管理高效優秀團隊的，都懂這3條天規，請靜下心感悟！

專案管理注重時間、成本、質量三要素，而如何管理團隊中的人員，是擺在管理者面前最現實的問題。今天講一講3個最著名的管理天規，希望對你有所啟示！

霍桑效應

激勵是一種群體行為，因此需要認真把團隊建設成有上進心的團隊，這樣個人在這個團隊中才會有自尊心，激勵才會有效果（試想，在一個牢騷滿腹的團隊中，領導說：某某工作成績很大，現給與獎勵。會是什麼樣的效果？）。

激勵是一種“軟”因素，它很難量化，而且因人而異。為此，人們進行了很多深入研究。

1924 年至 1933 年間，以哈佛大學心理專家喬治.埃爾頓.梅奧（George Elton Mayo）教授為首的研究小組，在美國西部電氣公司芝加哥霍桑工廠，進行了一個著名實驗。實驗的目的是研究的是工作條件與生產效率之間的關係，包括外部環境影響條件（如照明強度、溼度）以及心理影響因素（如休息間隔、團隊壓力、工作時間、管理者的領導力）。

經過歷時九年的實驗和研究，學者們終於意識到了人不僅僅受到外在因素的刺激，更有自身主觀上的激勵，從而誕生了新的管理行為理論，被稱之為霍桑效應（Hawthorne Effect），從而顛覆了很多傳統的管理理念，可以用下面這張圖說明。

霍桑效應歸納出了管理中兩個最重要的內容

• 管理者要關注員工，員工由於受到額外的關注會引起績效或努力上升。
• 讓員工將自己心中的不滿發洩出來，發洩不滿本身就是在尋求關注。

在霍桑試驗中，當六個女工被抽出來成為一組的時候，她們就意識到了自己是特殊的群體，是試驗的物件，是這些專家一直關心的物件，這種受注意的感覺使得她們加倍努力工作，以證明自己是優秀的，是值得關注的。

霍桑效應告訴我們，對人的關注，是一種重要的激勵因素。

當人們津津樂道 Google 的人性化管理方法，津津樂道 Linux 作業系統、OpenStack 的開源集市模型的時候，想沒想過，這其實就是霍桑效應在現代企業中的實踐，關注就是生產力，我們的管理方法和思路，能從中學到什麼呢？

鯰魚效應

團隊光靠人性化管理是不足的，還必須有另一方面的力量，那就是“危機激勵”。

人們在無危機的情況下是不可能有激情的，“危機激勵”的想法來自於“鯰魚效應”。那麼什麼是“鯰魚效應”？

北歐的娜威人很喜歡吃活的沙丁魚，所以，漁民們想盡辦法想讓沙丁魚活著回到漁港，但大部分沙丁魚還是在途中因缺乏活動室息而死。後來一位聰明的漁民在沙丁魚的魚槽內放入一條鯰魚，鯰魚是沙丁魚的天敵，有了鯰魚在魚槽內四處遊動，沙丁魚變得很緊張，它們不停地遊動躲避。這樣一來，沙丁魚便活瑞亂跳地回到了漁港。

創新是競爭的需要，而競爭帶來了活力。“鯰魚效應”表明：危機反而幫助我們煥發生機。適當的危機可以促使團隊不斷進步，從而走在創新的路上。

很多人總是抱怨環境，環境造就人這個不假，但環境不是決定因素，決定的因素是人而不是環境。如果人心是冷的，那什麼樣的環境都沒有用。

重要的是，不論工作環境怎樣，都不要把它變成溫室。溫室裡養的蕃茄沒有溫室就活不了，而是需要培養自己一輩子的生存能力。就像地裡的馬鈴薯，不怕風吹日曬，和病蟲害作鬥爭，生根在地裡，茁壯成長。

“危機激勵”的關鍵之處在於：要為員工準備好相互競爭的夥伴。

危機激勵需要抓住三個方面的問題，如下圖所示。

很多人忙呀忙，但什麼事情都去做了，都做得都不太好，最後他就成了平庸的符號。

因此，工作無小事，工作無重要不重要之分，這個工作既然存在，它就是重要的。任何一個任務只要承擔了，那就下功夫把它做好。這是一種態度，而正是這種態度，造就了成功的人生。

專案經理應該有意識在團隊中放置一條“鯰魚”，警示團隊只能不斷突破，不能有絲毫放鬆。讓危機感促使下屬只能勇往直前，不能後退半步。當“鯰魚效應”在全體成員的頭腦中產生影響後，團隊的進化機制才算正式開啟。

破窗效應

一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破；一面牆，如果出現一些塗鴉沒有被清洗掉，很快的，牆上就佈滿了亂七八糟、不堪入目的東西；一個很乾淨的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現之後，人就會毫不猶豫地拋，絲毫不覺羞愧。

詹姆士·威爾遜（James Q. Wilson）及喬治·凱林（George L. Kelling）總結了這類幾乎司空見慣的現象，提出了破窗效應。它刊登於《The Atlantic Monthly》（大西洋月刊）1982 年 3 月版，文章的標題為《Broken Windows》（破窗）。破窗理論認為環境中的不良現象如果被放任存在，會誘使人們仿效，甚至變本加厲。

破窗效應是管理學中一個非常重要的原理，例如：有一家百來號人的企業，公司規定上班時間必須配帶工牌。雖然制度上規定：如果發現不帶工牌，每次罰款 20 元。最初一、兩個員工沒有照做，但管理層並沒有引起重視，沒有嚴格執行該項規定。一個月以後，不帶工牌的員工由最初的 1、2 個，發展到幾乎 50%的員工都不帶工牌，員工對此事抱著“可有可無”的態度、管理層並沒有“令行禁止”反而一再縱容，最後這個規定自然消亡了。有意思的是，在完成其他任務時，員工也不再嚴肅認真，做事拖延，公司的制定形同虛設。

從“破窗效應”中，我們可以得到這樣一個道理：管理必須關注細節，有了制度就需要堅決執行，三分制度七分執行。任何一種不良現象的存在，都在傳遞著一種資訊，這種資訊會導致不良現象的無限擴充套件，同時必須高度警覺那些看起來是偶然的、個別的、輕微的“過錯”，如果對這種行為不聞不問、熟視無睹、反應遲鈍或糾正不力，就會縱容更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”，就極有可能演變成“千里之堤，潰於蟻穴”的惡果。

更多內容請關注“高階專案管理師”課程吧！