去年開始在產研團隊做數字化轉型的嘗試，在網上找了很多資料，實操類的文章偏少，也不完整。今年取得了一些成果，將其中一部分分享出來跟大家交流，求多指正。
之前我們聊了熵增的問題，也介紹了一些解決方案，但並沒有做實現，從知行合一的角度是不完整的，於是這邊設計了一個系統《CEO駕駛艙》去解決這些問題，也拿到了初步結果，這裡完整與大家分享一下，他包括：
1）當前問題是什麼；
2）解題思路是什麼；
3）落地方案是什麼；
4）落地過程的阻礙如何解決；
5）最終效果是什麼；
6）完整的方案是什麼；
程式碼獲取方式
關注公眾號（葉小釵的心法）：
關注公眾號後回覆：一分鐘日報，獲取原始碼。
開源說明：先開放1.0，一分鐘日報部分，長期維護；
演示地址：點選我檢視頁面
首先是第一個問題：問題是什麼？
《CEO駕駛艙》的背景——問題是什麼
之前討論過公司大了後，無效資源消耗會增多，真實情況下還會有很多“維護成本”：
這種維護成本一般由幾部分組成：
1）之前十分重要的業務，迭代減緩，但依舊有很重的地位，需要持續維護；
2）之前不慍不火的業務停止迭代後，參與人員無事可做，卻又因為一些因素（如架構調整、leader離職）沒有得到妥善安排；
3）之前死掉的業務......
類似於這種業務以及之前的部分參與者，都會變成所謂的“維護成本”，這包括一些之前的“有功之臣”，處理起來比較麻煩，這種比例一大成本變高是其次，公司整體運轉效率會受到極大影響，所以很多公司會定期出現成本優化，HC凍結事項：
成本優化是很多公司（甚至這些公司並不缺錢！）一直在做的事情。這裡的重要標誌就是限制HC、限制成本，對於不缺錢的公司似乎很奇怪。
這是因為公司有一筆賬，當他識別到整體的業務資源投入是足夠的（比如多給10%資源用以解決衝突問題），但實際情況卻是各個團隊依舊在鬧缺人缺資源，那麼公司就會認為我們所付出的【維護成本】與【解決衝突成本】過高，診斷結果會是當下【結構出了問題】。
多餘的人事物所造成的資源浪費和【效率降低】甚至最終引起【死海效應】是公司絕對不能接受的，所以成本優化會是一個永久的話題，這裡優化的不是成本，而是緩解系統性問題的一種手段。
這裡一些實際佐證的Case：
近期產研一直在做成本優化，資料團隊給我的報表是產研一年用了很多錢，看到資料的時候我自己都吃了一驚，對於我們這種體量的團隊，不可謂不高！
說起來令人心疼，我甚至不知道錢怎麼花的，最終結論是【維護類工作為主】，但維護類工作值不值得花這麼多錢？
公司有很多專案，在一定時期完成後做出了貢獻，後面專案結束了，而相關的人事物都留下來了。但是後續因為組織結構變化，或新官上任後的梯隊重組，那批人事物不再發揮關鍵作用，也沒人想主動優化。於是冗餘慢慢出來了，一年、兩年、五年、七年後，冗餘的情況勢必不容樂觀，沒有很好的機制，沒人願意主動優化的，畢竟那是得罪人的事，而就算想要主動優化往往也無從下手......
頂層設計·利益分配機制
處理系統性、結構性問題要切記頭疼醫頭腳疼醫腳，要找到根節點，做系統性思考，做頂層設計，從源頭解決問題。
認真研讀上述問題，其實是一個數字遊戲，傳統的優化手段也是一個數字遊戲：
問題的本質是冗餘太多，轉換為數字就是【冗餘比例太高】，而傳統的優化手段是“末位淘汰”，他想要達到的目標是【降低冗餘】，而他依靠的每個體系leader的自覺......
傳統手段有沒有用，當然有；用處大不大，這個不好說，這裡的點是人治太過，畢竟leader是小集團的受益者，讓既得利益者自己革自己命，顯然不可盡信，所以這裡第一步是要有好的策略識別冗餘。
利益分配機制
依舊回到裁員這個話題，這裡從員工視角拉到老闆視角：
這裡有一筆費用（資源），那麼首先應該盤清楚他會被用到幾個地方；如果這個資源（錢）沒被用到自己想要的地方，那麼就要調整他的比例；比例調整的時候要慢慢替換，用新的結構替換老的結構，太快容易拉著蛋；最終拿到最優的分配比例。
具體到實際案例：
1）老闆開始識別冗餘，發現產研線ROI較低；
2）老闆約談產、研負責人，要求做成本優化以及結構調整；
3）產研leader私下商量，少裁點，畢竟那麼多老舊業務要維護；
4）老闆不買單，要求首先將總成本減少某個比例，其次將現有資源投入做重新佈局；
這裡舉個例子，之前是有70%的人在維持老舊業務，30%用於新業務探索，老闆認為老舊業務投入太大沒有未來，於是希望把比例先調成5:5，然後在新體系開闢後逐漸改成4:6乃至3:7。
這裡產研leader的問題是會被歷史包袱束縛，並且這種歷史包袱反而是其安身立命的根本，是之前各種考核指標或重點考核項，是KPI量化的體現。
所以單靠產研leader自己努力，很難跳出框架處理這個問題，老闆的策略也很簡單，直接調整投入比例，幫產研leader卸下了包袱。
這個案例再細化，老舊業務維護資源40%中，到底有哪些業務，這些業務依舊有一個比例，要再細分；創新事項、新體系建立事項也是可以窮舉的，那麼這60%的資源又該如何投入？
以這種利益分配思維思考下去後，會引發以下結果：
1）一些老舊業務不得不放棄；
2）創新會更有重點，不會想要大而全；
3）在不停的調整比例過程中會達成一個動態平衡，確實有一些老舊業務無論如何都必須存在，那麼這個就會變成基建或者公共項；
4）在系統穩定後開始第二輪迭代；
規整一下解題思路：
1）識別冗餘；
2）格局梳理，識別利益分配者；
3）利益比例調整，結構替代法；
4）找到資源分配出去的方法，即如何將資源給到你想給的人事物；
5）確定穩態比例，並開始再迭代；
現在問題有了，解題思路有了，問題是不是解決了呢？朋友，你想太多了，現在問題才開始呢，第一步怎麼做？
一分鐘日報，困難的開端
將視角切換到管理層，這裡要解決的問題是：
1）現在的資源用到了什麼地方？
2）我所關注的事項用了多少資源，是否足夠？
問題很清晰，我需要知道每個人都做了什麼，而這個知道每個人都做了什麼本身就是一個很難的事情！！！
怎麼知道每個人做了什麼？
這裡的方案很簡單，人作為最小單元模型，讓每個人寫日報即可。但這裡馬上會遇到第二個問題：
寫你妹的日報！
寫日報是反人性的，如果花費每個人的成本過高，這個事情會被各大leader聯合抵制，還沒開始就得結束，所以這個日報必須要被限制到1分鐘以內，最好是30S，於是形成了《一分鐘日報》的設計思路：
這裡先是對我們的工作內容做了窮舉，其次讓大家做選擇題，最終實現的效果是做選擇題，大家可以自己體驗：
這裡基本功能設計完了，馬上就迎來了第三個問題，基本功能開發完了如何推呢？
如何實施？
各位如果以後要推廣一個系統或者落地一個機制，一定要先做一個事：
打造案例！在你最有話語權的地方打造成功案例。
我在產研話語權很大，系統完成第二天就直接在產研團隊使用，要求所有人必須填，由此線上打磨體驗，邊修BUG邊優化體驗，並且拿到了第一波資料，於是可以處理第四個問題了：
如何進一步推廣？
有了小案例後就不要閉門造車了，該去找“投資人”了。
於是直接拿著當前案例去找CEO，也從他那裡拿到了正反饋，CEO：這個東西真是個天才設計！！！這是繼續做下去的基礎。
接下來也不必著急全公司推，先看看情況，並且繼續打磨產品，畢竟從開發到上線到試用到CEO彙報一共才3周呢！
現在要做的是控制節奏，鼓勵專案組同學加班加點完成新模組開發，並且不斷的優化體驗，想下週要拿什麼東西給CEO以便獲取更多的支援。
而好的東西是能說話的，過程中CEO已經把這個工具介紹給了其他部門：小釵那邊有個管理的好東西，你們都應該去了解下。
於是控制權已經不完全在你手裡了，要注意節奏，控制節奏！這裡要做的是去除阻礙，千萬不要在大面積推廣過程中被勸退，所以這裡的問題是：
如何去除阻礙？
1）馬上籌備培訓材料；
2）馬上籌備宣傳圖冊以及宣傳海報，比如：
3）來個更有衝擊力的大屏，直接在公司播放！
於是，這個至下而上的產物演進為至上而下，拿到了紅標頭檔案：
後面就是順理成章的事情，只需要不停的優化運營......那麼到此就結束了嗎？
CEO駕駛艙的四個版本
很遺憾，一分鐘日報僅僅是CEO駕駛艙的1/4，他只是開始！CEO駕駛艙的設計是：
《CEO駕駛艙》是一套效能解決方案，是公司數字化轉型、精細化運營的開始。
他對公司的幫助是：有一個工具能提供【依據】以【驗證】哪個地方【效能有問題】，並且提供一定【手段】去【降低】這些【損耗】產生的概率。
他的四個版本是：
1.0 一分鐘日報，將公司資源用到什麼地方能看清楚，並且有一些巨集觀調控的能力；
2.0 專案工作臺，主要目的是將所有專案收歸起來，每個專案不能隨意立項，可以保證資源不被浪費；每個專案必須有驗收標準（甚至多個驗收標準），這樣會在一定階段防止爛尾（畢竟，有追責成本）；
3.0 打破部門牆，以專案虛擬貨幣而成的“市場經濟”，以“巨集觀經濟”加“市場經濟”促進跨部門協作（虛擬貨幣+獎懲引導）；
4.0 資料有意義，人才天梯榜、部門天梯榜，專案ROI以及業務ROI測算模型與展示（精算+風控）；
一些效果比較敏感，隨便截點圖：
那麼，系統開發結束就完了嗎？
這才是一個開始呢......
系統與機制
在某種程度上說，有機制就可以了，機制可以保證很多問題得到根本解決，這裡想要表達的點是：
所有的數字化轉型都需要匹配的機制與流程輔助，甚至系統只是機制的輔助！但系統可以加速這一切的發生，也可以加固體系的穩定性，是不可或缺的重要組成部分。
所以，系統完成後，還需要產出：
1）冗餘預警策略以預警哪裡出現了冗餘；
2）專案月會策略以滾動跟蹤專案形成閉環；
除此之外的宣傳案例、獎懲策略、彙報模板、會議設定等等全部必須匹配！！！
每一個模組的推行，都需要重複一分鐘日報的所有行為，甚至更難，其中一個環節出問題甚至會導致所有前期努力白費......
這裡以專案月度報告舉例，他可能是這樣的：
機制要求：每個月月底，各部門需要寫一份專案月報；
月報內容：上報本部門最重要的三個專案（或者三件事），並且簡單描述專案（事件）進展；
專案結項：如果部門本月有結項的專案，會安排彙報並做評級，而後記錄在案，隨後也會有專門的專案結項表彰大會予以激勵；
對於部門而言，以上並不重要，重要的是給到模板（請不要讓我動腦，多數人都不喜歡思考），他可以是這樣的：
專案月報模板
然後在不斷的責罵中（日報寫了現在又來月報？），最終會得到推行......
我想說，這一切很難，因為人都是有防禦機制的，部門的防禦機制更強，管理的動作稍有放鬆，管理的意志稍加薄弱，這些防禦機制就會反撲，他們甚至會不停的試探你的底線，你只要在其中一個小策略鬆口，就有可能千里之體潰於蟻穴，這種事情做得好收益很大，做的不好就會變成公司的噪音！裡面的拉扯很值得玩味......
總之，這一路走的很不容易，但結果是值得的，這一年的辛苦是值得的！
結語
今天的介紹就到這，希望此文對各位有幫助，對CEO駕駛艙感興趣的同學可以關注公眾號（葉小釵的心法），後續會持續更新我們在數字化轉型上做的一些努力。
有同學私下問了一些問題，也在此更新：
1. 個人填寫的日報怎麼保證或者確定是真實的呢，畢竟沒人會寫我今天摸魚50%？
會有4層兜底校準策略：
1 leader每週或者每天會校準每個人，leader不爽誰就可以校準誰，這個是個管理工具；
2 專案負責人會校準參與我專案的人；
3 專案是要計算ROI的，參與人越多ROI越多；
4 總辦會問責ROI極低的專案或者事項；
2. 日報沒看出對一線經理的管理造成了怎樣的影響，沒有說一線經理怎麼調整員工投入產出
第二部分是涉及了的，但是我這裡沒寫那部分，也就是CEO駕駛艙的第二部分。
我們會把所有重點事項專案化，專案化後必須有考核和驗收，後續會根據考核結果給予獎勵也會有信用積分的增減
一年大概有一大筆的專案獎金池做巨集觀調控。
3. 考核這些東西，很容易出現「考核什麼，就得到什麼」的結果，解決日報、月報準確性，怎麼保證資源分配，尤其是月報，對於沒有資源的團隊經理造成傷害比較大，會裁撤團隊還是怎麼辦？
現在公司主要的矛盾是冗餘過大，具體點說公司戰略執行不下去，所以更想要達到聚焦的作用，所以也是引導往專案上走，具體的做法是公司會給幾個公司級重點專案，做上層“發改委”經濟調控，也鼓勵每個部門自己提報專案做市場經；
關於每個部門的資源或者事項的投入會有一個額度，比如研發還是需要做工程類建設，但是這個比例只能在10%以下，不同的團隊會有頻寬，我們希望的是大家搶佔頻寬，並且給到結果。
對於拿不到資源的團隊我們會認為他就是冗餘，除非他證明自己有用。
4. 月度的專案怎麼保證符合預期，比如是否因為月報好做彙報夠三個專案，存在大拆小、快拆慢的情況
這裡所謂的月度專案不是每個月就必須結項一個專案，而是公司想要看到每個部門在持續的做一件事情或者投入一件事情，不要太唯上
這裡的專案長的會持續2年，但我們希望至少一個季度會有一個節點考核，以防止沉沒成本的產生
5. 工程團隊會不會成為眾矢之的
大概率會吧...
