ERP實施經驗論談 IT界引出管理問題(轉)

ERP實施經驗論談 IT界引出管理問題
摘要：資訊化建設資金不是問題，重要的是在管理意義上的革新

　　摘要：資訊化建設資金不是問題，重要的是在管理意義上的革新

　　IT建設升級，演變成一個引爆企業內部管理問題的導火索。波司登集團以往被忽略的諸多管理頑疾，在ERP的實施過程中被暴露出來。再加上IT夥伴對該企業所處行業的不瞭解，使得波司登CIO蘇櫚說道："我們對這套投資上千萬的(IT)系統不敢有奢望，能達到80%的效果就很難得了。"

　　管理學者馬基雅維裡說："沒有比改變秩序更困難和危險的事情了"。與資訊化實施相關的是業務流程優化、部門重組和人員調整。所有這些，都是對現有秩序和利益的觸動，將不可避免地引發心理乃至行動上的抵抗。抗拒變化是正常現象，但是這對資訊化的實施有害。關鍵在於，要對轉變進行有效的管理。

　　IT突變給管理帶來挑戰

　　對於一萬多人的大型企業來說，波司登急需一套ERP應用管理軟體。而此前整個集團的IT系統還停留在DOS階段。早在1997-1998年，集團就開始接觸IT技術。由於當時企業的生產規模較小，對資訊化的需求也比較低，所以波司登只是引用了一套基於DOS平臺的應用軟體，並感覺該產品還是可以滿足當時的要求。也正因為這樣，波司登從一涉足IT技術時，就嚐到了它的甜頭。

　　可以肯定地說，雖然那時在資訊化建設中投入的資金比較少;可是與當時的生產情況相匹配。雖然當時採用的是套簡單的DOS應用，但這為日後企業進一步加大IT投入奠定了基礎。前期的成功，使企業的決策者認識到，資訊化確實是個好東西，這就為以後的大投入，奠定了觀念上的基石。

　　隨著生產規模的不斷擴大，到2000年，波司登在全國成立了四十家左右的子公司，從管理者的角度來看，"那套DOS系統就算累死，也負荷不起這麼大規模的企業管理需要。"自2001年開始，波司登花費了半年的時間進行應用管理軟體選型，與同年下半年開始進行ERP系統實施。最終的ERP候選者集中到了SAP、用友、吉大工藝身上，在公司老總"支援民族產業"的指導下，選擇了用友的分銷系統，吉大工藝開發的生產管理系統。而蘇櫚則有不同的想法，他認為選擇SAP會比較好。因為當時國內的軟體，基本上在服裝行業沒有成功案例;而老總卻偏向於給民族工業一個發展機會，所以最後還是寄希望於用友。

　　這套系統中，包括HR，財務，外貿管理幾部分。至於整套系統是否構成一個完整的ERP，波司登CIO蘇櫚則認為"嚴格來說還沒有上，只是上了ERP的幾個模組，包括分銷系統、HR、財務軟體。"除了ERP模組之外，波司登還建立了一套OA系統和CRM系統。"有了這些，公司的正常管理基本上就能運營了。"蘇櫚說道。

　　IT系統跨越式升級帶來不和諧音

　　資訊化建設要求人跟著系統跑，而不是系統跟著人跑。很多人為的因素導致資訊化不能得到充分發揮。局外人一眼就能看出：波司登的資訊化建設也撞到了民營企業資訊化建設中的軟肋上--在實施過程中，由於改變了原有的管理模式，從而使責權利面臨重新分配。這是企業很多中層管理者所不願意看到的。蘇櫚說："系統的正常執行中人為因素很重要，但是民營企業骨子裡還是講究人際關係，系統是跟著人跑，不是人跟著系統跑，人為的思想理念，與管理流程規範化，是水火不容的。"

　　波司登的資訊化建設歷時4年時間，投資達千萬以上。作為全國服裝行業的首例，應該說，這個嘗試離他的期望值比較遠。蘇櫚說："我們對這套投資上千萬的系統不敢有奢望，能達到80%的效果就很難得了。"

　　尋求IT受阻內因

　　作為波司登ERP專案負責人，蘇櫚將此次ERP實施效果不理想的原因歸結為三點：首先是服裝行業的特殊性。作為全國首例採用ERP系統的服裝企業，波司登沒有可以借鑑的樣板，企業只能在摸索中前進。此外企業舊有的管理模式存在不足。在系統上馬後，公司沒有推出與之相配套的管理制度，因此無法確保系統順利推行。最後，軟體本身也存在問題，比如報表不能根據企業實際情況定義。

　　雖然對目前使用的系統不是很滿意;但這絲毫沒有減波司登對資訊化的推動力度。在煩惱和壓力下，蘇櫚依然是樂觀"下期規劃現在還沒成型，但民營企業資訊化大方向是不變的，還是要和國際接軌。"

　　在波司登，蘇櫚認為，資訊化建設資金不是問題，重要的是在管理意義上的革新。最為困難的地方是，在IT專案實施結束之後，企業應該儘快建立相應的規章制度。"目前雖然管理層認可IT對企業的作用，但大部分人還是不認可軟體在企業管理中所起到的推動作用，這種觀念的轉變是需要時間的。"因為做過幾次嘗試，波司登的IT建設推進效果，並不像他們最先設想的那麼理想。因此蘇櫚認為公司2005年的IT規劃，需要更加理性一點。"技術方面肯定是沒有問題，軟體本身的問題是可以克服的，資金也不是問題，只是管理上的問題，需要我們給予足夠的重視。"

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