ERP專案管理制度要適時更新(轉)
ERP專案管理制度要適時更新
一位軍官到炮兵部隊檢查訓練情況時發現:在訓練中,總有一名士兵自始至終站在炮管下面,紋絲不動。軍官在查閱軍事文獻後發現,發現長期以來,炮兵的訓練條例仍遵循著非機械化時代的規則。在過去,大炮是由馬車運到前線,站在炮管下士兵的任務是負責拉住馬的韁繩,以便在大炮發射後調整由於後坐力產生的距離偏差,減少再次瞄準所需的時間。現在大炮的自動化和機械化程度很高,已經不再需要這樣一個角色了,但訓練條例沒有及時調整,因此才出現了“不拉馬的士兵”。
在ERP的實施過程中,也會遇到類似的情況。
筆者的一位同學,在一家企業裡實施ERP。他在企業裡進行業務流程重組的時候,公司員工還比較配合,進行的很順利,修改了很多的不標準的流程。但是,沒有修改內部控制檔案。當真正上線時,各個部門就互相踢皮球了。這邊說是按內部控制檔案做,那邊又說是按新的流程做。最後,企業只好暫停上線,花了近半個月的時間,整理內部控制流程,修改了不一致的地方。
其實,業務流程重組就像造馬路。馬路造好了,機動車道和非機動車道劃出來了。但是,如果依照舊的制度,沒有劃分機動車道與非機動車道的區別。那麼,新的馬路上的車道就成了混合車道。
那麼該如何真正搞好企業的內部控制流程呢?
第一、時間規定
對當日進行的流程改革,在第二天就要形成檔案發行。不要等到流程改革完成後,一起寫檔案發行。也許,這樣做會比較麻煩,一個月要發行十幾個檔案。但是,這樣做效果較好,流程剛討論完,就發檔案,能加深員工對新流程的印象,能達到事倍功半的效果。若到一個月才形成檔案下發,那就好象造了馬路沒乘熱打鐵,建立交通制度一樣,仍然各走各的。
第二、馬上執行
我國在頒佈法律時,一般有兩個日期,一是發行日期,二是執行日期。這是因為中國人口比較多,宣傳需要一段時間。但是,現在有些企業也參照這個做法,在檔案結尾,都會寫上“此檔案發行與某年某月某日,與某年某月某日正式執行”。這麼做,會給員工造成一種錯誤的認識,認為反正現在還沒真正執行,到真正執行的時候再說吧。這樣,會影響ERP的執行進度。
第三、獎懲結合
有句老話叫,“國有國規,家有家規”。訂了規矩就要執行,誰踩了紅線,就得處罰。但是,中國企業的“感情色彩”太嚴重,“浪子回頭金不換”。不按規定也不進行處罰,這是放縱員工犯錯誤。所以,對犯規的事情,要發現一個處理一個。
再者,國內企業還有一種不好的觀念,認為員工遵守企業的內部制度是應該的。其實,這不利於調動員工的積極性。在ERP實施過程中,對那些嚴格遵守操作規則的員工應該進行獎勵,國家對遵守“獨生子女”規則的家庭還有特殊待遇呢。
總之,在ERP實施中,要做到說(流程重組)寫(內控制度)做(實際操作)一致,才能保障ERP的順利實施。
一位軍官到炮兵部隊檢查訓練情況時發現:在訓練中,總有一名士兵自始至終站在炮管下面,紋絲不動。軍官在查閱軍事文獻後發現,發現長期以來,炮兵的訓練條例仍遵循著非機械化時代的規則。在過去,大炮是由馬車運到前線,站在炮管下士兵的任務是負責拉住馬的韁繩,以便在大炮發射後調整由於後坐力產生的距離偏差,減少再次瞄準所需的時間。現在大炮的自動化和機械化程度很高,已經不再需要這樣一個角色了,但訓練條例沒有及時調整,因此才出現了“不拉馬的士兵”。
在ERP的實施過程中,也會遇到類似的情況。
筆者的一位同學,在一家企業裡實施ERP。他在企業裡進行業務流程重組的時候,公司員工還比較配合,進行的很順利,修改了很多的不標準的流程。但是,沒有修改內部控制檔案。當真正上線時,各個部門就互相踢皮球了。這邊說是按內部控制檔案做,那邊又說是按新的流程做。最後,企業只好暫停上線,花了近半個月的時間,整理內部控制流程,修改了不一致的地方。
其實,業務流程重組就像造馬路。馬路造好了,機動車道和非機動車道劃出來了。但是,如果依照舊的制度,沒有劃分機動車道與非機動車道的區別。那麼,新的馬路上的車道就成了混合車道。
那麼該如何真正搞好企業的內部控制流程呢?
第一、時間規定
對當日進行的流程改革,在第二天就要形成檔案發行。不要等到流程改革完成後,一起寫檔案發行。也許,這樣做會比較麻煩,一個月要發行十幾個檔案。但是,這樣做效果較好,流程剛討論完,就發檔案,能加深員工對新流程的印象,能達到事倍功半的效果。若到一個月才形成檔案下發,那就好象造了馬路沒乘熱打鐵,建立交通制度一樣,仍然各走各的。
第二、馬上執行
我國在頒佈法律時,一般有兩個日期,一是發行日期,二是執行日期。這是因為中國人口比較多,宣傳需要一段時間。但是,現在有些企業也參照這個做法,在檔案結尾,都會寫上“此檔案發行與某年某月某日,與某年某月某日正式執行”。這麼做,會給員工造成一種錯誤的認識,認為反正現在還沒真正執行,到真正執行的時候再說吧。這樣,會影響ERP的執行進度。
第三、獎懲結合
有句老話叫,“國有國規,家有家規”。訂了規矩就要執行,誰踩了紅線,就得處罰。但是,中國企業的“感情色彩”太嚴重,“浪子回頭金不換”。不按規定也不進行處罰,這是放縱員工犯錯誤。所以,對犯規的事情,要發現一個處理一個。
再者,國內企業還有一種不好的觀念,認為員工遵守企業的內部制度是應該的。其實,這不利於調動員工的積極性。在ERP實施過程中,對那些嚴格遵守操作規則的員工應該進行獎勵,國家對遵守“獨生子女”規則的家庭還有特殊待遇呢。
總之,在ERP實施中,要做到說(流程重組)寫(內控制度)做(實際操作)一致,才能保障ERP的順利實施。
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