昨天改名後的“江蘇省資訊應用技術學會”舉辦了第一節“資訊應用技術大會”，我參加了電力數字化轉型分會場的活動。與會者大多數是能源行業的從業者，所以大家討論問題時都比較實際。從電力業務數字化轉型經驗，特別是遇到的問題中，我產生了很多共鳴。

特別能觸發我的思想的是“變革”兩個字，企業業務資訊化是流程自動化為驅動的變革，而企業業務數字化是資料模型為驅動的變革。在企業資訊化變革顛覆傳統電算化的過程中，幾乎所有的資訊系統都全部被拋棄，並重新設計了，這奠定了最近20年資訊化的巨大成功。而在數字化變革到來的時候，很多人不願意顛覆資訊化的成功，只願意在原有資訊化系統的基礎上修修補補，希望能夠藉此實現數字化轉型。在這種思路的指導下，數字化變革可能會走彎路，甚至走上歧途。

最為典型的例子就是資料模型都沒搞清楚，基礎資料都沒分析清楚，就開始幹數字化業務系統了，這種做法頂多只是對資訊化工作流程的改良，並不能實現真正的變革。真正的變革一定是來自於業務本身的需求的，必須能夠解決傳統的資訊系統對業務的制約。對於業務的深度資料建模是實現業務數字化的基礎。

傳統的資訊系統很容易實現流程化的管控，但是無法做到全生命週期的數字化管理。與會專家舉了一個例子，物資部門購買了一批塔材，經過建設變成了一座輸電塔，塔材與輸電塔之間的數字模型的轉化如果沒有考慮清楚，那麼資產全生命週期的管理就無法實現。但是我們目前的數字化建設進展太快了，太急功近利了，沒有人願意夯實數字基礎，再去做變革。變革跑得過快了，就容易扯著蛋了。

回看我們的運維數字化轉型，面臨的問題可能比業務數字化轉型更大。IT部門的資訊化基礎本身就落後於業務部門，而IT部門在本部門業務的支撐系統建設方面的投資又處於弱勢，資訊化這二十年，IT部門反而成了資訊系統建設的空白區。因為資訊系統建設投入較小，對於IT業務數字化的研究與積累也就相對薄弱。要實現IT業務數字化需要投入的資金應該更多，但是因為在企業高層領導眼裡IT部門應該是自動化建設最好的部門，所以追加投入就十分謹慎。

還有一點就是這些年IT部門或多或少上了一大堆運維輔助與管理系統，不管是否用起來了，反正也花了不少錢。在數字化轉型的情況下，如何把這些罈罈罐罐用起來或者徹底扔掉也是一件麻煩事。前些年的資訊化建設也不是白乾的，計劃部門的系統中，這些專案都寫得明明白白的。因此IT部門想要重新建設一些數字化系統的時候，往往會遇到很多阻力。今年我就遇到過幾個立項失敗的例子，大多數理由都是“重複建設”。

幾個月前和一個客戶談“企業運維數字化能力提升”這個專案的時候，最後就是因為這個理由，專案無疾而終了。IT部門的領導認為監控資料採集系統以前就建過了，沒必要再建設了。直接用以前的成果，在上面做數字模型不就行了。我說以前的系統中的指標數量，質量都達不到數字化，智慧化系統建設的要求，需要改造。領導給我舉了個例子，奧拓、奧迪都是車，雖然奧拓的質量不如奧迪，但是都能上高速啊，我們的高速限速120，夠用了。當時說的我啞口無言。

既然數字化轉型是一場變革，必然會打破一些以前的瓶瓶罐罐，重複建設是必然的，這是螺旋式上升所必需的過程。如果我們不能用數字化的思想來迎接數字化的變革，那麼企業數字化轉型就會變成一場真正的重複建設。雖然建設了一大堆數字化開頭的系統，但是底子裡還是資訊化的流程自動化系統，而這一切的根源來自於企業在數字化建設過程中的脫節。

企業數字化轉型的頂層設計往往都沒錯，因為在企業高層眼中的目標是明確的，但是僅此而已。數字化轉型本身來說應該是高層定目標，基層提需求，專家建模型，點線面推進。基層的數字化都搞好了，上層的數字化轉型才能做好。現在倒過來了，還是按照當時資訊化建設的路子，先從上層框架開始做，做完發現基礎資料沒有或者基礎資料不準確，根本無法支撐數字化決策。數字化建設與資訊化建設不同，流程自動化從上開始做，再往下細化是沒問題的，但是數字化建設一般都是基於資訊化的基礎成果的，沒有資訊化建設時積累的資料模型，就無法深入最佳化與改造，無法把基礎資料做實，那麼數字化建設就變成空中樓閣了。

別讓避免重複建設成為運維數字化轉型的絆腳石

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