如何打造區域性研發中心3 取得了優秀團隊稱號

      18年後半年，公司針對成研重新了定位，從引進高階人才和進行技術儲備轉變為資源池，大力擴招研發人員來解決公司生產力不足的問題。主要原因有兩個：一是公司進行外地市場開拓，專案總量增加了；二是公司總部模式，整體來講專案管理採取粗放式，每個專案都是放一批人進行現場支撐，專案越多、招的人越多，仍然感覺哪哪都缺人，生產力不足問題始終得不到解決。三是注重眼前缺乏規劃。為了解決目前困境，只能繼續複製總部粗放式生產模式。

     兩個月時間，人員規模從10人擴招到60人，到19年底人員規模到103人，人員角色包括：幾名架構師，前端30名，後端70名，劃分為10個專案支撐團隊，大的團隊20多人，小的團隊5人左右。這段時間，人員多了，管理的事情也多了，也是我最累的時候。以前在客如雲經歷過從0到1的組建打造團隊，團隊組建我還是比較有經驗，年底成研獲得了公司優秀團隊一等獎。

    團隊組建的總結：

1. 一是負責人的決斷力。當時當時定著壓力，引入了網際網路敏捷開發模式，沒有采取公司粗放式生產模式（規模大的公司，比較複雜，這個也為自己後來埋了個雷）。
2. 二是確定研發生產模式。團隊雖然是做專案支撐，但是研發階段採用敏捷開發模式。
3. 三是團隊骨架搭建。團隊負責人和核心骨幹的招聘把關很嚴，基本上到5%的變態地步，第一批8個團隊負責人的招聘，我面試了將近200人。
4. 四是生產流程。當時公司有一套自己的生產流程，但是整個生產流程環節太多，流程太重。和團隊負責人和架構師討論後，由於大家都是網際網路出身，對網際網路流程比較熟悉，就採用了網際網路的模式。
5. 五是團建活動。當時整個專案支撐工作經常加班，每天每人20元加班費，在每個月底每個團隊自由組織團建活動，團隊負責人差不多2個月一次，大家很快都相互熟悉起來。
6. 六是企業文化。老實說A公司企業文化建設很一般，本部管理採用政府行政式管理，每次去本部都感覺到壓抑感，同事之間很少交流。但是成研每個月月會議，會上都給大家打氣畫餅，大家目標一致鬥志昂揚，同事之間相處融洽。
7. 七是技術培訓和技術沙龍。每週五下午4點開始，每週一節技術培訓和沙龍，我自討腰包買點飲料和零食。18年-19年，團隊規模發展很快，但離職率只有2%。