雷霆翟健：如果你特別重視資料，反而做不出有意思的遊戲

如果要說今年以來，國內手遊市場的最大黑馬，你會想起誰？

有這麼一款新品，它在2月1日上線，當天就擠進了iOS遊戲暢銷TOP10（最高第五），至今仍穩在頭部。SensorTower顯示（非官方資料），它的iOS端2月流水超過1500萬美元（約9760萬人民幣）。


新品的好表現，同樣帶動了研發/發行商的環比營收增長113%（SensorTower資料），在最新一期的「中國手遊發行商全球收入排行榜」裡，這家發行商從第26名躥升至第17名。


近大半年來，雷霆的名字頻頻出現在行業的焦點報導上。在《一念逍遙》上線前一個月，《問道》手遊才剛憑著春節活動讓收入環比增長了31%（引用SensorTower，非官方資料）；而幾個月前，《最強蝸牛》也登頂了台灣地區暢銷榜，讓業內重新認識了他們的海外發行實力；更不用說前兩天剛宣佈銷量破180萬份的《鬼谷八荒》。

無論是老產品的運營，新產品的研發，國內外的發行，以及代理選品的眼光，從市場表現來看，雷霆似乎開始擺脫過去兩三年那蓄力的態勢，逐漸地向外界展示他們轉型的成效。

趁著這個機會，由Google與手遊那點事合作的「遊戲鷹眼」欄目邀請到雷霆遊戲的CEO翟健，以及公司的海外發行總經理陳心光，就雷霆近來的表現，向他們探討了一些轉型背後的心路歷程。


與我預想的有些出入，面對這份還算亮眼的成績表，翟健沒有表現出太多的喜悅。他告訴我，近兩三年網際網路行業的整體環境變化，改變了玩家的喜好和對遊戲的接受度，他們當初雖然抓對了大方向，但具體到執行層面，接下來要面對的挑戰還有很多......


一、差異化：“如果你特別重視資料，可能反而做不出有意思的產品；但完全不重視資料，你的產品也不會成功。”

Q：先談談去年，你們發了幾款產品？哪些是比較滿意的？

翟健：具體數字還要統計一下，整體大概有7～8款，大部分集中在下半年，有4～5款。

從市場表現來說，我覺得都比較正常，像《巨像騎士團》《不朽之旅》《魔淵之刃》《榮譽指揮官》都還可以。但你要說滿意，可能給每個人的感覺也不太一樣。其實我們產品上線，我一般沒有什麼特別的預期。

Q：你會怎麼評價雷霆去年的表現？會打幾分？

翟健：整體在6～7分，基本上是一種合格的表現。但是在產品的長期性和持續性上可能不是很滿意，商業化表現還有很多可以提升的空間。

每一年的表現，實際上是過去的一種作用結果了。比如發行，去年我們的產品大部分是兩年前籤的，屬於我們之前以差異化為核心定位的產品；比如自研，去年我們更多的是在做測試。

今年初我們上線了《一念逍遙》，接下來會有《劍開仙門》和《摩爾莊園》，往後陸續還有更多。


Q：對於產品的長期性和持續性，你覺得現階段的問題出在哪裡？

翟健：在遊戲設計上，偏向於單機的邏輯還是多了一點。但這也是一個過程，我們也能看到很多研發團隊的表現和處理能力在提高。

Q：這會是獨立向遊戲團隊的通病嗎？

翟健：對於一支新團隊來說，是不得不面對的問題。只是有的團隊會處理得比較好，一步到位；有的團隊則需要一個過程。面向市場逐步提升。

實際上我們在代理這種遊戲的時候，很少會關注它是否獨立向。我們還是以商業遊戲為核心的，只是說我們的遊戲裡存在著比較明顯的差異化，因為我們做的是把商業化和差異化兩者融合的遊戲。

Q：對於這類產品的研發來說，資料導向的邏輯會起到多大作用？

翟健：一直以來，我都覺得要尊重資料的。

但從我們接觸到的中小團隊身上，我感覺又不完全是。他們之所以會做遊戲，更多是源於自己喜歡，或者是對遊戲的熱愛和不滿，他們希望能做出不一樣的東西。

但凡是要做出這種東西的時候，肯定就不會是按照一個模型，一種邏輯把它做出來，而更多是依靠自己的想法去做。但過程中肯定還是要重視資料，兩者是結合的狀態，不能說有這個就沒有那個。

這是一種平衡的把握，如果你特別重視資料，可能你反而做不出有意思的產品；如果你完全不重視資料，你的產品也不會成功。



二、本地化：“把該做深的東西做得更細，資源不一定鋪得有多廣，但每一項都要充分利用到它的最深處。”

Q：想問一下心光，你會怎麼評價《最強蝸牛》的出海表現？

陳心光：《最強蝸牛》是去年7月中下旬在港澳臺地區上線的。

當時上線就獲得了Google推薦，公測就登頂了免費和暢銷榜，整體是符合預期的。目前資料也穩定，而且有一批非常核心的玩家在持續地玩，去等我們更新。

所以說，這款遊戲憑藉它自己的特色，在海外做出了一定的成績。


Q：相比它在國內發行時非常注重買量和創意營銷的打法，你們在海外是怎麼做的？

陳心光：我們非常注重本地化。

一方面是產品本身，因為這款遊戲的文化屬性比較強，裡面的文字量和梗文化屬性都需要深度的本地化。因此我們找了非常專業的人，比如遊戲雜誌的主編去深入進行，包括裡面所有的文案和活動，我們全部進行過本地化，而且還做了台灣繁體和中國香港繁體兩個版本。

另一方面是發行手段，我們也非常本地化，我們會跟研發去聊，怎麼樣把當地資源更好地植入到遊戲中。

比如我們跟黑人牙膏的異業合作，我們在預約期間就已經開始跟它合作了。它所有在超市貨架上的資源，都帶有《最強蝸牛》的預約資訊，包括我們把黑人牙膏植入到遊戲的貴重品裡，玩家可以直接利用CDKEY兌換。


再比如我們找了台灣地區的KOL「HOWHOW」，他在當地比較有影響力。我們找他做了一條非常無厘頭的創意視訊，當時上線一週播放量就超過了50萬。

同時我們把他作為一位重要的NPC（小美），在遊戲的新手階段會跟玩家見面，因此大家的討論度也非常高。


海外和國內比較相同的一點，是都利用了產品無厘頭的調性。

海外的包裝更“kiang”，我們的slogan是“超kiang的”，這個詞有些日語，也符合當地的文化特色。同時海外也比較整合營銷，我們做了很多創意營銷手段。當然海外的買量預算佔比更大，可能超過80%。不過整體營銷帶來的自然量，現在看也是比較可觀的。

Q：以台灣地區為例，最後你們的預約量和轉化率大概是多少？

陳心光：我們台灣地區的預約量是30萬，整體轉化率在70%左右，在我們看來是比較高的。

Q：這次發行給你們帶來了哪些經驗和啟發？

陳心光：首先，本地化如果在細節層面做得非常細，可以帶來很大的效益，比如說玩家會不停地討論裡面的內容。實際上包括很多大陸這邊的用語，我們都做了本地化的修改，改成當地的一些流行用語。

其次，因為我們走的是偏整合營銷的方式，買量結合創意營銷帶動整體的市場體量，因此在前期要把整體規模最大化。對於垂直品類，一定要利用好它的差異化，每款遊戲的點都是可以放大的，包括玩家傳播的點都不一樣，把這種差異最大化以後，可以達到一定市場效果。

包括這次我們結合《最強蝸牛》做了一個話題傳播，這個話題是知乎上的，「是否願意獲得10億美金但被一隻蝸牛終生追殺還是放棄」正好就利用到這上面，在當地引起了非常大的反響。


也包括我們跟當地最大的媒體合作，做了一些深度的包裝、分享和傳播上的東西。當時遊戲剛剛上線，就可以看到非常多玩家主動分享我們的話題，也造成最後整體效果最大化的體現。

Q：相比一些大品類的出海打法，垂直品類有哪些不同點？

陳心光：要把該做深的東西做得更細，資源不一定鋪得有多廣，但每一項都要充分利用到它的最深處。

就像剛剛舉例的《最強蝸牛》跟HOWHOW的合作，我們不單純是一個KOL的試玩，我們要包括創意，包括結合他到遊戲裡面，給大家從外到內的一整套體驗。

垂直品類想要在當地發得比較好的話，我覺得這些是需要做的事情，因為你的話題性和差異性是非常足的，一定要利用好，把各個資源都做深做大做細，才能達到一定的市場體量。

Q：難度也隨之上升了。

陳心光：是的，需要跟研發保持好溝通。

大品類可能LTV夠高，直接全面鋪買量就OK了。但我們追求的是以小搏大，以最低的成本獲取最高的效益，因此每個環節都必須做得深一些。

Q：在海外市場，你們跟Google有哪些合作？

陳心光：我們的合作非常緊密。

第一，我們當時在港澳臺做過一次測試，就是利用Google Play的OB，玩家看不到自己評論，但我們可以。在這種狀態下進行各種A/B test，包括icon和商店圖，我們做了非常多的方案，用資料去不停地迭代，這對於我們改善之後的遊戲資料和市場轉化率有非常大的幫助。

第二，因為《最強蝸牛》的付費同時有內購和廣告變現，Google的AdMob是海外第一大的廣告變現平臺，所以在變現層面，他們也在幫助我們不停地去優化處理，價格分成等，達到一種最好的廣告變現效果。

第三，Google是非常重要的使用者獲取平臺，比如說廣告成本的優化，也必須跟Google保持非常緊密的溝通，最主要的就是Google Play在我們預註冊、正式上線和每次的這種後期大版本更新，都給予了非常大的支援。

另外，包括Google現在新的一些技術，比如說Events，包括現在的Play Points，我們其實都有在進行合作。我們上線的時候還跟Google的社群進行了一些聯動，這些都對我們整體遊戲提供了非常大的助力。


三、出海：“這是屬於四年前種的一棵樹，現在還沒有長起來，剛剛破了芽。”

Q：接下來想問翟健，你們是什麼時候決定要出海的？

翟健：其實出海，包括面向全球使用者去做一些產品，肯定是公司一直以來的期望。尤其是對研發這一塊，包括引進一些好的產品，和一些優秀的開發者合作，都是我們的期望。

這個東西也肯定有一個過程，你不可能說我今天想出海，明天就出海，後天出來結果就很好了。所以說必須先把工作開展起來，在這個過程中再慢慢提升我們自己的研發和發行能力。

《Dead Aid》裡面有句話是這麼說的，「種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現在。」在我看來，這是屬於四年前種的一棵樹，現在還沒有長起來，剛剛破了芽，後面還需要大家共同努力。

Q：心光呢，你怎麼看？

陳心光：當時翟哥找我來就是做全球市場的。

我從2016年Q3開始過來搭建整體的海外團隊，去嘗試出海。這不僅是營收層面的考量，更重要的是從研發團隊到發行團隊，去培養全球化意識，出海是基於這樣的考慮建起來的。

Q：你覺得雷霆做出海的優勢是什麼？

陳心光：首先是投入方面，如果有合適的產品，一定是毫不猶豫的。

其次是產品儲備和經驗，包括依託於自研產品，我們出海會依託於對使用者瞭解和資料，有針對性的調優，研發缺什麼我們就補什麼，以求符合海外習慣。所以我們很多產品在海外都是反覆測試調整，甚至更換美術風格。即使測試期我們已經有一些利潤情況下也不急於大規模鋪開，爭取達到一個最理想資料，這樣雙方才能共贏，且贏更多。

現在我們對於自研來講，從立項開始，就已經參與到整體過程中了，從美術風格的測試，到拿Demo的留存測試再到付費，所以未來海外這邊也還需要依託於合適的產品，對市場逐個擊破，爭取在每個市場都能打出自己的體量和聲量。

Q：對於想要用垂直品類出海的中小團隊，你們有什麼建議？

陳心光：一方面，要依託於Google Play的支援。因為在上線之初，它會有一個EA，對於獨立向團隊來說是非常好的，因為如果你需要的話，每天可以有來自全球的1000多個量來幫助測試遊戲，而且時間是比較長的，你可以調到比較滿意的程度。

另一方面，如果你的遊戲足夠差異化，Google Play不光是看營收的，它還是會給你推薦。

所以說關鍵是你的預期和你最後要達到的營收。如果你是獨立向團隊，確實盤子不會很大，但整體來說還是有一些收益。所以依託於Google，我覺得可以做這些東西，只是如何將差異化和商業化相結合，把效益放到最大。這也是Google去扶持這些遊戲的重要原因。

在做這個事之前，你要建立好自己的預期，尤其是海外的使用者獲取和流量獲取，這方面還是最值得去研究的。因為差異化本身已經保證它獲量的成本相對其他遊戲更低廉，所以在商業化儘管沒有足夠的耕耘和擴充，其實還是可以達到理想預期的。


四、品牌：“玩家對於我們是有建立起一點認知的，但是遠遠沒有達到說「雷霆的遊戲我必須玩一下」的水平。”

Q：最後再談談變化，在《問道》手遊成功之後，雷霆轉向了差異化遊戲的佈局，一做就是三年，現在你會怎麼評價這幾年的收穫？

翟健：我認為大方向上沒什麼問題，也符合我們未來發展的目標，就是走差異化的路線。

這個收穫是有一些的，包括我們對業務方向和競爭方式的選擇，在整個市場上還收穫了很多優秀的合作伙伴，尤其是非常大量的中小開發者，我們在一起合作過程中，彼此都有很大的成長，這是最大的收穫。

不足之處是對應的結果上，包括商業的最終表現上，還需要有進一步的提高。也就是說大方向是OK的，但有些細節我們還要不斷地優化。實際上在方向的基礎之上，每年該怎麼做，具體都是有變化的。

Q：國內市場的走勢符合你當初預期嗎？

翟健：有的符合，有的不符合。大方向是符合的，但微觀上也還是有些變化，主要取決於兩個方面：

一個是玩家的喜好和環境，比如說外部的這些平臺，包括有一些軟體，包括整個網際網路環境的變化，還是跟我們的預期有些不太一致；

另一個是產品的衍生變化，使用者對遊戲喜好的變化，或者對於遊戲接受度的變化，還是有一些細微的差異。

Q：在這種變化之下，你對去年國內發行環境最大的感受是什麼？

翟健：贏家通吃更加明顯了。

一款比較優秀的作品出來，無論是它前期的製作和投入，比較大的一些產品，整體品質高的產品，基本上是一種席捲的方式。因此，市場對於中小團隊生存空間的擠壓會更加明顯，他們更加難以獲取使用者，但這個東西也是歷史的必然。

Q：你認為中小團隊未來的發力點在哪裡？

翟健：還是要把自己的調性把準，基於這種情況之下要回避跟大型廠商的直接競爭，你肯定還是要去把你自己的差異化，你的特點做到極致，做到非常的出類拔萃。

但在整個遊戲的基本設計邏輯上，還是要符合一些成熟遊戲的設計框架，在它的特點上可能要更多地去思考玩法層面的東西。

Q：這是研發方面的，那發行呢？

翟健：不同的公司有不同的方式，我的理解是：

第一，發行商肯定要更加熟悉使用者市場的變化，該用什麼樣的打法？該有什麼樣的策略？包括現階段該幫助研發給一個什麼樣的方向？

第二，發行商肯定要熟悉品效合一的打法，這是很明確的；

第三，發行商肯定要基本功紮實，包括你學習的工具和各種方面，比如說伺服器的穩定性，整個版本驗收的穩定性，對運營事故的處理及提前規避。當然還會有一些你自己的品牌建設，對使用者的號召力等等，每家公司肯定要有自己對應的絕活。

Q：你覺得雷霆這個品牌在玩家群體的感知度有多高？你的期望又是怎樣的？

翟健：我對雷霆這個品牌最大的期望，是讓別人覺得我們公司出的遊戲是不一樣的。

現在我的判斷是，玩家對於我們是有建立起一點認知的，就是覺得雷霆在國內可能是做Roguelike，或者是做獨立向遊戲的，不同的人有不同的理解，他們可能會覺得遊戲還行，但是遠遠沒有達到說「雷霆的遊戲我必須玩一下」的水平。

然後每一款遊戲出來，畢竟是跟不同的開發者合作，並不見得都能得到玩家的認可，所以也很難說現在大家對我們有多高的認知。

還是一步一步來吧，最終我是希望玩家能夠覺得我們出的遊戲是有特點的，是不一樣的，是想去嘗試一下的。我認為能夠達到這一步就已經是非常成功的結果了。

Q：為了達到這一步，你給雷霆定了怎麼樣的路徑？

翟健：我們現在走的路，它不是一條單一的路。

一方面，我們自研肯定是專注在個別賽道，這是明確的，目前是三個。一個是放置賽道，在這裡面我們想辦法去把使用者打透、打深、擊穿；一個是回合制MMO賽道，這個有一定歷史積累，核心要以重點產品為目標去做大投入大製作；還有一個是SLG，這個品類在全球範圍內可以被玩家普遍接受，不過難度也是最大的，目前才剛剛開始，但公司已做好了打持久戰的準備。

另一方面，我們也跟很多中小開發者合作，這部分更多的是陪伴他們成長，給他們一些支援。那你說這樣的產品會不會成為爆款？有很大部分不會，但它可以讓大家把遊戲開發的事業做下去，並且有一個好的生活，有一些還可以的回報，希望有一天可以做出爆款。

這些東西是結合起來的，隨著這兩個方向的同時進行，最終達到我的預期。其實很多公司都希望做爆款，我們也想，但是不是想做就能做到？不積矽步無以至千里，我覺得還是要把一些點滴做好。


來源：手遊那點事
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