本文將明確定義研發效能，並提供度量的五大指標，為研發效能的提升指明目標，並衡量提升的效果。本文也是關於研發效能提升及產品交付方法系列文章的開篇，為之後介紹的產品交付方法是否有效設立了標準。
效率豎井是研發效能改進的最大問題
產品交付需要前後職能（如：產品、開發、測試等）和平行部門（如：前端、後端、演算法等）的協作。傳統方法更多關注各個職能和部門的獨立改進。然而，過度區域性優化，往往導致效率豎井，反而損害整體效率。
什麼是效率豎井呢？上圖描述了傳統開發方式下，產品交付面臨的普遍困境——各職能和部門區域性優化帶來一系列問題，如：
基於區域性資訊的工作優先順序安排，造成不同部門和職能間相互等待，讓需求無法順暢流動。比如前、中、後臺對工作的優先處理不一致，進度無法對齊，讓已經開始的需求不能及時交付。
批量式的工作移交，帶來進一步等待。為了最大化單個環節的效率，各職能往往傾向於批量接受和移交工作，如批量的整合，批量的轉測等。進一步造成需求在過程中的積壓和等待。
跨部門的問題，經常得不到及時和有效的處理。公共環境的維護，就是一個典型的問題，是影響使用者需求的順暢交付。過程中需求跨部門的有效澄清、介面對齊、問題排查是另一些常見的公共問題，它們都會造成需求無法順暢進展。
以上只是一部分問題，它們共同作用，結果是：站在各自的視角，每個部門都覺得自己繁忙且“高效”；然而，站在全域性和業務的視角，系統對外的反應卻非常遲緩。這就是所謂效率豎井。
效率豎井：由區域性優化導致，表現為：各個環節和部門繁忙而“高效”，但總體的效率和響應速度卻很低。它是研發效能提升的普遍癥結所在。
上圖的折線反映了效率豎井下，單個需求的交付過程。綠色線表示需求正在被處理，紅色線則表示需求在等待中。工作量不大的需求，交付週期卻很長。因為大部分時間需求都處於等待狀態。各個區域性一片繁忙，外部卻抱怨連連，相信很多人會感同身受。
“持續快速交付價值的能力”是效能改進的核心目標
要改進研發效能，我們必須走出效率豎井。為此組織必須把改進的焦點從關注各個資源環節，轉向關注整個系統。
上圖反映了效能改進的關鍵——從以區域性資源效率為核心，轉變為價值流動效率為核心的改進。
資源效率指的是，各環節的資源利用率和產出情況，如：資源的忙閒程度、使用率、程式碼產出和測試執行速度等。流動效率指的是，使用者價值在系統中的流動速度，如：使用者需求從提出到交付的時長，它越短越好；或者是過程中等待時間的佔比，它越小越好。
使用者價值的流動是串起整個系統，促進整體優化的不二選擇。為了提高價值的流動效率，組織就必須關注使用者價值在系統中端到端的流動過程，改進整個系統，而不僅僅是區域性環節。以此為基礎，效能改進的目標是：持續快速交付價值的能力。這也是對研發效能的基本定義。
持續快速交付價值的能力，是研發效能的核心定義。為此我們必須把改進的焦點從區域性資源效率，轉向價值流動效率，以保證全域性和系統的優化。
研發效能的度量——五組指標回答研發效能的根本問題
以上定性的定義了研發效能。管理學之父德魯克說：“如果你不能度量它，就無法改進它”。度量幫助我們更深刻認識研發效能，設定改進方向，並衡量改進效果。
產品開發過程中會產生大量的資料，但資料不是度量。好的度量的標準是：它要為回答一個根本的問題講述完整的故事。效能度量要回答的根本問題就是：一個組織“持續快速交付價值的能力”怎麼樣？
為回答這個問題，應該提供怎樣的一個完整故事呢？基於在天貓新零售、閒魚、優酷、阿里健康、研發中臺、阿里雲等部門持續實踐和探索，我們發展並驗證了系統的研發效能指標體系。如上圖所示，它由5組指標構成，分別是：
第一：持續釋出能力。具體包含兩個細分指標，分別是：
釋出頻率。 團隊對外響應的速度不會大於其交付頻率，釋出頻率約束團隊對外響應和價值的流動速度。它的衡量標準是單位時間內的有效釋出次數。
釋出前置時間（也被稱為變更前置時間），也就是從程式碼提交到功能上線花費的時間，它體現了團隊釋出的基本能力。如果時間開銷很大，就不合適加大發版頻率。
第二：需求響應週期。具體包含兩個細分的指標，分別是：
交付週期時間。指的是從確認使用者提出的需求開始，到需求上線所經歷的平均時長。它反映團隊（包含業務、開發、運營等職能）對客戶問題或業務機會的響應速度；
開發週期時間。指的是從開發團隊理解需求開始，到需求可以上線所經歷的平均時長。它反映技術團隊的響應能力。
區分交付週期和開發週期，是為了解耦並明確問題，以做出針對性的改進。其中，交付週期是最終的目標和檢驗標準。
第三：交付吞吐率。指的是單位時間內交付需求的數量。關於這一點，常見的問題是，個數能準確反映交付效率嗎？這是個問題。所以，我們更多強調單個團隊的需求吞吐率的前後對比，統計意義上它足以反映趨勢和問題。
第四：交付過程質量。它包含兩個細分的指標，分別是：
開發過程中缺陷的建立和修復時間分佈。我們希望缺陷能夠持續和及時地被發現，並且在發現後儘快修復；
缺陷庫存。我們希望在整個開發過程中控制缺陷庫存量，讓產品始終處於接近可釋出狀態，奠定持續交付的基礎。
交付過程質量的核心是內建質量，也就是全過程和全時段的質量。而非依賴特定的階段，如測試階段；或特定的時段，如專案後期。內建質量是持續交付的基礎，關於其具體度量方法，下文會給出詳細例項。
第五：對外交付質量。 它包含兩個細分的指標，分別是：1)單位時間的故障（線上問題）數；2）故障平均解決時長。這兩者共同決定了系統的可用性。
如上圖所示，這5組指標，從流動效率、資源效率和質量三個方面講述了一個完整的故事，回答了組織持續交付價值的能力如何這個核心問題。其中，持續釋出能力和需求響應週期這兩組指標反映價值的流動效率；吞吐率反映資源效率；交付過程質量和對外交付質量這兩組指標共同反映質量水平。
一個度量指標例項：缺陷趨勢圖
針對這些指標，雲效提供了豐富的度量圖表，後續雲效產品團隊還會進行場景化的梳理，提高其可用性。我會及時跟進，用專門的文章介紹雲效的完整度量方案。在這裡我先介紹一個例子——關於過程質量的度量圖表。
“缺陷趨勢圖”是雲效新設計的度量圖表，它反映交付過程中缺陷發現和移除的時間分佈，以及缺陷的庫存趨勢。
如上圖所示，圖形的橫座標是日期，橫座標上方紅色豎條代表這一天發現缺陷數量；橫座標下方綠色豎條代表當天解決的缺陷數量；橙色曲線代表缺陷存量。圖中左右兩個部分比較了兩種交付模式。
左半部分，團隊屬於小瀑布的開發模式。“迭代”前期，團隊集中設計、編碼，引入缺陷，但並未即時地整合和驗證。缺陷一直掩藏在系統中，直到專案後期，團隊才開始整合和測試，缺陷集中爆發。
小瀑布模式下，過程質量差，帶來大量的返工、延期和交付質量問題。該模式下，產品的交付時間依賴於何時缺陷能被充分移除，當然不能做到持續交付，也無法快速響應外部的需求和變化。並且，這一模式通常都導致後期的趕工，埋下交付質量隱患。
右半部分，團隊開始向持續交付模式演進。在整個迭代過程中，團隊以小粒度的需求為單位開發，持續地整合和測試它們，即時發現和解決問題。缺陷庫存得到控制，系統始終處於接近可釋出狀態。這一模式更接近持續釋出狀態，團隊對外的響應能力隨之增強。
缺陷趨勢圖從一個側面反映了團隊的開發和交付模式。它引導團隊持續且儘早發現缺陷並及時移除它們。控制缺陷庫存，讓系統始終處於接近可釋出狀態，保障了持續交付能力和對外響應能力。
缺陷趨勢圖是雲效研發效能度量圖表中的一個。後面，我會用專門的文章系統地解讀這些圖表的使用。
效能改進的目標設定：部分團隊的2-1-1願景
以上，我們介紹了研發效能度量。基於這樣的度量體系，應該設定怎樣的目標呢？我們在多個團隊的實施過程中，逐漸沉澱出了可供參考的目標體系，它可以總結為三個數字——“2-1-1”。
“2-1-1”最初來自天貓新零售，其後在閒魚和研發中臺、阿里雲等團隊完善和採用。什麼是“2-1-1”呢？
“2"指的2周的交付週期，85%以上的需求可以在2周內交付；
第一個“1”指的是1周的開發週期，85%以上的需求可以在1周內開發完成；
第二個“1”指的是1小時的釋出前置時間 - -提交程式碼後可以在1小時內完成釋出。[1]
達成“2-1-1”的願景並不容易。1小時的釋出前置時間，需要持續交付流水線，產品架構體系和自動測試、自動部署等能力的提升。1周的開發週期，涉及更多的能力和實踐，如：需求的拆分和管理，開發團隊的分工協作模式，以及持續整合和持續測試實踐；最困難的則是2周的交付週期，首先它要以另外兩個指標為基礎，同時還涉及整個組織各職能和部門的協調一致和緊密協作；
“2-1-1”的目標都是關於流動效率的，你可能會問，那資源效率和質量呢？我們專注於流動效率，是因為它是組織效能改進的抓手，能夠觸發深層次的和系統性的改進。就像上面分析的，為達成“2-1-1”目標，團隊需要技術、管理、協作等方面的全面實踐升級，而這些實踐的落地，必然會帶來資源效率和質量的提升，並體現到相應的度量指標上。
當然，“2-1-1”是源自特定的團隊，並非所有團隊都要使用同樣的值，比如對於涉及硬體開發的團隊，兩週的交付週期通常過於挑戰。組織應根據自己的上下文設定恰當的目標，重要的是，它要指明改進的方向。
總結
本文定義了研發效能，它指的是一個組織持續快速交付價值的能力，可以從流動效率、資源效率和質量三個方面來衡量。其中流動效率是改進研發效能的核心抓手，它帶來系統和全域性的改進。
如上圖所示，研發效能最終為組織效能服務，必須體現到利潤、增長、客戶滿意度等組織效能上；同時，研發效能的提升要落實到具體技術和管理的實踐中，才可能發生。
定義和度量是提升研發效能的基礎，相信你更關心提升研發的具體實踐和方法。後續，何勉老師將綜合多個團隊的實踐，介紹可操作的實踐體系和落地方法，還請持續關注“阿里技術”公眾號，我們將盡快為你送上。
注:
【1】最早雲零售部門（天貓新零售的前身）提出的目標是2-1-3，前面的“2”和“1”的含義相同，不同的是最後一個“3”指30分鐘——30分總完成釋出前的迴歸測試，但不包含釋出過程。天貓新零售的2-1-3是這一願景的最初版本，後來阿里其他團隊（最早是閒魚）將30分鐘改為了1小時，幷包含了釋出在內，這就是“2-1-1”目標的由來。