單款廣告流水超3.5億，藍飛COO周巍：希望不做廣告平臺的打工人

藍飛互娛（Kunpo）今年一直沒做出爆款，但他們的COO周巍看起來並不擔心。

當然，他們有這個底氣——今年年初，微信方面宣佈《消滅病毒》小遊戲的總流水超過3.5億，開發者分成超過2億，這應該還沒算他們的App版本。而在這款產品之後，《我的小家》曾長期居於免費榜首，最近《三國全明星》也評上了創意小遊戲。


葡萄君對藍飛最好奇的是，一家忽然扶搖直上，從年虧920萬變成能賺幾個億的公司會發生什麼改變？當爆款的聲量過去，他們會怎麼理解研發，怎麼理解這個行業？在微信創意小遊戲2週年的分享活動上，我們和周巍聊了聊。

今年的目標不是賺錢，是沉澱研發能力

Q ：今年過得怎麼樣？會不會擔心今年沒有特別賺錢的產品？

周巍：不擔心。畢竟去年《消滅病毒》的成功很偶然，運氣的成分更多，它不代表我們現階段能持續做出這種市場表現的產品。

但《病毒》給了我們更廣闊的視野，增加了我們對行業的理解，也讓我們看清了自己的短板。所以今年我們的目標是製作定向產品，沉澱研發能力，讓未來確定的可能性大一些。當然，如果今年能賺錢那是意外驚喜。

以前沒想清楚方向的時候是焦慮，不知道該做啥，掉頭髮，容易誤判和行為走形；現在的感覺是焦躁，方向很明確，但效率還不夠高，乾著急。相比之下，焦躁還是比焦慮好一點兒。

Q ：所以你們的研發能力有哪些提升？我記得年初你說想完善中臺。

周巍：之前對中臺的理解不夠深，以為能提高效率的組織就是中臺。比如讓美術全力全速去支援某個專案，就以為這就是美術中臺。

但後來我們發現效率有長線和短線的區別。提高單位時間內的產能密度只能提高短線效率，它的本質其實是透支未來給現在買單。真正的中臺應該追求長線價值，中臺裡每個人的付出，都能持續提升整個公司的長線效率。

想清楚了這件事，我們準備重新梳理業務需求，搭建新的支援體系，更偏向制定技術框架和規範。明年這個時候再來看看會有啥樣的結果。

Q ：那今年你們的提升主要在哪裡？技術或者美術實力？

周巍：多少都有些，但主要在認知上。

Q ：認知？

周巍：對，因為藍飛之前做的大多是獨立遊戲，為玩家交付更多的是情緒或者感知體驗，更偏向自我表達。說通俗點就是我做什麼，你玩什麼，不喜歡也沒辦法。並沒有很好的和使用者交易的思維。

今年我們在這方面的認知提升比較大，對目標感和稀缺的認知都有了挺大的進步。比如會去思考如何製作稀缺，如何和玩家交易稀缺的資源，讓玩家變強，再讓變強帶來更好的體驗的這一整條鏈路；如果是實在沒法做出稀缺資源的玩法向遊戲，玩法就成了稀缺，玩家要看廣告才能再來一局，那挑戰就是怎麼把單局體驗做得更好。

這看上去非常基礎，但以前我們基本沒有這個概念。有了這個概念，資料驅動的思路才有土壤。

另外還有一些必須堅持的點，比如載入速度要快，進入玩法的流程要短，反饋要清晰及時有節奏……這些我之前都做過總結，但以前產品仍然會在沒做到的情況下上線。而現在它們都會成為強制的要求，達到了標準才能上線。

Q ：這些基礎的概念會對研發有什麼幫助？

周巍：這些認知提升了團隊的下限：如果下限不高，大家就容易做出讓專業人士啼笑皆非的，不合理的事情。

舉個例子。一個系統的參與度只有5%，玩家進度是10%，但製作人還在分配大部分產能往裡面填東西，這就是認知下限出了問題。

Q ：但我總覺得這些都不是關鍵。你覺得你們的核心競爭力到底是什麼？對核心玩法創新的理解？

周巍：創新的本質是用更低的成本更好地滿足使用者需求，但這和能力關係不大，只要敢想敢做，一不小心就可能會吃到一波紅利。

大部分遊戲公司都不咋去想，或者想過但不去做，其他公司在做什麼自己就做什麼——《弓箭傳說》有個三選一的成長玩法，結果現在滿世界都是這玩意兒。

這麼說的話，「敢」可能是我們的核心競爭力吧。換個洋氣的詞，叫有冒險精神。

Q ：為什麼那麼多公司都不敢？

周巍：可能是因為有資方或者生存壓力吧。

我們沒資方，一個專案虧了也就虧了，覆盤總結，自己給自己一個交代就好。但有資方的可能不行，為了向投資人和股民交代，他們只能做一些穩的品類來保證營收。而我認識的，沒有資方的團隊又不太多，這可能是一個結構性問題。

還有些是剛創業的小團隊，掙扎在生死線上，要先活下才有資格說未來。我們自己也經歷過那個狀態，很煎熬，很焦慮，想找個保險的品類先穩定地賺些錢。賺到以後才敢做創新，好好做點兒東西。

蒲公英式立項，長線LTV比吸量更重要

Q ：比較好奇你們的研發流程，現在你們怎麼立項？

周巍：之前是蒲公英式的立項，團隊從一個想法開始發散，沒有規則沒有套路，停到哪裡就算哪裡，最終把產品交付到市場上就行，甚至都不知道給誰玩。

不過今年我們對立項有一些新的思考，如果是商業化遊戲，立項時會盡可能想清楚幾件事情：

首先，有興趣並想做的這個玩法誰是受眾，規模夠不夠大？如果規模不夠大，價值夠不夠高？兩個點總要滿足一個。

再往下，確定受眾以後，要為是他們提供什麼體驗？怎麼保證自己提供的產品和服務能滿足他們？

再往下走，確定測試的標準，比如留存、參與率、廣告頻次，再去測試。

想清楚之後，團隊就可以開始做Demo，觀察最小迴圈的Demo有沒有機會。如果沒機會就砍掉，及時止損；如果有機會，就繼續做下去。

Q ：會有偏好的品類麼？

周巍：我們一直對品類比較開放，不會只做某一個品類。這一點的好處是公司可以做很多方向，團隊每做一個遊戲就會有新的認知，很多東西隔行不隔理，更可能吃到玩法紅利；壞處是公司沒辦法在某一個品類擁有投入足夠多後得到的深厚的積累，天花板的上限不夠高。

Q ：那怎麼驗證專案是否可行，公司是否繼續投入資源？

周巍：首先會主觀判斷下游戲是否有吸引力。我們心比較軟，基本上不太離譜的專案都會進入資料測試階段。

第二步就是資料測試。不過和很多做廣告變現的團隊不同，我們不太看重吸量水平，反而更看重LTV。因為在我們認知裡，LTV可以通過沉澱和積累持續優化。而影響吸量的變數太多，這很難掌握。

Q ：現在專案的淘汰率有多高？

周巍：50%-60%吧。我們希望能保持這個比例，讓新人也能做更多的嘗試。

Q ：你之前說想做長線有兩個方向，一個是數值，一個是劇情。但你們不太擅長劇情，所以希望在數值上多下點兒功夫。

周巍：對，年初我們做放置掛機小遊戲《我的山海》也是為了研究數值。做這類遊戲可以學習到怎麼做目標感的累積，以及如何讓玩家在累積之後形成慣性。

但我們也發現了這個模式脆弱的地方：慣性會因為種種原因斷掉，而遊戲又缺少有記憶點的心流體驗，玩家迴流不太容易。


比如我們的《三國全明星》，開始玩起來還挺有新鮮感，想要抽很多武將，推很多關卡，但一段時間之後就會發現光看幾個小人砍來砍去沒什麼意思；《消滅病毒》就不一樣，現在依然有意願拿起來玩兩盤。如何給數值遊戲創造有記憶性的遊戲體驗，讓玩家可以在慣性外迴流，這是目前我們在攻堅的課題。

Q ：現在你們覺得什麼方向更容易做長線？

周巍：倒也不限於哪個品類。很多遊戲看上去花裡胡哨吊炸天，但就像是放了很多味精的食物，玩家吃了幾回就不想吃了。個人感覺更尊重食物本味的，簡單精緻的玩法能玩得更久，比如消除。這個基礎上再去考慮怎麼添枝加葉。

另外我自己想做單機RPG。這個和長線無關。對我來說，玩到一個好故事的體驗非常幸福，身邊這類朋友和玩家也不少。

現在我們的寰典團隊在做《霸劍霄雲錄》，想辦法用心去講一個好故事。我們還想多認識一些專注在用遊戲講故事這件事的團隊，非常希望能與這樣的團隊有交流和合作的機會。


Q ：單機RPG我能理解，但感覺消除是一個門檻超級高的品類。

周巍：可能沒有想象中高，它的門檻主要在於積累的時間沒辦法跳過去。

這個品類肯定不是短期投產比很高的型別，很多公司不能接受一個休閒遊戲要投入2-3年的時間，而且生死未卜。團隊的心態也一樣，畢竟做這事兒可能2-3年都沒有獎金——所以決心，信心和耐心是很大的門檻。

Q ：現在你們有多少在研的專案？

周巍：有7-8個休閒遊戲在研。

青島房價是北京的一半， 但工資已經能接軌北上廣了

Q ：現在很多人都說做研發越來越難，今年你們的研發成本有變化麼？

周巍：在青島倒是沒什麼變化。

Q ：我記得之前你們還鼓勵大家用工資投資專案。

周巍：現在不用了。有些小朋友剛進社會，投資專案會影響他們的生活狀態，不投資的話他們的分成比例又會降低。但他們其實非常認真努力，所以這麼玩不太公平。

只要有一個成功專案讓大家分到了錢，大家就會感覺到公司是玩真的，大部分人都會更有奔頭地認真做事兒。

Q ：你們招聘的標準是什麼？淘汰率高麼？

周巍：實習期淘汰率大概有一半，成為大家庭一員後的淘汰率就特別低了，5%以內。我們的基礎要求就是愛玩遊戲，邏輯清楚，人品端正，會學習。具體的崗位我回頭單獨發廣告。

Q ：會要求專案經驗嗎？

周巍：有當然更好。不過我們大多還是老帶新比較多，更在意和重視新人的成長。

Q ：你們對製作人的要求是什麼？

周巍：要目標明確。要麼有夢想，有執念，一定要把想要的東西做出來，做好自我表達；要麼很坦誠自己要做賺錢的遊戲。

比如我們《異常》的製作人大川，年初開了一個遊戲叫《無盡森林》，一個人單挑，他本身是程式設計師兼策劃，這次美術也想自己來，就自己學畫畫，學做3D，自驅力極強。我問他準備做多久，他說差不多要18-19個月，於是我們就根據這個定了專案週期。我自己是特別期待明年這時候能玩到它。


還有的製作人做了很多年遊戲，上有老下有小，想做些自己喜歡又能賺錢的遊戲。那大家就一起找找小時候喜歡，而且現在依然喜歡的玩法，尋找這類玩法資源稀缺的切入點，試著加入商業化設計，吸引我們這個年齡的使用者——這個年齡使用者的CPM高。

Q ：比較好奇，現在青島的生活成本怎麼樣？

周巍：生活成本大概比北京低1/3，房價大概便宜一半，工資差不多能接軌北上廣了。

Q ：聽起來這是招人很大的優勢啊。

周巍：但青島的遊戲公司很少，和大城市不一樣，很難通過跳槽來漲工資。

Q ：你們怎麼留住研發人才？

周巍：今年我們迭代的都是新人，老人基本沒變化。

公司就像一個大家庭，儘可能保證大家的想法不被漠視。另外是講信用，說到做到，不朝令夕改，該按規則發錢就發錢。

「只依賴買量就像吸毒，最後大家都是廣告平臺的打工人」

Q ：現在微信小遊戲的情況到底怎麼樣？感覺能賺錢的產品好像不太多。

周巍：做小遊戲賺錢的人都比較低調，大家的利潤率還是很不錯的。

Q ：之前你說之所以入行，是因為有人跟你說自己做小遊戲，「只」做到了1000%的利潤。現在利潤率還有這麼高嗎？

周巍：至少頭部好產品的利潤還是很高。

Q ：那為什麼很多人都在吐槽賺錢難？

周巍：要先反思遊戲的品質夠不夠，方向對不對。品質不夠的東西就該被迭代掉。靠提供垃圾來獲取暴利，使用者和平臺肯定都不買單。

Q ：很多人覺得做小遊戲的本質就是賺流量差價。

周巍：我覺得完全不是。《消滅病毒》最大的使用者和收入來源是裂變和搜尋，而不是買量。

原生App休閒遊戲的社交空間很小，大家只能關注吸量和LTV。但做小遊戲你的K值非常重要，只打流量差是賺不到多少錢的。所以我認為小遊戲的錦繡未來遠遠沒有開啟，現在大家對於社交關係鏈的使用太沒有創造性了。

很多人覺得買Banner拿使用者便宜，一個使用者才幾毛錢，但這樣你只能買到低質量的使用者：廣告平臺的流量質量本質上都是用價格來區分的。

Q ：那你怎麼看以買量為主的商業模式？

周巍：去年我就說，過度依賴買量就像吸毒。流水很大，利潤很差，最後變成了廣告平臺的打工人。

Q ：做了這麼多年遊戲，你覺得這個行業的門檻到底是什麼？

周巍：我覺得最大的門檻是品牌。

Supercell只要說「Supercell出了一款新遊戲！」，粉絲就會馬上體驗，並且還會多給它的玩法很多耐心；而大多數遊戲都要通過買量告訴大家，這裡有一款遊戲，它的特點是一二三四五，最後轉化可能還是不盡人意。就算有了轉化，玩家對玩法可能也沒多少耐心。

Q ：你覺得Kunpo的品牌做得怎麼樣？

周巍：我們還不配說品牌。遊戲才是遊戲公司的名片，遊戲足夠好，品牌自然就做起來了。

來源：遊戲葡萄
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