ACP®|敏捷管理，創造卓越高效能團隊

我們每個人都是制度的產物，管理方法會承認和接受這個現實，進而審視導致失敗的制度，最後著力改良制度，而不是非要找出一個人來承擔責任。

團隊合作能完成世界上的所有工作，大家都知道這個道理。但是在一家公司，即便優秀產品是集體努力的結果，管理者們卻常常憑藉自己的直覺，過於關注“優秀員工”的個人表現。這種方法看起來是對的，卻會導致一個團隊無法實現最優效益。

那麼，“敏捷管理”能幫助團隊提高工作效率嗎?

聚焦團隊，而非個人

在耶魯大學，斯坦利·艾森斯塔特教授教的一門編號是CS323的計算機程式設計課是出了名的難學。學生抱怨做一次作業要花很久，於是他跟蹤瞭解每個學生完成作業所需的時間，他想知道學生的成績和完成作業所需的時間是否有關係。

有趣的是，對比結果顯示，兩者並無關係。有些同學速度很快，得了A，有些人速度很慢，也得了A。在成績一樣的前提下，最快的學生和其他同學的速度比為10∶1。

10 倍的差異很驚人，不是嗎?如果你是一位經理，你會希望僱用那些能得A，而且花費時間最短的員工。

但如果從團隊而不是個人的角度來看，會有其他有趣的發現。一項研究涉及3800個不同的專案，分析師沒有關注個人表現的資料，而只關注團隊表現的資料時，有了驚人的發現。

最好的團隊可以在1周內完成任務，你猜最差的團隊需要多長時間?你可能會猜和耶魯學生課上的表現一樣，10∶1(這意味著，同一項工作，最差的團隊需要2個多月來完成，最快的團隊只要1周就能搞定)。真正的答案卻是，團隊之間的差別比個人之間的差別大得多。

最慢的團隊不是花費10周，而是花了2000周。

這就是最差團隊和最好團隊的差別。所以，你的關注點應該在哪裡呢?從個人的角度看，如果你能把所有的僱員變成天才，效率可能提升10倍。要是從團隊的角度看，即便你能讓最差的團隊達到中等水準，效率也會有驚人的提升。

優秀團隊的特質

怎麼努力讓整個團隊都變出色呢?優秀團隊的特質是什麼?美國“Scrum之父”傑夫•薩瑟蘭博士在《敏捷革命》中描述了世界優秀公司最卓越團隊具備的特質：

1.超越尋常

他們具有希望超越尋常的目標。實現這種目標的動力促使他們超越尋常，達到卓越。他們下決心拒絕平庸，出類拔萃，這種決定改變了他們看待自己的方式，擴大了他們的能力範圍。

2.自主性

這種團隊自我組織，自我管理，有能力決定如何開展工作，並獲得了根據自己決定做事的授權。

3.多功能

這些團隊具備完成專案的所有技能：計劃、設計、生產、銷售、分銷。具有這些技能的成員相互學習，相互提高。

一個團隊就能做好所有工作

那麼如何建立一個具有遠大目標、善於自我組織的學習型團隊呢?

一個優秀的團隊必須掌握所有必要技能，能夠獨立完成所有工作。在一個按照傳統方式組建起來的團隊中，你可能會安排專門的人負責規劃，然後還有人專門負責建造、測試、生產和運輸。只有每一個團隊做完自己那個環節的分內之事以後，專案才能進入下一個環節，沒有任何一個團隊能獨立做出一件完整的產品。

事實上，那些最優秀的團隊，比如谷歌或亞馬遜內部的團隊，他們不會區分團隊成員的角色，相反，每個團隊成員都具備完成工作所需的各種技能，一個都不會落下。公司要求團隊成員必須掌握一整套的技能，既要無私，又要具有自主性，每個成員都是多才多藝，一個團隊就能把所有工作做完。

多功能團隊最明顯的例子存在於軍事領域。其中，美國特種部隊就值得一提。這支部隊一般以“A 類特遣分隊”獨自作戰，每支特遣分隊都擁有徹底完成一項任務所需的全部技能，其成員都要全面接受其他專業的交叉訓練。比如，他們希望確保當兩名負責醫務的成員都犧牲時，負責通訊事務的士兵也能幫助操作武器的那位士兵縫合傷口。

最佳團隊規模在7人左右

雖然組建多功能團隊非常重要，但你不能像挪亞建成方舟之後那樣把任何部門的人都挑選兩個塞到團隊裡面。

團隊只有在維持小規模時，才會煥發出活力。雖然小到只有3個人的團隊能夠實現高水平的運作，但一個團隊一般是由7個人組成的，可以多兩個人，也可以少兩個人。

有資料顯示，如果你的團隊規模超過9人，那麼運作速度其實會放緩。

為什麼會這樣呢?因為，我們的大腦一次記住的內容是存在上限的：

第一，要培養一個新成員，使其跟上其他成員的速度，需要耗費一定的時間。你也可以想象得到，帶領一個新成員步入正軌會拖累其他成員的速度。

第二，團隊成員增加之後，溝通渠道就會大幅增加，我們的大腦可能根本無法應付這麼多的溝通渠道。

如果你想算一算團隊規模的影響，也就是團隊人數對於溝通渠道的影響，那麼只要把團隊人數乘以“團隊人數減1”，然後再除以2就行了。用n表示團隊人數，那麼溝通渠道數量=n(n-1)/2 。比如，如果你的團隊有5個人，那麼你們的溝通渠道就有10條;如果有7個人，溝通渠道就有21條;如果有9個人，溝通渠道就有36條……溝通渠道如此之多，超過了人類大腦的承受能力，我們根本無法得知別人正在做什麼，而當我們試圖尋找答案時，工作進度就會放緩。

找出“壞制度”，而非”壞人”

如果一個團隊的士氣、凝聚力和效率偏低，那麼問題往往是這個團隊的工作方式存在問題。

我們每個人都是制度的產物，敏捷管理方法會承認和接受這個現實，進而審視導致失敗的制度，最後著力改良制度，而不是非要找出一個人來承擔責任。

就企業而言，這種指責個人而不指責制度的錯誤會怎麼表現出來呢?有一個不錯的例子是通用汽車公司與豐田汽車公司在加利福尼亞州聯合投資的新聯合汽車製造公司。這個工廠早在1982 年就被通用汽車關閉了，因為當時通用汽車的管理層認為這個工廠的工人堪稱整個美國最糟糕的工人。他們上班時飲酒，或者壓根兒不去上班。

1984年，豐田重開這家工廠。通用汽車的人告訴豐田的管理層這個工廠的工人很糟糕，但管理人員很優秀，豐田應該重新聘用這些管理人員。恰恰相反，豐田婉拒了這個建議，沒有重新聘用原來的管理人員，反而重新聘用了原來的大部分工人，甚至還送一些工人去日本進修，讓他們學習豐田生產系統。結果新工廠的精密度和瑕疵率很快就達到了日本工廠的水平。工人還是那群工人，不同的是制度。