掙值分析是測量工作績效的常用方法。本文介紹了掙值分析原理，掙值的概念，掙值分析的應用。儘管只介紹了掙值分析的一種常用型別，對掙值的解釋以及對掙值分析應用的分析，在理論上也可能不一定很嚴密，但對幫助
大家掌握這項技術的應用，會有很好的啟發作用。

掙值分析原理

掙值分析是在對範圍、進度和成本進行綜合測量的基礎上評價專案績效的一種方法。它涉及每項工作的3個關鍵值：

計劃值（PV）在規定的時間內在工作上將要花費的獲得批准的成本估算部分
實際成本（AC）在規定時間內完成工作所花費的實際成本（直接和間接成本的總額）
掙值（EV）實際完成工作的價值

這3個值的綜合使用可以提供評價工作績效好壞的尺度。最常用的尺度是：
成本偏差（CV）=EV-AC
進度偏差（SV）=EV-PV

CV和SV這兩個值，可以轉化為效率指示器，反映任何工作項的成本與進度
計劃績效。

成本績效指數（CPI）=EV/AC
進度績效指數（SPI）=EV/PV

CPI被廣泛用於預測完工時的專案成本。SPI有時與CPI一起被用於預測項
目完工估算。

完工估算（完成全部工作所需的成本）的計算公式如下：

EAC=總預算/CPI or EAC=AC-（總預算-EV）/CPI

下面我們透過一個例子來介紹掙值分析的原理

【例子】：某專案中的某可交付成果，成本總預算是13萬元，要求10周內完成。該可交付成果包括3個工作包，成本預算分別是：工作包1：2萬元；工作包2：10萬元；工作包3：1萬元。參見圖一

1、建立成本基準計劃（即確定計劃值PV）

成本基準計劃是一種按時間分段的預算。按時段把估算的成本累加起來，即可求得成本的基準計劃（計劃值PV）。

【例子】中
工作包1的任務發生在第1、2周
工作包2的任務發生在第3-9周
工作包3的任務發生在第10周
首先要安排各工作包在任務發生時間段的成本，然後計算出每週的成本預算
合計和截止到某周前的累計預算值（計劃值PV）。見表一

計劃值（PV）的計算情況如下：

第1周結束前的計劃值就是合計值1萬。第2周結束前的計劃值是第一週結束前的計劃值加上第2周的預算合計值。同樣，第3周結束前的計劃值是第2周結束前的計劃值加上第3周的預算合計值。依次類推，可得出第8周結束前的計劃值是11萬，第10周結束前計劃值是13萬

2、記錄和計算實際成本

在每週結束前記錄每個工作包發生的實際成本，再計算這一週發生的實際成本的合計值，進而計算出截止到本週前發生的實際成本（AC）。見表二
實際成本（AC）計算情況如下：
第1周結束前發生的實際成本就是合計值(0.5萬)。第2周結束前發生的實際成本等於第1周結束前發生的實際成本加上第2周發生的成本合計。同樣，第3周結束前發生的實際成本是第2周結束前發生的實際成本加上第3周發生的成本合計。依次類推，計算出第8周結束前發生的實際成本是11.5萬

3、記錄和計算掙值

在每一週結束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把這些百分數乘以對應工作包的預算（BAC）轉換成貨幣值。把這些貨幣值相加即可得出截止到這一週結束前的掙值。見表三

4、績效分析

在工作執行前制定了成本基準計劃（PV），執行過程中記錄和計算了實際成本（AC）和掙值（EV）。在每個績效報告期到達時刻，就可進行績效分析了。本案例中，我們在第8周結束時刻來做績效分析。
根據公式：成本偏差（CV）=掙值（EV）-實際成本（AC）；
進度偏差（SV）=掙值（EV）-計劃值（PV）
算得第8周結束時刻的成本、進度偏差為：
CV=10.5-11.5=-1 (CV<0,成本績效差)
SV=10.5-11=-0.5 (SV<0,進度績效差)

轉換為成本、進度績效指數為：
CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913
SPI=EV/PV=10.5/11=0.955
根據公式，算得全部工作完工將需要的成本是：
EAC=總預算/CPI=13/0.913=14.23(萬元)，or
EAC=AC+（總預算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(萬元)

掙值的概念

掙值實際上可以理解為產出，成本偏差是計算掙值和實際成本之間的偏差，也就是計算產出和投入之間的偏差。
認識了掙值是產出的意思，理解掙值分析原理就不困難了，請大家再回過頭去研究一下前面介紹的掙值分析原理及案例。
成本基準計劃、實際成本和掙值一般以曲線表示（見圖一）。圖形化的資訊可以讓你很直觀地看到成本、進度績效的好壞。
需要注意的是，成本績效的好壞跟成本是否超支是兩回事。前者是產出和投
入之間的比較，後者是實際成本和計劃值之間的比較。相對於計劃值來說，如果實際成本高了，那麼就表明成本已經超支，這點是不難理解的。通常情況下經理很關注成本績效的好壞，而財務主管更關注成本是否超支。

掙值分析應用

在一些企業中常有這樣的現象，就是某年度的總產值與上一年度相比有大幅度增加，但經營狀況卻是虧本的。這是一種什麼情況呢？這是成本績效差的情況，是掙值小於實際發生的成本的情況。

掙值分析的基礎是建立成本基準計劃（即確定計劃值）。假定這些企業已建立了一個按月分段的成本基準計劃，然後在每個季度做掙值分析。一旦發現成本偏差為負值時，就及時採取糾正措施。那麼，就可能避免在年終決算時才發現虧本的情況出現。
對於政府投資專案，經濟學界經常呼籲：不應一味地追求規模，應提高成本使用效益。對政府投資專案的監管部門來說，掙值分析無疑是一個監控成本、進度績效的有效技術方法。

掙值分析的核心是要比較準確地估算出工作完成的百分比，這意味著要建立一個規範的掙值管理體系。

1996年美國國防部建立了稱作EVMS的“掙值管理系統”。1998年美國國防部和國家標準學會將“掙值管理系統”頒佈為標準，航空航天局（NASA）、國稅局（IRS）、聯邦調查局（FBI）等機構實施了這套系統。隨後，澳大利亞、加拿大、英國、瑞典等國也相繼把EVMS訂入政府和工業界的標準。日本則規定公共工程將於2004年以前全面採用這套管理方法。
那麼，什麼是掙值管理體系呢？

把工作分解成小的和容易管理的單元，然後落實執行單位和各層次監管單位的職責，是掙值管理系統建設的中心內容。然而，建設一個實際的掙值管理系統並不是像所說的那麼簡單。因為這不僅僅是一個方法論問題，要涉及到管理體制的方方面面。美國國防部和國家標準學會將“掙值管理系統”頒佈為標準之前，經過了30多年上千個專案的驗證。
引進和借鑑國外的經驗，結合我國國情，建立我們自己的掙值管理體系，是本文最後要給出的建議。[@more@]

專案管理掙值分析應用（轉）

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