ERP必須基於企業流程管理(轉)
ERP必須基於企業流程管理
作者認為包括ERP在內的企業管理軟體實施成功率之所以不高，在於流程管理和標準軟體的分離。企業要想成功實施ERP，必須建立ERP的基石——BPM。
近幾年，中國製造業的資訊化，尤其是ERP（企業資源規劃）一直沒有在企業中較大規模地推動起來，即使在已經引進ERP的企業中，ERP實施成功率並不高。
包括ERP在內的企業管理軟體實施成功率之所以不高，在於流程管理和標準軟體的分離。企業要想成功實施ERP，必須建立ERP的基石——BPM。
實施ERP應關注流程
2003年10月28日，德國SAP公司和IDS Scheer公司宣佈：共同實現全面的企業流程管理方案。IDS Scheer的ARIS平臺將被整合到SAP的NetWeaver中（開放的整合應用平臺），為客戶提供全面的BPM（企業流程管理）解決方案。
作為企業管理軟體方案供應商的德國SAP公司，為什麼要與流程管理方法和工具供應商IDS Scheer公司合作？
正如IDS Scheer公司總裁August·Wilhelm Sheer先生所說：“流程管理和標準軟體以前是分離的兩個世界”，“這兩個世界將通過SAP NetWeaver中的ARIS流程平臺得以整合，這樣焦點就是客戶的流程而不是軟體技術。”
SAP董事會成員Peter Zencke說：“我們明確地將BPM視為軟體解決方案一個不可分割的部份”，“為客戶實現這個整合的利益是明確的，一個公司可以快速改變流程模型並立即提供軟體實施方法。這加快了我們客戶變革的程式，並且使得我們區別於純技術方案供應商。”
相比而言，大多數國內的企業管理軟體方案供應商只是一個純技術方案供應商，並不通曉企業業務流程設計和管理，不能幫助企業建立流程管理制度。因此他們往往“進去，出不來”，就是說，由於不懂流程設計和管理方法，他們實施ERP的成功率很低，因此無法從企業脫身。中國的企業管理軟體方案供應商要想提高自己的服務能力，必須掌握“流程設計和管理”知識，由一個純技術方案供應商轉型為管理方案供應商。
因為流程管理是企業管理的基石，ERP是應用資訊科技的資訊流程，本身就是企業流程管理的組成部分。因此，企業實施ERP關注的焦點是流程而不是軟體技術。
企業流程管理的本質
流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。
企業要做什麼事情，取決於能否擁有或者可以配置做此事情所需要的資源（誰來做、用什麼做）。如果擁有或者可以配置相應的資源，在所配置資源的平臺上，企業做此事情的方法表現為所有的企業流程。企業流程是為滿足顧客的需求和實現企業自身目標，在企業的邏輯思維模式（企業與環境、企業內部等等的邏輯關係）指導和現有的資源條件下實現產品或服務的一系列活動的實際過程。
企業價值和目標決定流程的方向，企業資源即組織資源（人、價值、思維、能力、結構）和技術資源（材料、裝置、資訊）是企業流程執行的支撐力量。
企業執行於流程之中，企業所有的經營管理及業務活動都表現為各種流程，這些流程最終輸出的是企業交付給顧客的產品或服務。
企業流程管理最終決定企業價值和目標的實現，決定企業資源配置的績效，決定企業的實際收益。因此，企業業務流程管理BPM是企業管理的基石。
製造業企業的業務流程是一體三面的：資訊流、物流和責任鏈。資訊流是物流的指揮和控制系統。物流是價值實物的流動。責任鏈是所有業務流程所有者的職責的聯結。對於已經應用ERP系統的企業來說，ERP是應用資訊科技的資訊流程，是企業業務流程的組成部分，是企業流程管理的內容之一。ERP必須與企業的流程管理現狀相適應，必須有利於企業流程管理的提高。因此，ERP等軟體不能與流程管理分離，BPM是企業成功實施ERP的基石。
業務流程的生命週期
企業業務流程是有生命週期的，可以分為4個階段：識別需求、設計流程、執行並優化流程、流程再造（BPR）。
企業業務流程生命週期的第一階段是識別需求，必須清晰地定義客戶的需求，由此開始企業基本流程的策劃；業務流程生命週期的第二階段是企業依據自身的資源，設計實際執行的企業業務流程；業務流程生命週期的第三階段是嚴格執行流程，進行流程優化，實施流程管理；業務流程生命週期的第四階段是流程重組，當顧客需求發生變化，或者企業自身的資源配置發生根本變化時，原有流程已經不適用，企業必須進行流程再造。
目前，中國大多數企業的流程管理處於業務流程生命週期的第二階段或第三階段，因此，這些企業需要做的不是流程再造，這是第四階段的任務，他們需要做的是，利用ERP等資訊科技優化企業流程，建立基於資訊科技的流程管理制度。
總之，企業成功實施ERP的基石是BPM。由於中國的大多數企業，尤其是軟體企業的流程管理基礎薄弱，因此，必須補上流程管理這一基礎課，才能更好地理解和發揮資訊科技的作用，建立基於資訊科技的現代管理制度。
作者認為包括ERP在內的企業管理軟體實施成功率之所以不高，在於流程管理和標準軟體的分離。企業要想成功實施ERP，必須建立ERP的基石——BPM。
近幾年，中國製造業的資訊化，尤其是ERP（企業資源規劃）一直沒有在企業中較大規模地推動起來，即使在已經引進ERP的企業中，ERP實施成功率並不高。
包括ERP在內的企業管理軟體實施成功率之所以不高，在於流程管理和標準軟體的分離。企業要想成功實施ERP，必須建立ERP的基石——BPM。
實施ERP應關注流程
2003年10月28日，德國SAP公司和IDS Scheer公司宣佈：共同實現全面的企業流程管理方案。IDS Scheer的ARIS平臺將被整合到SAP的NetWeaver中（開放的整合應用平臺），為客戶提供全面的BPM（企業流程管理）解決方案。
作為企業管理軟體方案供應商的德國SAP公司，為什麼要與流程管理方法和工具供應商IDS Scheer公司合作？
正如IDS Scheer公司總裁August·Wilhelm Sheer先生所說：“流程管理和標準軟體以前是分離的兩個世界”，“這兩個世界將通過SAP NetWeaver中的ARIS流程平臺得以整合，這樣焦點就是客戶的流程而不是軟體技術。”
SAP董事會成員Peter Zencke說：“我們明確地將BPM視為軟體解決方案一個不可分割的部份”，“為客戶實現這個整合的利益是明確的，一個公司可以快速改變流程模型並立即提供軟體實施方法。這加快了我們客戶變革的程式，並且使得我們區別於純技術方案供應商。”
相比而言，大多數國內的企業管理軟體方案供應商只是一個純技術方案供應商，並不通曉企業業務流程設計和管理，不能幫助企業建立流程管理制度。因此他們往往“進去，出不來”，就是說，由於不懂流程設計和管理方法，他們實施ERP的成功率很低，因此無法從企業脫身。中國的企業管理軟體方案供應商要想提高自己的服務能力，必須掌握“流程設計和管理”知識，由一個純技術方案供應商轉型為管理方案供應商。
因為流程管理是企業管理的基石，ERP是應用資訊科技的資訊流程，本身就是企業流程管理的組成部分。因此，企業實施ERP關注的焦點是流程而不是軟體技術。
企業流程管理的本質
流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。
企業要做什麼事情，取決於能否擁有或者可以配置做此事情所需要的資源（誰來做、用什麼做）。如果擁有或者可以配置相應的資源，在所配置資源的平臺上，企業做此事情的方法表現為所有的企業流程。企業流程是為滿足顧客的需求和實現企業自身目標，在企業的邏輯思維模式（企業與環境、企業內部等等的邏輯關係）指導和現有的資源條件下實現產品或服務的一系列活動的實際過程。
企業價值和目標決定流程的方向，企業資源即組織資源（人、價值、思維、能力、結構）和技術資源（材料、裝置、資訊）是企業流程執行的支撐力量。
企業執行於流程之中，企業所有的經營管理及業務活動都表現為各種流程，這些流程最終輸出的是企業交付給顧客的產品或服務。
企業流程管理最終決定企業價值和目標的實現，決定企業資源配置的績效，決定企業的實際收益。因此，企業業務流程管理BPM是企業管理的基石。
製造業企業的業務流程是一體三面的：資訊流、物流和責任鏈。資訊流是物流的指揮和控制系統。物流是價值實物的流動。責任鏈是所有業務流程所有者的職責的聯結。對於已經應用ERP系統的企業來說，ERP是應用資訊科技的資訊流程，是企業業務流程的組成部分，是企業流程管理的內容之一。ERP必須與企業的流程管理現狀相適應，必須有利於企業流程管理的提高。因此，ERP等軟體不能與流程管理分離，BPM是企業成功實施ERP的基石。
業務流程的生命週期
企業業務流程是有生命週期的，可以分為4個階段：識別需求、設計流程、執行並優化流程、流程再造（BPR）。
企業業務流程生命週期的第一階段是識別需求，必須清晰地定義客戶的需求，由此開始企業基本流程的策劃；業務流程生命週期的第二階段是企業依據自身的資源，設計實際執行的企業業務流程；業務流程生命週期的第三階段是嚴格執行流程，進行流程優化，實施流程管理；業務流程生命週期的第四階段是流程重組，當顧客需求發生變化，或者企業自身的資源配置發生根本變化時，原有流程已經不適用，企業必須進行流程再造。
目前，中國大多數企業的流程管理處於業務流程生命週期的第二階段或第三階段，因此，這些企業需要做的不是流程再造，這是第四階段的任務，他們需要做的是，利用ERP等資訊科技優化企業流程，建立基於資訊科技的流程管理制度。
總之，企業成功實施ERP的基石是BPM。由於中國的大多數企業，尤其是軟體企業的流程管理基礎薄弱，因此，必須補上流程管理這一基礎課，才能更好地理解和發揮資訊科技的作用，建立基於資訊科技的現代管理制度。
來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7942439/viewspace-19678/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。
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