如何使用預測性指標衡量敏捷轉型的成功？

激動人心的時刻到了：當你終於獲得了敏捷轉型的支援，管理層也表示同意。重大的變革即將啟程，勝利的曙光就在眼前！

但是，如何衡量取得的進步，確認自己正朝向正確的方向，實現夢寐以求的“規模化敏捷”？

在為蘋果、Mozilla、Roche 等客戶提供諮詢服務的過程中，我們發現，大量的公司衡量了錯誤的指標：他們往往會衡量長期過程產生的結果，而不是推動這些結果的行為指標，我們稱之為預測性指標。

我們以一支橄欖球隊為例：球隊要贏得比賽就要比對手獲得更多的觸地得分和射門得分。但是，只注意勝績和得分的橄欖球隊也註定走不了多遠。教練跟蹤可以預測球隊成功的各種複雜行為，比如四分衛的傳球時間，即四分衛接到球到拋球之間的時間。傳球時間等因素是推動相關結果的行為指標。四分衛快速的傳球時間與成功傳球具有相關性，從而得到分數，並最終贏得比賽。 

因此，我們的目標不僅是關注勝利本身，這只是我們希望達到的結果，還要追蹤那些有望預測勝利的行為。聰明的企業（和聰明的教練）衡量推動實現預期結果的行為指標。

我們將這些行為指標稱為預測性指標，這些主要指標圍繞特定的行為，而這些行為反過來推動實現預期結果。我們可以使用預測性指標，衡量當前發生的、有助於推動未來部署的情形。 

為什麼難以衡量敏捷部署？

敏捷部署可能需要兩到五年的時間。當然，在此期間，我們可以衡量取得的進步；但是，還需要儘早獲得清晰的指標，確認自己沒有偏離正確的軌道。如果衡量結果的話，需要等上一年或更長的時間。因此，不妨換一種思路，觀察一些重要的行為指標，確認組織的行為已經開始發生變化。

對於大多陣列織來說，敏捷轉型意味著大規模的系統性變化，並非一朝一夕就能完成的。成熟的企業可能多年沒有遇到這樣規模的變革了，而很多重要企業與上一次發生重大轉型時相比，在規模方面也不可同日而語。其他一些新型企業可能還從未碰到過像敏捷部署這樣大規模的轉型。 

和在某個開發團隊中應用敏捷工具相比，部署規模化敏捷引起的變化以及帶來的困難將呈指數級增長。雖然敏捷軟體開發已經成為常態，但是，將敏捷開發部署到整個企業還只是近年才有的現象，成功的例子寥寥無幾（因此“部落知識”(tribal knowledge)較少）。企業的運作方式發生根本性變化，相應地，文化、工作方式、工具和自上而下的領導力等方面也要發生重大的轉變。前進的道路充滿不確定性，甚至連目標都看不清楚，更不要說衡量進步的最佳措施了。   

同時，衡量某個過程結果的辦法往往過於繁瑣，跟蹤時間過長，又沒有具體的指標，方便管理人員逐步糾正，推動敏捷部署工作。在為客戶提供諮詢服務期間，我們經常看到不同的人以不同的方式，衡量同樣一件事情，最終，管理層看到的是結果互不相同的報告。 

預測性指標：衡量行為，而非結果

如果行為不同，結果就會發生變化。透過衡量行為，我們可以跟蹤少數幾個（三到五個）關鍵指標，以此來了解組織內部正在發生的變化。組織行為發生變化時，我們預期的變化早就已經發生了。預測性指標衡量的是過程或行為，而非結果，和結果指標有著根本的區別。透過衡量多次重複且導致宏觀變化的微觀行為，確保我們的指標正在發揮作用。 

Tips：預測性指標允許變革領導者根據部署計劃，直接看到結果，並且在整個組織範圍內取得進步。

衡量三到五個關鍵行為指標也會使變革推動者專注於最關鍵的領域，從而作出漸進式的調整，更快地做出更佳的決策。此外，預測性指標還將形成一個預警系統，有助於您將偏離軌道的專案掰回到正軌。  

預測性指標體系分為三個部分：  

1. 識別行為指標

2. 為這些行為制定一個簡單、不產生衝突的指標

3. 針對指標制定相應的目標

敏捷轉型不要指望立竿見影，我們需要制定每週目標，再集中力量各個擊破，否則只能是孤注一擲。

推動行為的指標

如何識別推動行為的指標？考慮您希望實現的結果，即所設想的未來狀態，以及倒退的理由。

我們以一家大型科技創業公司為例。公司希望採取具體措施，提高在D輪融資中的估值。以下圖表顯示了公司的融資目標以及公司努力實現的各個目標的關鍵成果。綠色是預測性指標，是推動各專案標的主要指標。

一家尋求提高在D輪融資中估值的公司的示例目標、關鍵結果和預測性指標。

該公司其中一專案標是在10月10日前招聘10名新員工。為預測是否能成功完成這個目標，公司可以統計每週招聘的員工人數，但是，更可預測的指標是統計篩選的簡歷數量，因為這個指標可以衡量推動目標實現的行為。統計新員工的人數可以知道何時已經實現了目標；而統計篩選的簡歷數量可以預測何時可以實現目標。

在確定了推動行為的關鍵指標後，公司隨後需要估算出理想的增長率。在我們這個例子中，預測性指示是每週篩選的簡歷數量。每週篩選一定數量的簡歷這樣的行為可以預測預期結果。統計新員工人數可以跟蹤活動的關鍵結果，但是，衡量招聘過程（比如篩選簡歷），是更好地表明將實現目標的指標。衡量今天所做的工作（篩選簡歷），可以預測明天將產生的結果（10月10日前擁有10名新員工）。   

再舉一個例子，有一家非常著名的大型科技公司，使用預測性指標，推動一項重大的改革計劃。 他們的目標是遵守新的釋出規劃流程。

經過規劃新流程、並在一組團隊分階段試點之後，他們希望找到推動預期行為的指標。 他們找到的指標看起來微不足道，卻起到作用了。 這個指標就是統計將釋出計劃分配給衝刺的團隊的數量。 他們的理由是，釋出計劃的第一項證據是將其放到待辦事項，並與衝刺關聯。

在待辦事項中排定下一次釋出計劃，並指定衝刺號碼，表明這樣的團隊正在採用新的規劃流程。最終的目標是讓這個大型組織中95%的團隊遵守新流程，公司發現，制定下一個釋出計劃這樣的指標，比參加培訓課程的指標，可以預測到更廣泛的流程的採用。因為，前一個指標可以觀察到意圖。 

儘可能早的指標

預測性指標為管理者提供了儘可能早的指標，表明變革舉措正在（或偏離）軌道。根據這些指標，可以直接預見到敏捷部署的目標實現情況，從而確保可以在變革目標出現偏離時迅速採取行動。

使用預測性指標取得成功的關鍵：

• 定義推動行為的關鍵指標，並進行量化。

• 提前且經常衡量：按天和周，而不是月和年為階段
  

• 預測性指標應簡單且易於部署：不需IT實現，也沒有冗長的會議和事後剖析
  

• 最重要的是，這些指標需要證明正在發生預期變化。
  

在指標方面，也需要謹慎行事。

   所測即所得！

跟蹤和衡量推動更廣泛結果的過程和行為，然後將衡量結果轉換成為日常儀表板，跟蹤並展示取得的成績，為整個組織的敏捷轉型提供理由。規模化敏捷實施極其重要，不能留給時間解決，也不能碰運氣。而有了預測性指標，您就可以立即知道組織何時能走向成功！