，我們讓所有的小組成員都參與到自選擇的過程中，分享我們的想法，並在自選擇日的方法改進中加入了他們自己的反饋。

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反饋是非常多樣化的。許多人不相信他們可以選擇自己意向建立的分會。當人們意識到自己可以對框架和實際設計產生影響之後，他們的反饋很快變為如何更好地理解轉型的問題，並且作為協同創造的第一步，給出了對自己及自身發展非常重要之處。

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InfoQ：你們在敏捷轉型中有何收穫？能否給出一些建議？

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Van Eekelen：在實施轉型中，領導團隊應當精幹，並得到授權，而且對敏捷轉型具有信心。但這需要一定的時間。

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我的工作之一，就是向各個提問者解釋敏捷組織中的工作機制。提問者通常會洗耳傾聽，並且真的表現出很感興趣。

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有趣的是，管理團隊要求我擔任顧問，幫助他們開展敏捷轉型，期望我能為新的組織和轉型之旅制定出一個藍圖。但這需要時間和耐心，才能使管理團隊明白他們也是轉型的一部分，是轉型的指導者。作為一名顧問，我只是建議他們以敏捷的思維模式創造並開展工作。因此在啟動轉型時，從一個具有這種意識的小團隊著手，讓團隊開始採取行動，定義首個實驗。然後採用同樣的思維方式，讓組織中的其它成員參與其中。

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Stormbroek：在領導團隊得到授權並對轉型產生信心後，應與相關人員一起協同建立。正是他們最清楚如何開展工作。

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檢視英文原文： Agile Transformation at KPN iTV