利用掙值法監控專案成本和進度

每個週末或月底，大家都會收到類似“請在x月x日前提交專案進度”的郵件，這時候很多PM都會犯難，這周（月）的進度到底是該填80%還是85%或是其他？出現這種問題，主要原因是缺乏量化進度的有效方法，靠PM拍腦袋做決定，或許他們自己也不清楚80%和85%的差距到底在哪。如何量化專案進度，相對客觀準確的反映當前專案的實際情況，並實施有效的監控是擺在PM和高層主管面前的難題。

在實際工作中，專案進度的計算有多種方法，如下表所示：

計算進度方法一覽表

從上表可以看出，不論是里程碑估演算法、功能點法還是成本法，均存在各種各樣的缺陷，不能相對準確的量化專案進度，反映專案的實際情況。如何量化專案進度，並且能有效的監控專案進度和成本？用掙值法。

下文簡要的介紹了掙值分析的基本原理，並以一個簡單的IT軟體開發專案為例，簡要描述瞭如何結合專案工作量估算和專案預算，運用掙值法對專案成本和進度進行量化分析和監控。

1 掙值法簡介

掙得值分析法（簡稱掙值法）是在工程專案實施中使用較多的，對專案進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙值法將進度轉化為貨幣或人月，核心是將專案在任一時間的計劃指標，完成狀況和資源耗費進行綜合度量。下面簡要介紹掙值分析的基本原理以及如何計算掙值分析的關鍵指標值。

1.1 掙值分析原理

掙值分析是在對範圍、進度和成本進行綜合測量的基礎上評價專案績效的一種方法，涉及3個關鍵值：

Ø計劃值（PV）：在規定的時間內在各項工作（WBS）上將要花費的獲得批准的成本估算部分；

Ø實際成本（AC）：在規定時間內完成各項工作（WBS）所花費的實際成本（直接和間接成本的總額）；

Ø掙值（EV）：實際完成各項工作（WBS）的價值。

這三個值的使用可以提供衡量工作績效好壞的尺度。常用的尺度有：

Ø成本偏差（CV）=EV-AC。當CV<0時表示執行效果不佳，即實際消費費用超過預算值即超支。反之當CV>0時表示實際消耗費用低於預算值，表示有節餘或效率高。若CV=0,表示專案按計劃執行。

Ø進度偏差（SV）=EV-PV。當SV>0表示進度提前，SV為負值表示進度延誤。若SV=0，表明進度按計劃執行。

CV和SV這兩個值，可以轉化為生產效率指標，反映成本與進度計劃績效：

Ø成本績效指數（CPI）=EV/AC。當CPI＞1表示低於預算，CPI＜1表示超出預算，CPI＝1表示實際費用與預算費用吻合。若CPI=1,表明專案費用按計劃進行。

Ø進度績效指數（SPI）=EV/PV。當SPI＞1表示進度提前，SPI＜1表示進度延誤，SPI＝1表示實際進度等於計劃進度。

CPI被廣泛用於預測完工時的專案成本。SPI有時與CPI一起被用於預測專案完工估算。完工估算（完成全部工作所需的成本）的計算公式如下：

Ø完工估算（EAC）=專案預算/CPI（不考慮進度因素）

Ø完工估算（EAC）=專案預算/(CPI*SPI)（考慮進度因素）

一般來說，專案均需要考慮進度因素，因而計算EAC時通常使用的是第二條公式。

根據EV的含義，可推匯出專案進度的計算公式：

專案進度=EV/專案預算

1.2 PV/EV/AC的計算

利用掙值進行分析的關鍵是在某個時間點相對準確的獲取專案的PV、EV和AC。一般來說，PV通過計算計劃時間點WBS的價值總和獲得，EV通過計算監控時間點WBS的價值總和獲得，AC可通過財務報表獲得。這裡，WBS的價值是指專案預算分擔到每一WBS的成本，在下一節我們會詳細介紹如何計算WBS的價值。

由於PV或EV與WBS的價值相關，為更合理的衡量每一WBS的價值，可通過定義WBS在進行到某階段（里程碑）時的完成百分比來相對準確的計算WBS的PV和EV。WBS階段劃分和完成百分比定義不一而論，需根據實際專案情況決定。IT軟體開發專案常見的完成百分比，可分為兩種型別：

Ø0-100規則（悲觀型）：開始0%，客戶驗收測試通過100%

Ø50-50規則（樂觀型）：開始50%，客戶驗收測試通過100%

以下是本文中使用的WBS階段劃分和完成百分比定義：

完成百分比

2 建立成本和進度基準

建立成本和進度基準亦即計算專案的計劃值PV，以此作為成本和進度的基準，在某監控時間點與EV進行比照。

在建立成本基準前，我們首先大體瀏覽一下該專案的概況：

【專案簡介】

該專案是為某單位開發的一個內門戶系統，工期為期5周，合同額25w，專案成本預算10w。專案共有編號分別為WBS1、WBS2、WBS3……WBS10的10項工作任務分解包。

專案計劃在第5周結束開發並部署上線，PM制定的計劃進度如下：

計劃進度表

專案計劃以周為單位，每週明確列出每一WBS的完成階段，由此可以通過計算WBS價值進而獲得計劃值PV。

2.1 計算WBS價值

WBS價值的計算公式：

ØWBSn的價值Vn=專案預算/工作量估算合計*WBSn工作量估算值。

在本例中，為簡單起見略去了系統整合、環境部署、同行評審等步驟，在實際專案中，這些工作可視為管理成本分攤到每一WBS中。

WBS價值計算結果如下表所示：

WBS工作量估算

2.2 計算計劃值PV

根據2.1計算得到的WBS價值和專案計劃得到PV，計算結果如下：

PV

根據每週的PV，我們就可以與每週的EV進行比照，進行成本和進度分析了。

3 成本和進度分析

根據PV、PM的專案進度報告以及每月(周)財務提供的專案實際成本，我們就可以運用掙值法對專案的成本和進度進行分析和監控。

【例1】

在第2周結束時，PM給出的專案工作（WBS）進度報告如下：

進度報告

據此我們可以計算出第2周的掙值EV：

EV

另外，從財務部門可獲知第2周的專案AC=8930.21，根據掙值分析原理，成本和進度偏差以及績效指數、完工估算、專案進度計算如下：

Ø成本偏差（CV）=EV-AC=9921.42-8930.21=991.21

Ø進度偏差（SV）=EV-PV=9921.42-8723.59=1197.83

Ø成本績效指數（CPI）=EV/AC=9921.42/8930.21=1.11

Ø進度績效指數（SPI）=EV/PV=9921.42/8723.59=1.14

Ø完工估算（EAC）=專案預算/(CPI*SPI)=10w/（1.11*1.14）=79026

Ø專案進度=EV/專案預算=9921.42/10w=9.92%

SPI為1.14，表示計劃完成RMB8723.59的工作，實際完成了RMB9921.42的工作，進度提前；CPI為1.11，表示花了RMB8930.21，獲得了9921.42的回報，成本還節省了。按照目前的情況，估計完工時的成本是79026，低於預算。從上面各項指標來看，在第2周，該專案進展順利，成本節省而且進度有所提前。

【例2】

在第4周開始的時候，一個骨幹成員離職了，但沒有新增人力。在第4周結束時，PM給出的專案工作（WBS）進度報告如下：

進度報告

據此我們可以算出第4周的掙值EV：

EV

從財務部門可獲知第4周的專案AC=58380.31，根據掙值分析原理，成本和進度偏差以及績效指數計算如下：

Ø成本偏差（CV）=EV-AC=66086.95-58380.31=7706.64

Ø進度偏差（SV）=EV-PV=66086.95-76270.29=-10183.34

Ø成本績效指數（CPI）=EV/AC=66086.95/58380.31=1.13

Ø進度績效指數（SPI）=EV/PV=66086.95/76270.29=0.87

Ø完工估算（EAC）=專案預算/(CPI*SPI)=10w/(1.13*0.87)=98310

Ø專案進度=EV/專案預算=66086.95/10w=66.09%

SPI為0.87，表示計劃完成RMB76270.29的工作，實際完成了RMB66086.95的工作，進度滯後；但CPI為1.13，表示花了RMB58380.31，獲得了66086.95的回報，成本反而是節省了。按照目前的情況，估計完工時的成本是98310，略低於預算。

從上面各項指標來看，在第4周，該專案進度已滯後，但專案成本仍有結餘，下一步需要追加資源趕進度。

4 掙值法實施過程

利用掙值法監控專案進度需要的基礎資料包括：工作分解結構WBS、工作量估算表、專案預算表、專案計劃（軟體開發計劃SDP和WBS完成計劃）、需求跟蹤矩陣（即WBS狀態矩陣）和實際成本（人力成本+差旅費等）。實施掙值法的的關鍵在於有效的工作分解結構、相對合理的工作量估算和專案計劃。

實施和監控的過程如下圖所示：

實施過程

5 結論

掙值法的價值在於將專案的進度和費用綜合度量，從而能準確描述專案的進展狀態。掙值法可以預測專案可能發生的工期滯後量和費用超支量，從而及時採取糾正措施，為專案管理和控制提供了有效手段。