疫情之下的旅遊休閒需求，不僅呈現出空間層面從國際向國內、由遠端至近程的顯性“內”化特徵，更表現出從多點打卡到多元玩法，從追求形式到探究內涵，從完整到碎片、由表及裡、向內求索的隱性“內”化特徵。
根據國務院發展研究中心的資料，疫情之下中等收入群體消費傾向下降是一個普遍現象。雖然這不是旅遊業獨有的特徵，但是無疑會對旅行服務市場產生影響。M型消費結構的形成可能會促使商業理念、產品形態、定位定價、盈利模式、迭代速度都不同於以往的新型模式的出現，如同快時尚服裝品牌之於傳統服裝業。
高價效比、普惠的供給並不意味著低質，而是透過技術進步、商業創新、人口積聚、政府轉移支付、企業社會責任等方式，在保證企業生存發展的前提下實現的品質化普及，其本身就是大眾化的消費升級。
相較於外在可量化的需求，遊客心理層面的需求更難以直接觀察並及時獲取，甚至對不同遊客的同類心理需求的響應方式也不一樣，向旅行服務商提出了更高的挑戰。
主題遊和小團化火熱的背後，是對旅行途中的深度交流、身份認同與圈子歸屬的顯性社交訴求，這也正是Z世代遊客出遊的重要動機和心理訴求。專業的旅拍、航拍成為更多旅遊產品的標配，一方面是為了留下更美好的回憶，另一方面遊客在他/她個人的社交賬號上呈現出一場怎樣的旅行，其重要性可能並不次於真實的旅行體驗本身。
旅遊產品的呈現方式與形式變得前所未有的重要。想把自己拍得美美的，也希望見到的、體驗到的都是美美的，審美需求已然被深度激發，並不斷倒逼旅行服務商和從業人員提升自身發現美、創造美的能力。一張構圖精美的海報、一句直擊人心的文案都可能在不經意間給遊客成功種草。一段段真實且具美感的影片正在開啟產品同質化、資訊不透明的黑箱，讓各家的特色凸顯出來。
求新、求異、會玩始終是旅遊愛好者的典型標籤。當Z世代在需求端和供給側同時進入市場，旅遊目的地新玩法被不斷解鎖。野奢、房車、騎行、劇本殺，露營、飛釣、帆板瑜伽、風箏衝浪等小眾玩法層出不窮。
要把“玩”這件事做到極致。真正的玩家要在吃住行遊購娛各個環節上追求極致的體驗、意義內涵和文化賦予。這些專業愛好者既知道怎麼玩，又知道如何開發成產品帶別人玩，取代了傳統意義上的導遊和領隊，並形成了一個個小型的創業專案和創業團隊，為旅行服務業注入新生活力。
單位時間內的體驗質感至關重要，原因在於需求的碎片使旅遊活動從體驗一條完整的路線，層層微分為隨時隨地可展開的碎片式休閒。持續時間在1-2個小時左右，集主題、社交、審美、文化於一體的新型產品的吸引力已經為市場所驗證，其主客共享的特徵決定了這些產品既可以滿足外地遊客到訪後的碎片化需求，也能夠成為當地人的日常休閒選擇。
疫情下仍然有不俗表現的企業案例都告訴我們：相較於雙眼緊盯著冰冷的資源，更應該一隻眼睛透視需求，一隻眼睛審視自己。企業的員工就如同分散式“感測器”，只有喚醒他們，才能夠向外探知需求變化，向內傳輸有效資訊。只有喚醒他們，才能夠向內形成活力，向外滿足需求。
啟用個體，不只是一線員工，而是所有員工。旅行服務業是多觸點服務行業，唯有以供給側每位員工去連結需求端的個體，才能快速感知需求並向內傳導；唯有保障每個服務觸點的服務質量，多個觸點間的順暢連線，才能造就一次完整而卓越的體驗。對員工的啟用不僅是企業的需求，更是員工對自己的需求。旅行服務業正吸引著一大批的90後、00後個體的加入，潛能的開發、上升的空間、組織的價值觀、工作是否開心、個性是否得到尊重都是薪酬以外重要的擇業考量因素。一旦無法滿足，他們可能不會選擇躺平，而是轉身離開。
一旦個體力量被激發，便會產生由內向外的活力傳導，為企業帶來奇妙的化學反應。旅遊作為聚合類服務產品，每一幀服務背後都是一個個具有能動性和鮮活生命力的從業個體，對這些個體的啟用不僅會為遊客帶來完全不同的服務體驗，還可能會激發新的產品型態。在導遊崗位上被充分啟用的小黑、小帥、冰蛋們，不僅成就了個人IP，還開始組建網紅導遊團隊，開發更多的產品。
疫情之下，旅遊業面臨著無可奈何的人才流失，相較於招聘新員工、培養新員工的增量模式，企業需要更大程度地啟用企業中那些業務熟練、能力多元的存量員工。當我們不斷在向外探尋的時候，回過頭，或許我們正應該關注我們身邊的戰友，不斷挖掘和激發他們的潛力和活力。
員工當然存在自驅力，但是企業對員工的激勵、啟用、賦能更加重要。優秀的導遊、優秀的產品經理、優秀的營銷團隊的總和一定等於優秀的企業嗎？顯然不是。如何將個體有效組織起來，並釋放更大的協同效應，是對企業的考驗，對管理能力的考驗。
共有的目標是員工被喚醒、組織有效率的重要前提。相較於常態情境，目標共有在危機情境下的重要性更加明顯。個人是否相信企業、是否寧願降薪仍然與企業一同堅守，企業是否會給員工希望，並與員工一起積極尋找出路？危機是一場真正的團建，效果可能當下立見，也可能在疫後顯現。
個人願意付出，組織需要賦能。哪些產品是當季銷量明星？哪些目的地搜尋熱度在悄然攀升？產品部門研發新品時，能否迅速得到目的地部門資訊與資源支撐？能否共享至私域社群中，與客戶一起開放式共創？旅行團出發前，企業資料分析部門能否將該團中復購顧客的記錄、標籤資訊及時提取並共享給導遊領隊？在資訊打通、輔助決策、跨部門協調方面都有賴於組織的力量。
企業培養的主播在粉絲達到一定數量時就會選擇自立門戶，銷售做了幾年就會帶走一些客戶，員工的快速成長顯然會帶來企業人才流失的隱憂。這種現象雖然普遍存在，但它不能成為企業不去賦能員工的理由。在人才流動加速、年輕人偏好靈活就業的趨勢下，企業需要思考的是如何與優秀人才以各種可能的方式共同生長，而不僅僅是僱傭與被僱傭的關係。有的員工在成長後會離開企業，也有某些客戶因為認可某個產品而加入了企業。當企業成為賦能每個人體成長的平臺，就可能會突破封閉的人力資源邊界，這時企業更需關注的，是能不能吸引到最優秀的人，能不能與他們共生與共贏。
人類加速進入數字文明時期，科學技術無時無刻、無所不在地推動著生產生活方式的深刻變革。只做一份工作、在固定的時間和空間裡工作，越來越不為年輕人所接受。從過去在一個單位工作直至退休，到一生中換幾份工作，再到斜槓青年們可以同時做幾份工作，職業歸屬、工作時間、工作方式開始被重新定義。一位旅遊從業者，可能旺季在做導遊，其它時間在做直播、在運營抖音賬號、在代理微商品牌、在運營社群或者做國際代購。
當個體不再囿限於單個企業的封閉邊界之內，當人們開始探討未來企業的形式，甚至思考未來企業還會不會存在，個人與組織的關係已然發生了深刻的變化。當企業的存在不再只為了股東的利益，商業和社會的發展要實現國民的共同富裕，未來還能夠將個體組織起來的力量，可能不再是物理上的連線和制度上的約束，而是來自個體間內心的相互認同，來自組織內的哲學共有，來自於實現組織目標的同時，也能夠讓每個人自由而充分地發展。
從資料來看，旅遊業復甦向好的基本面沒有改變。經歷了危機的洗禮，全行業共同經歷了從恐慌、陣痛到審視、反思再到積極應對、重拾信心的過程，市場主體正在加強市場研究、產品創新、人才培養等工作，為全面恢復做好準備。面對需求側由量向質的訴求提升和供給側由粗到精的思想轉化，旅行服務行業的行政管理也要同頻回應。
對旅行服務業的扶持，不僅要為其輸入“硬通貨”，更要助其提升“軟實力”。疫情發生以來，從國家到地方均對旅行社採取了暫退質保金、減免增值稅、貸款貼息、資金補助等紓困惠企政策，一定程度上緩解了企業的生存壓力。事實上，每一輪衝擊和市場變化都不是對旅行服務行業的單獨考驗，也是對政府宏觀調控的價值定位、方式方法等的挑戰。對行業整體實力的提升和培養是政府宏觀引領的重要任務。在打通堵點、補上斷點，全面落實各級各類紓困舉措的同時，行業管理部門更應該關注行業內在的需求和痛點，深入到產業、行業、企業調研，促進整體行業結構的調整和最佳化提升。不只是讓旅行服務企業存續下來，更要讓旅行服務業“強起來”。不是喚醒那些“假裝沉睡”的市場主體，而是催生、催化、培育與旅遊市場基本面相適應、有商業活力和競爭力的市場主體。
未來發展中，我們應更加註重啟用內生動力、內部活力，在旅行社行業數字化轉型、專業化運營和人才梯隊方面持續發力、久久為功。不只是建設數字化政府，更要透過政府力量驅動千萬中小微旅行社無法負擔卻離不開的數字化新基建，強化省域、市域以及細分市場的中觀微觀旅遊消費基本面資料分析，讓資料沉澱、轉化、釋放。引導旅遊新生力量適應新業態，實現從老旅遊到Z世代的傳承、接力，激發叢集創生力量。系統規劃旅遊行業產品創新、體驗設計、活動策劃、新媒體運營、短影片營銷等方面的培訓賦能，加強市場調查、案例研究和專業指導，建設知識管理平臺，助力從業者內功修煉、內生蝶變。
來源：中國旅遊研究院（文化和旅遊部資料中心）