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論文提綱，開題報告，文獻綜述，意見修改，論文改重,重複率修改 https://www.lwfdy.com 摘要：無論企業是以出口、戰略聯盟或在國外目標市場建立子公司方式參與國際市場競爭，企業都需要處理渠道管理問題。有效地管理國際分銷渠道可以提高企業的國際績效。文章運用委託代理理論和管家理論分析成功的國際分銷渠道管理所展現的基本特徵，探討國際分銷商在企業發展中究竟是承擔代理人角色抑或管家角色。　　關鍵詞：國際分銷渠道；渠道管理；代理理論；管家理論
　　
　　本文將運用企業理論中兩個理論――委託代理理論和管家理論來分析成功的國際分銷渠道管理的特徵，探討國際分銷渠道在企業發展中究竟是承擔代理人角色抑或管家角色。
　　
　　一、 有關文獻
　　
　　1． 出口。出口是最簡單、成本最低的國際參與戰略。當然，它並非總是最有利的戰略。然而，出口是企業開始國際化或試探新市場的一種方式。絕大多數企業即使在採用較高階的國際參與戰略情況下仍繼續出口（Cullen，2003）。
　　早期有關出口用銷售渠道（export sales channels）的研究集中在國際化過程和國內營銷渠道兩個方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企業的國際化一般分為五個階段，國內營銷階段、前出口階段、以間接出口為主的試探性介入階段、以直接出口為主的積極投入階段和以全球市場為目標的國際戰略階段（Cavusgil，1980，1982）。前四個階段都與出口有關。出口包括間接出口和直接出口。每一種出口戰略都存在一些優勢和不足。相對於間接出口來說，直接出口雖有較大的潛在利益，但財務風險更高，而且也要求企業具備一定的資源和能力。小企業和剛剛涉入國外市場的大中型企業通常認為間接出口是最可行的選擇。在間接出口情況下，企業只需與國內代理商或中介機構（本文對代理商、中間商和分銷商不作區分，可互用）建立聯絡，依賴國內中介的專門知識。而直接出口則需要出口企業同國外目標市場的其他企業直接取得聯絡。直接出口企業通常利用國外中間商或國外零售商使其產品銷售到國外目標市場的終端使用者。隨著企業國際化經驗的積累，直接出口企業將會在國外建立銷售機構。銷售分支機構可被看作是該出口企業的分銷商。
　　營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一組相互依存的組織。營銷渠道決策是企業管理層面臨的最重要的決策，企業所選擇的渠道將直接影響所有其他營銷決策。營銷渠道不僅滿足需求，而且還可以透過渠道成員的促銷活動創造需求（Loane、Gabrielsson，2003）。國際銷售渠道被進一步地分為直接銷售渠道和間接銷售渠道（Gabrielsson，1999）。在直接銷售渠道中，生產商直接將產品賣給客戶；在間接銷售渠道中，生產商沒有與終端使用者或消費者建立聯絡，而是透過目標市場上的中間商完成產品的銷售。實際上，企業的營銷渠道選擇並不侷限於這兩種，他們可同時採用直接銷售渠道和間接銷售渠道或者混合銷售渠道。
　　2． 戰略聯盟。近來的許多研究表明，很多企業都把戰略聯盟看作是一種重要的國際參與戰略。企業進入國外目標市場時，因當地市場基本上被當地經銷網路所控制，企業往往需要和當地分銷商合作。企業和分銷商的平穩合作關係、對分銷商的激勵機制和支援是提高企業在國外市場業績的保證。合資企業和戰略聯盟方面的研究已經深入分析了夥伴關係管理的諸多方面。選擇合適的合作伙伴是聯盟成功的關鍵（Harrigan，1985；Geringer，1991）。當合作夥伴提供互補型資源時，聯盟比較容易成功。此外，成功的聯盟還依賴於聯盟各方的承諾、聯盟夥伴間衝突的最小化（Blodgett，1992）。與夥伴企業合作的同時，應給予合作伙伴合理的決策權和控制手段（Lee、Beamish，1995；Glaister、Buckley，1998）。
　　衝突與信任緊密相連，衝突的存在也許意味著信任的缺乏。衝突抑制了公平交換和相互信任觀念的發展，而後者對於維持長期關係又是必要的（Buckley、Casson，1998）。目標上的分歧是存在於聯盟企業中的一個難以解決而又無處不在的衝突爭議，而且據報導也是聯盟失敗的一個主要原因。當合作雙方目標一致時，衝突降至最低，而信任也能得到發展（Anderson、Weitz，*）。目標一致也提供了一定程度的穩定性（Inkpen、Beamish，1997）。

國際分銷渠道管理

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