客戶案例：敏捷轉型的二三事兒

在接觸敏捷的這一段時間內，也聽了不少曲折離奇的故事。很少有團隊在轉型敏捷的時候，沒有系統學習或外力支援就能做的風生水起。畢竟這裡面的“水”很深。

比較巧合的是，我所供職的公司目前便在做敏捷轉型。不過，我們的轉型過程並不是順風順水的。因此，在轉型過程中，我們注意到的那些“  事兒 ”，你也一定關心。

領導是在充分認識到敏捷的益處之後，決定轉型敏捷的。因為敏捷所提倡的“擁抱變化”更適應公司的開發過程：儘管公司是 To B 企業，但使用者參與度依舊很高，這就導致產品經理在與使用者代表對接的過程中，會不斷地產生產品需求更改的情況。既然是這樣，那麼沿用瀑布開發的模式就顯得有些笨重了。

困難一：全員敏捷

決定要轉型敏捷之後，如何讓公司全員瞭解敏捷呢？第一個困難出現了。

針對這一問題，公司開始引入敏捷方法論的知識，推動全員進行敏捷方法論的學習，包括制定學習計劃來督促大家的學習進度：觀看敏捷相關影片、閱讀敏捷書籍等。在有了一定的理論知識之後，敏捷開發的推進就稍顯輕鬆。

顧慮到除研發部門外，其他業務部門轉型敏捷的優先順序並不算高，公司決定先將研發部門劃為試點部門，小範圍試行敏捷。所以就出現了每天早上，其他部門的同事都要去看一看研發部門有沒有在開站立會議的現象。尤其是將 Scrum 流程融入到日常辦公中時，這給同事們帶來了一種之前從未體驗過的新鮮感。這種新鮮感讓其他業務部門不僅有了對敏捷一探究竟的好奇心，還開始憧憬自己部門轉型敏捷之後的“愉快生活”。

顯然，研發部門的敏捷轉型成功了，這帶給了公司上下莫大的信心。緊接著，其餘的業務部門也開始了敏捷轉型。實施了一段時間之後，大家發現，轉型敏捷是一個非常正確的決策。在大家都沉浸在“轉型成功”的歡天喜地的氛圍中時，領導又擰緊了眉毛。

困難二：流於形式

領導發現，雖然各方面的形式做到位了，但公司實際並沒有明顯的業務價值的提高，問題出在哪裡？

考慮了一下，領導選擇請一位敏捷教練，讓他到公司實際考察，幫助捋清到底哪裡產生了問題。敏捷教練的到來讓公司有了意外的收穫。教練在各個業務部門之間轉了幾天，瞭解了我們的現有敏捷模式，隨後指出了幾點問題：

1. 站立會議流於形式，其他人並沒有認真聽主講人的工作內容及問題；
2. 看板的應用不規範，無法得到及時更新，不能傳遞相應價值；
3. 工時估算隨意，無法體現任務價值等。

除此之外，敏捷教練還糾正了很多我們在工作中的小問題。在教練的幫助下，雖然大大小小的會議依舊不少，但在不斷迭代的過程中,大家都很明顯地發現自己的工作計劃變得更加完善詳實了，其間如果出現與計劃不相符的結果，也能很快地找到問題所在。

可以說，我們轉型沒有失敗的很大原因，在於我們將小範圍的試點擴大到了整個公司的範圍內。除自己公司之外，我也有看到過其他轉型敏捷的公司，只是在某一部門中推行敏捷，儘管小範圍內的敏捷轉型成功了，但它也有相應的侷限性，會阻礙敏捷帶來的深遠影響和戰略價值。

除去轉型的準備工作，公司也拿出了很多的時間來鞏固轉型的成果：比如  開展各種敏捷培訓 ，  定期開展工作回顧與總結 等，這些無一不在豐富我們對敏捷的認知。

直到現在，我們雖還未轉型成功，但也算小有心得。公司員工的願景一致，是否藉助外部力量，還是透過管理工具進行調整，這些都還是次要。最重要的是，公司是否有轉型敏捷的毅力與魄力，畢竟這是一場真正的持久戰。