深耕8年，這家廠商是如何在韓國扎穩腳跟的？

在遊戲出海中，韓國一直是不可忽視的地區之一。據第三方資料平臺Sensor Tower報告顯示，今年Q2韓國Google Play和App Store手遊總收入為13.7億美元，同比下來增長20%，相比2019年Q2更增長了42%。從資料來看，韓國手遊玩家的付費遠高於疫情爆發之前。

從國產遊戲出海情況來看，國產遊戲在韓國市場的動作也越來越突出。而在這些遊戲企業中，有一家不能忽視，卻又十分低調的遊戲廠商，那便是遊陸。

2012年成立後，遊陸便一直致力於遊戲出海。彼時，他們把矛頭指向了中國港澳臺與韓國地區。在韓國地區深耕五年後，2018年首先成了遊陸的“爆發年”。這一年，遊陸在韓國發行了包括MMO《GLORY》在內的8款產品，而這8部作品，幾乎每個都打入了韓國Google Play遊戲免費榜單TOP10之內。用韓國廠商擅長的MMO，在韓國市場中殺出重圍，這讓遊陸成了遊戲出海中的一匹黑馬。

四年過去，遊陸不僅在逐漸奠定了韓國地區的發行優勢，還帶出了不少擁有長生命週期的遊戲產品。拿《商道高手》為例，在韓國上線後，這款商戰題材產品迅速突破了千萬使用者量級。上線兩年，這款產品仍保持著時不時衝上韓國AppStore暢銷榜單TOP50的成績。與此同時，遊陸也將出海賽道擴充套件至卡牌、放置、女性向多個賽道，在今年開始了新一輪試水與沉澱。

那麼，作為一家中國企業，遊陸在韓國市場突出重圍，形成競爭壁壘的底層邏輯是什麼？如今出海韓國，是否又有了一些新風向與新趨勢？帶著這些疑問，獨聯體近日與遊陸CEO吳永波坐下來聊了聊，請他分享產品強競爭時的出海韓國的經驗與策略。

下為採訪實錄：



獨聯體：自2012年成立以來，遊陸便一直深耕於韓國市場。結合您們的發行經驗，可以先來分享一些韓國市場現階段情況嗎？

吳永波：事實上亞太市場各個地區的情況都差不多。如果非要說韓國與亞太市場中其他地區明顯的區別，按照營收來看，一是RPG遊戲品類的權重很高；二是本土IP權重很高。

其實通過榜單，也能發現當下，基本還是使用端遊IP、有炫酷表現力的MMORPG遊戲權重最高。目前尚未有新產品或者新趨勢來打破這樣一個“鐵規律”。

獨聯體：我們能看到近兩年間越來越多選擇治癒、卡通題材或是走清新、唯美畫風的產品在韓國成功了。這是否說明這些產品在韓國找到了一個新的機會點，或者是本土使用者對產品表現的審美正在變化？

吳永波：我不這麼認為。事實上，從端遊時代的《仙境傳說RO》開始，治癒題材的遊戲賽道就一直存在了，它屬於一個很大的賽道。只是說，從端遊時代切換到手遊時代的過程中，韓國本土的頭部產品先打了寫實魔幻的題材。而在國產產品出海中，面向治癒賽道，推出了品質更好的內容，這也是這些產品成功的原因之一。

獨聯體：同時，近兩年更多二次元遊戲或者一些帶有開放世界玩法元素的遊戲，在韓國市場走到了前排。前者比如《重灌戰姬》《一拳超人》，後者比如《原神》《Gran Saga》。您可以舉例談談，如何看待這些產品在韓國市場的成功？

吳永波：我們來看看《原神》與《Gran Saga》。它們有一些共性，也有一些區別。《原神》是一款很厲害的產品，在品質上確實得到了韓國市場的認可。而《Gran Saga》是一款很聰明的產品。從我們目前獲得資訊看，它是由一個日本2D遊戲IP改編的3D遊戲，玩法上與《原神》有一些共性，但也有明顯的區別。而這兩款產品可能就代表著出海韓國的一些新的方向。

獨聯體：對於遊陸而言，會考慮這個新方向嗎？

吳永波：不會。我們肯定不會考慮二次元，或者類似《原神》的賽道，遊陸的基因不在這裡，因此這不應該是遊陸要做的事。如果非要選擇，我會直接去買IP，把風險將至最低。

但我們正在類似《風之大陸》《塞爾之光》這些擁有唯美畫風、治癒題材的遊戲賽道上佈局。因為首先這是非常適合MMO產品切入的賽道。其次，結合我們的發行基因，我們會選擇拿IP的方式來佈局。

獨聯體：與國內相比，韓國的使用者審美與市場需求是否有一些明顯的差異？

吳永波：韓國的流行趨勢可能會比國內還要“慢半拍”。但所謂的“半拍”，在時間上也越來越短了。以前，在國內成功的思路，還可以隔半年、一年的時間複製到韓國。但現在，國內的趨勢，隔3個月或者更短，就會發生在韓國。

因為國內的研發或發行提供的內容，在韓國權重越來越高，導致他們的市場反饋也愈發與國內一致。

從《商道高手》出發，官鬥、宮鬥、商戰遊戲可以看作“降維”的SLG

獨聯體：遊陸選擇IP或者產品的標準是怎樣的？

吳永波：首先看IP的受眾度與傳播度。選擇產品也比較簡單，看專案的資料標準，比如留存項、付費項以及研發團隊、製作人的過往專案經歷、成功案例穩定性等等。

獨聯體：如果從市場層面來說，到了今年，我們對看產品的留存、付費標準是否又有了一定比例的提升？

吳永波：是的，從市場看這是不變的定律。雖然我們的確看到了一些特殊情況，比如疫情期間，因為使用者的遊戲時長變長，致使遊戲獲客門檻更低了。但除了這種特殊情況以外，市場成本肯定一直是往上走的。除非到了一個時間節點，終端的變化推動整個行業革新，出現了新的市場空間。

作為我們發行方，立項的時候，對遊戲的留存、付費要求，尤其是LTV的要求會越來越高。整體看下來，國內的MMO產品基本都是付費情緒化，使用者付費率在變高。而對於留存，因為經歷了各種市場行為，的確會一直往下走。但我們看到卡牌、放置類遊戲的留存資料特別好。當市場成本一直提升的趨勢下，大家就會切換產品的型別、題材、玩法，以各種方式來迎合市場需求。

獨聯體：具體下來，對於研發團隊或者製作人來說，遊陸更看重什麼？

吳永波：如今存活下來、在向上發展的遊戲公司們，不論是研發、發行、還是平臺，其實都越來越清楚在整個行業生態中，所扮演的角色定位、強項賽道及競爭壁壘。

而對於製作人或者研發團隊而言，相比成功案例，我們更看重在這個賽道，是否有明確的成功方法論、足夠的經驗以及成熟的資料模型。比如我們發行的《商道高手》，研發團隊就是模擬賽道中的佼佼者。在產品發行後，在韓國地區我們為遊戲導了100萬的使用者量。而如今《商道高手》在韓國已經發行近兩年了，成績非常穩定。





獨聯體：結合《商道高手》的發行經歷，您能否談談相比國內，韓國使用者對於模擬賽道遊戲的需求或者反饋是否有所區別？

吳永波：先來聊聊使用者反饋吧。產品留存資料與國內基本一致，使用者付費率與國內同樣相近，在這種情況下，付費資料就要比國內更高些。

獨聯體：在產品本地化上游陸都做了哪些準備？

吳永波：在本地化發行上我們做了很多準備，這種本地化已經融入了產品預熱、上線、長線運營等各個環節，包括了產品內容本地化迭代、投放素材本地化以及品宣的一些本地化行為。




比如，我們的客服團隊是由一半韓國同學與一半韓語熟練的中國同學組成。高品質的內容結合深度本地化的運營，是《商道高手》在韓國能保持穩定的DAU與營收、在模擬賽道中站住腳跟的重要原因。



獨聯體：除了MMO外，SLG也是韓國市場比較熱門的一個品類。從前幾年的爆發至今，您認為如今SLG遊戲的門檻在哪些方面？

吳永波：不論是在韓國，還是在海外其他地區，SLG都是一個大賽道，因此整體的賽道情況、產品門檻在各個地區都是共同的。如果一定要說區別，在韓國地區可能更“吃”三國題材。比如阿里遊戲的《三國志·戰略版》就在韓國做得特別好。

在私下，我們也和這款產品的負責人常有溝通，他們已經做出了很好的成績。而在我看來，他們在韓國的打法甚至還有些保守。

獨聯體：但從去年至今，遊陸似乎在降低試水SLG賽道的產品比重。

吳永波：的確，我們曾經發過挺多SLG產品，後來為什麼沒去做，是因為我們發現SLG想要成功，有個關鍵點：如果是自己的團隊，就可以使勁幹。

獨聯體：就是說，SLG遊戲更適合自研自發？

吳永波：對。用專業的發行來發不是不行，只是效率沒有那麼高。在我看來，現階段在韓國地區三國題材的SLG遊戲還有機會，但其他型別就不太建議了。而對於遊陸，我們切換了思路，其實你可以把《商道高手》看成降維版的SLG遊戲。

獨聯體：商戰遊戲？

吳永波：官鬥、宮鬥、商戰題材都可以看為降維版的SLG。這些產品的產品週期都很長，但獲客成本比SLG低。同時產品風險、對資金的壓力都比SLG低。

而除了這類遊戲外，如果選擇SLG賽道，我會選擇定製產品或入股團隊，加強自研能力來做產品。但倘若僅做代理髮行來做一款SLG打全球市場，回本週期快得話還要一年左右，慢得話要一年以上，效率就很低了。

獨聯體：那 MMORPG呢？其實MMORPG也是一個市場化的品類，同樣面對這些情況。

吳永波：對。但因為我們自己的優勢區域中，MMORPG的比重本就很高，再加上在這個賽道我們已經沉澱了很多資料模型，所以已經建立起了競爭壁壘。畢竟這是我們最擅長的賽道，站在遊陸的角度，值得進一步去沉澱。

從MMO切入韓國市場：保證遊戲生態更重要

獨聯體：從出海趨勢上看，如今選擇MMO賽道作為出海首發賽道的公司越來越少了，您怎樣看待這種現狀？

吳永波：首先，你會發現市場流行的遊戲型別是迴圈的。我們看榜單，除了那些幾個固定的競技大品類，比如MOBA、射擊以外，流行玩法幾乎就是迴圈的。很多從業者在立項時，也會看市場、看榜單，現在使用者要什麼我就做什麼。當然，也有小部分人是市場沒什麼，我就做什麼。

這就形成了一個迴圈，現在做MMORPG的人少了，提供內容的人少了，而卡牌、放置遊戲變多了，可能導致你在短期內的觀感上是這樣的。

第二，遊戲出海選擇賽道還要看區域，除了大陸地區，現階段MMORPG較好的發行地區是台灣、韓國和越南。回顧遊戲歷史，我們也可以發現端遊時代，MMORPG出現過成功案例的區域，就是如今更適合於這個賽道嘗試的區域。其他地區不能說完全不好做，但MMORPG的確不是最佳首選。

獨聯體：在國內，我們也看到一些MMORPG遊戲的明顯趨勢，在您來看這種國內玩家追求的玩法趨勢是否會延續到韓國？

吳永波：會的，因為不論是國內還是海外，對新體驗的追求是玩家的共性。所以國內發生的趨勢，大概率海外也會發生。

獨聯體：但談到共性，在以往出海的案例中，我們也發現一些中國風的內容，到了海外一方面有可能使用者接受度並不強，另一方面部分也容易引起文化歸屬爭議。對於這些，您是怎樣看待的？

吳永波：首先就是不做可能有爭議的、甚至可能違反當地法規政策的內容。其次，不要做特殊版本，讓玩家對不同版本有所猜測。第三，要誠實的對待使用者。一旦出現爭議或者問題，“錯了就是錯了”。

其實早年時，我們的團隊，特別是客服團隊糾結過很多細節，但後來我們認為一旦出現問題，不要弄得那麼複雜，第一步就要向玩家直接承認錯誤，第二步要迅速明確團隊能做什麼、不能做什麼、能怎樣做、什麼時候能做完。

其實大部分玩家都是可愛的，他們想要的是官方有沒有看到問題、官方能做什麼。其實明確地告訴他們這兩個點，玩家都會原諒你的。

獨聯體：玩家會覺得被官方尊重了。

吳永波：對。其實我覺得很多出海的遊戲廠商，出現問題時最容易做得“不明不白”。這種情況，在曾經的頁遊時代是最嚴重的。出現問題，團隊覺得不行了就伺服器一關，沒有明確地向使用者解釋問題，這是我們最忌諱的。一旦我們開了伺服器，目的就是為了讓玩家玩到最後，直到他們認為差不多了、不想玩了的時候。出現問題，就要及時、誠實地面對他們。

獨聯體：遊陸在去年曾經發行了重點產品是《GLORY 2》。作為在韓國市場完成3千萬流水的《GLORY》續作，它與前作有怎樣的不同？

吳永波：不同之處就是加了放置玩法，核心思路就是圍繞著“是否可以將重度的MMO玩法變輕一些，降低一些玩家的壓力”。同時，在《GLORY2》產品上，我們也的確發現了一些穩定性方面的問題，所以我們會做更多優化，退一步將產品迭代地更好。

獨聯體：為什麼說是“退一步”？

吳永波：不論是成功還是失敗的案例，遊陸做發行，首先堅持做好的就是產品穩定性。我們需要保證玩家可以正常登陸、流暢體驗遊戲、充值及時到賬，這是最基礎的，也是最先要做好的，因此我們對產品的穩定性要求會比較高。

其次，我們對內容版本提供的速度也有一定要求。不論是重度還是輕度，所有的產品至少要保證一個月兩次的版本迭代節奏。

獨聯體：您提到希望將玩法做輕度一些，這個初衷是來自於希望產品做到跨玩法維度競爭，還是基於現有市場的需求，做一些及時性的改變？

吳永波：我們發現使用者確實有這種訴求。比如，像很多寫實風格的MMO，會有並不那麼年輕的使用者。這些使用者沒有那麼多的時間體驗遊戲，但卻希望有足夠的遊戲收益，不想耽誤成長程式。這裡的核心思路是要看清使用者定位、使用者畫像，他們想要什麼，我們就要儘量去滿足他們。

獨聯體：這聽起來，類似於過往MMO端遊在玩法設計上的思路？

吳永波：對。其實在過往，我們在韓國達成很多成功案例時，總會有人問我：“你是怎麼拿MMO去‘打’韓國的？”因為畢竟韓國有很多優秀的本土MMO產品，美術本地化也比我們做得好。

在當下，很多時候我們出海會選擇填補當地市場的空缺，可能產品的美術表現力沒有那麼好，但我們有足夠的內容、足夠順暢的體驗。很多時候玩家希望玩到的，不一定非是炫酷的美術、實在的打擊感，而是需要在一個虛擬空間中，得到足夠的遊戲體驗，實際上沒那麼複雜。

獨聯體：也就是說我們更強調遊戲內的生態的環境。

吳永波：是的。

獨聯體：那麼在建立遊戲內良性生態環境上，關鍵是什麼？您能分享一些經驗嗎？

吳永波：它沒那麼複雜，但關鍵點很多，這是因為MMORPG本身的玩法基因導致的。最關鍵的是，你要有足夠的使用者群。

我們可能是國內導量最頑強的一家。比如《GLORY》已經上線4年了，我們還在做導量的動作，大規模的落地品宣一共做了5次，這可能是很多廠商沒有去做的事。



想保證遊戲生態，首先要有新的玩家以及迴歸的玩家，這是我們非常看重的一點。其次，我們有各項指標來把控開服時間點。我們希望通過版本迭代、運營內容、客服團隊，保障玩家在某個時間節點下有最好的遊戲體驗。遊戲內體驗好了，玩家是不會走的。

獨聯體：但對於運營四年的產品來說，我們怎樣讓使用者持續保持對內容的新鮮感，解決中長期的留存問題？

吳永波：我們現在發的MMO絕大部分都採用了小幅生態。同時，通過開新服導量、保證版本迭代節奏、加入跨服機制的玩法，來激勵玩家留在遊戲中。

獨聯體：通常一款產品，可能大規模的品宣動作就是產品上線、週年慶等重要節點的時候。但面向《GLORY》這款產品，為什麼我們做了5輪大規模的品宣？

吳永波：我們更想讓《GLORY》變成一款擁有長線生命週期的產品。當然品宣做的次數越多，成本是越高的。但是我希望讓玩家感覺到這款遊戲是靠譜的，其實後期的品宣更多是給老玩家們的反饋，讓他們對產品有足夠的信心與自豪感，認為這款遊戲真的不錯。

獨聯體：具體到品宣的實操方式，《GLORY》做了什麼？這背後的策略是怎樣的？

吳永波：每次品宣的策略是不同的。可以舉幾個例子，比如，2018年遊戲剛上線時，我們邀請了當時韓國COSPLAY的頂流AZA MIYUKO，請她來分別演繹“天使”與“惡魔”的遊戲角色，並結合遊戲內容專門打造了寫真集，當時效果非常好。



同時，我們也曾邀請韓國說唱界頂流歌手Defconn（???）與韓國知名網紅GAMST（???）組成限定組合，為《GLORY》打造主題曲。合作下來，不論是歌曲還是MV都有很高的播放量與下載量，甚至歌曲還登上了韓國MelOn音樂榜單。



獨聯體：在國內我們看到一種趨勢是，頭部的企業對大規模的品宣投入越來越多，還有一種說法是“花多少錢是評判一家公司發行實力的證明”。您是怎樣看待這種情況的？

吳永波：一定程度上看，這種說法是對的。但我的看法與其也有些不同。首先，市場成本永遠是在上升的，但效率卻有所下降，這是一個鐵規律。隨著成本往上走，我們不會片面看宣發成本，而是看總體預算。在總體預算下，產出的使用者量級是多少、玩家品質怎麼樣，再平均算出客單價與使用者成本，我們會這樣看待這件事。

籤產品與招募人才的底層邏輯類似：明確自身能力與目標是基本點

獨聯體：能分享一下游陸的團隊情況嗎？

吳永波：我們現在一共150人，發行團隊的比重較大。其中，市場團隊分為上海團隊與韓國團隊。上海團隊來負責整體發行策略與買量策略。在買量與媒介上我們分得比較細，不同部門來負責不同的渠道，素材製作也區分為平面、視訊及3D三個部門。而韓國落地的市場團隊，主要負責品宣與本地化的素材製作。

整體來看，我們的策略是做專業的發行。把每個環節“切”得比較碎，是希望將每個點都能發揮到極致，這也會讓我們的發行線優勢最大化。

獨聯體：遊陸在韓國地區深耕發行很多年了，您認為遊陸的優勢是什麼？在這個過程中我們是怎樣對發行方法論進行迭代的？

吳永波：這是我們一直在思考的問題。

首先，站在市場的角度看，方法論的升級是個動態調整的過程，因為市場一直在變，你要跟著它走。比如，從今年開始，你會陸續看到一些我們的重點IP產品或者新賽道產品出現。除了MMO賽道與模擬類賽道，後續我們還會嘗試卡牌、女性向等等賽道。一方面，我們想將更好的內容提供給玩家，另一方面，我們也希望能用更有趣的方式將好內容曝光給玩家。不論是產品內容，還是素材製作，我們都會進行變化與迭代。




其次，站在遊陸的角度，要不斷做減法，越來越明確自己的優勢、在行業中扮演的角色。比如我們已經建立起在韓國地區的競爭壁壘，同時我們在台灣也有落地的發行團隊。未來我們會將更多資源傾斜到韓國以及整個亞太地區，發揮好自己的優勢。

獨聯體：近兩年，我們會發現發行都在打“明牌”，行業中都在說簽好產品越來越難了。您的感受是怎樣的？遊陸會怎樣吸引研發團隊的目光？

吳永波：這個問題挺好的，前兩天我跟我們內部的核心人員也在討論如何吸引研發，簽到更好的專案。

我認為簽好專案的邏輯和如何吸引優秀人才來一起打天下的邏輯有些類似。首先自身本身得過硬，扮演好自己的角色，即發行能力一定要過關，做專業發行該做的事。

事實上，在過往我們積累了很多方法論，也走過一些彎路。

比如，我們以前認為更多地協助研發，去做更多的事，會讓他們更開心、更舒服，也對最終結果有所幫助。但後來我們發現這是不一定的，不如合作的時候就明確好分工，各自負責專業領域內的內容，結果會更好。比如我們會非常尊重研發對產品後期版本規劃。在做本地化時，我們只會新增涉及本地化的內容，不會干預產品的數值、玩法系統。

獨聯體：為什麼說吸引研發與招募優秀人才的邏輯非常相似？遊陸招募人才的邏輯是什麼？

吳永波：舉個例子，通過招聘表，你就會看到我們招募人才的底層邏輯。我們的招聘表格裡包括5張表。除了崗位名稱、所屬部門、崗位編號等資訊之外，重要的還有兩個部分。

一是部門領導對這個崗位的明確規劃。這包括，一年內部門領導需要怎樣培養他，讓他做什麼。

二是面談記錄表。事實上，在招募人才時，人事、部門負責人，包括我都會與人才溝通。

而在面談記錄中，我們會記錄1-3個人才的能力必備技能。這個必備技能最多隻能列3項。我甚至希望這個人才有1-2個必備技能就好了，但這一定是必備技能，如果一個沒滿足，這個人就不能要。

我們不要將事情複雜化，你就看清楚這個職位、這個人才一定要必備的技能是什麼，然後多花時間去研究人才有沒有具備技能，這是底層邏輯。

獨聯體：也就是要明確公司需要什麼人才，怎麼幹才能達成想要達到的目的。

吳永波：是的。事實上這個底層邏輯也可以應用到如何吸引研發團隊的時候。

我們是一個專業的發行，我們要明確自己能幹什麼，立項後能做到什麼地步，提前把專案分析清楚。不論面向台灣市場，還是出海韓國、日本等亞太地區，我們可以清晰地告訴研發團隊我們團隊的情況以及所能提供的資訊量，也希望研發能提供給我們一些國內或是海外的測試資料。這樣，至少面向韓國地區，我們可以把產品未來3年的產品表現、資料模型、營收盤子推出來。明確這個過程中的市場與運營行為。

獨聯體：在未來，遊陸的願景是什麼？

吳永波：長遠的願景肯定是做海外發行第一，這個願景一直“架在”我們的脖子上（笑）。

短期的話，最大的目標就是希望我們的服務使用者數量不斷提升。同時還有一些更細節的子目標，比如在保證韓國地區營收的同時，將海外其他地區發行線做得更好。此外，希望我們的投資線、自研線也能帶來更好的成績。

來源：獨立出海聯合體
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