精益生產推行中，遇到這些問題怎麼辦？

精益生產推行中遇到的問題數不勝數，大致總結，主要有以下幾類。總結不同精益專家的建議，天行健精益生產顧問分享如下：

問題一：如何保證公司初期匯入精益的成功？

對於精益，通常一開始都是好奇或者是被迫的，對精益本身缺乏清晰的認識。

對策:

1.中高層管理者，參觀先進企業，樹立願景，理想姿態，樹立信心；

2.組織管理者學習書籍，精益影片，只有找到興奮點才會行動；

3.嘗試選取一些模組，按照問題導向設定示範區，見效快，樹立改變的決心；

問題二：如何解決跨部門的問題？

部門之間的差距和暴露出來的問題，哪個部門負責推動？

對策:

1.跨部門的，大家一起談，各部門自己討論問題和對策。企業缺乏把大家拉到一起的機會，一個月或一週至少溝通一次；跨部門協調解決問題，拉通部門，暴露問題，建立溝通渠道，與部門負責人達成共識；

2.培養跨部門問題的方法論，培養企業中的指導老師，在會議中按照方法步驟討論，高效達成共識；

3.如果兩個部門出現問題，其中一個部門的工作量增加，就要從客戶的角度和效益的角度來判斷，上級領導要判斷分析，給出明確的答覆。

問題三：如何鼓勵高層領導參與精益工作？

據統計，70%的國產精益專案失敗。說到底是人的問題，準確地說是一把手的問題。那麼我們如何鼓勵高層領導參與精益工作呢？

對策:

1、領導實施標準化作業，對大領導提出具體要求並進行示範；如:培訓參與率不高，領導不參加會議，排名第一，給大家無聲的壓力和善意；

2.重大精益專案評估、重大精益活動等。都需要高層領導的參與，這要佔用領導幾分鐘的時間，而這幾分鐘非常重要，會建立大家對變革的信心；

3.精益在專案開始時，識別風險項，與高階管理層溝通需要改進的風險，採取應對措施，明確告知領導參與是專案成敗的關鍵；

4.領導牽頭精益改善專案。一個工廠總經理，親自負責專案。雖然他沒那麼多精力，做不了細節，但他帶領助手們踏踏實實做事，效果很好。整個工廠精益專案效益顯著。

問題四：精益生產需要專職人員推進嗎？

如果安排全職人員，公司會增加人員編制和人力成本。如果不是的話，精益工作就是額外的工作，那怎麼可能有精力做好呢？

對策:

1.前期建立精益辦，至少增加3名專職人員，這樣快速的進展才能見成效。比如ABB開始實施卓越運營改革的時候，全球有100多人全職推動培養。後期穩定後，各項工作獨立負責，總部只留下少量精益高階導師協助維持工作；

2.高層領導意識的改變。豐田最早也有精益生產推進辦公室。豐田經過幾十年的TPS，目前已經沒有全職推進部門，整合到所有業務中。每個部門的人都是精益工程師。但是國內企業想一步到位是不現實的。沒有土壤，只會加速精益的失敗。

3.領導參與精益工作積極性問題已解決。這個問題自然就解決了。如果高層領導不參與，只求結果，安排多少人在領導眼裡都是浪費。