專案管理是為達成某項工作目標，運用一系列的知識、工具與技能，對整個專案生命期的啟動、計劃、執行、控制和結束五個階段進行規劃與管控的過程。以1987年由PMI提出的PMBOK(A Guide To The Project Management Body Of Knowledge)為代表的現代專案管理理論更為明確地提出了專案管理是透過對綜合管理、範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理與採購管理九大領域知識的運用，確保專案在一定的時間與成本投入下達到預期的產出目標與既定質量的管理活動。

自國際專案管理協會(IPMA)和美國專案管理協會(PMI)提出現代專案管理理論開始，國內學術、企業界的有識之士不斷把現代專案管理的理念引入中國，可以說現代專案管理已經在中國生根開花，但由於中國土壤的客觀特殊性，先進的西方現代管理學理論與傳統的東方人文文化之間，或多或少地產生了一些衝突與雜音，而這些負面的影響，實則有損中國企業的壯大，有損專案管理理念的深化，在此筆者希望能以有限的認識與經驗，為大家暴露這個話題的冰山一角，為大家燃起碰撞的火花，引起仁人志士更深層次的剖析與思考。正如一個專案團隊組建之始必需要經過震盪期一般，希望在碰撞與激盪之後，專案管理理論可以與中國國情更好地融合，共同推動中國企業現代化管理程式的突飛猛進，促進現代專案管理的昇華與進化。

專案管理及西方現代管理學強調製度與模版，強調流程的規範化與標準化，而中國五千年文明卻是以儒家思想為核心的中庸人治經驗談。中國企業缺乏全球化的戰略思考與標準化的專案管理。在同一家企業中不同的專案經理人，所做的專案計劃、流程、文件、考核體系都有可能不盡相同，甚至同一專案經理的管理在不同專案中也是不盡相同。尖銳一點講，在中國，儘管一些企業的專案管理（也可以放大到企業的其它管理領域）水平低下或毫無章法或混沌未開，但只要有強勁的現金流，短期內一樣可以活得很好。當然，飆升的成本與企業危機，過不了三年就倒的宿命（中國這樣的企業還少嗎？愛多今何在？巨人今何在？）不也正是對那些現存企業的最大威脅與鞭策嗎？反觀之，那些片面強調管理的公司，儘量制度、流程、模版等等此類，已然是極盡完善工整，但只要沒有現金這支強心劑，也恐怕是朝不保夕的下場，這一點筆者就曾算是一個親歷者。是故，學生在聽完先生們一週的專案管理理論結合之前自己的所知所見所感，可以得出這樣一個結論：專案管理在中國，需要一個循序漸進的過程，需要中國的意識形態進步與社會大環境的支援，如果一味地強調“管理革命”，那麼現代專案管理的這劑猛藥，也必然導致先天不足（文化觀念）後天失調（體系制度）的中國企業在高歌猛進的國際化現代化道路上－－猝死！正如某教授所說的，萬艾可不是人人都吃得的。

病症：

中國IT（主要指軟體）專案面臨著諸多問題，使用者資訊化認識水平極低，業務流程不規範或管理制度缺乏或空白導致他們也不知道需要什麼？要怎麼做？花多少錢做？而承建方也是飢不擇食，在沒有明確客戶真實需求、沒有分析利潤率的情況下，貿然跟進，君不見多數徘徊在贏與虧之間IT企業最大的一個成本負擔就是客戶需求一變再變、無間地獄般的修改與維護？

解藥：

客戶企業需要提升自己的資訊化認知水平，配備適當的資訊化專業人才，制定服務於業務與管理的資訊化發展規劃
承建企業應當建立嚴格評估與變更控制體系，不至於被銷售額、市場佔有率、個人業績等因素所牽制與干擾，漸進式地推出符合自身企業的標準化專案管理模版。

病症：

也許是從始皇帝開始，也許是從大躍進開始，中國人偏愛不切實際的“高大全”，偏愛“放衛星”，形象工程、獻禮工程等等，在悖離合理性的時間限制下，卻苛求質量完美的、宏大的建設目標。如果再加上成本因素（花了一分錢卻做一毛錢的事，不偷工減料吃什麼？）的影響，產出物不是豆腐渣還能是什麼？另外目前中國的開發商與客戶企業已經形成了片面追求“最新、最貴、最好”的惡性迴圈，不提供這樣的解決方案似乎說明你們不夠專業。而國外一些系統，很多還跑在DOS時代。

解藥：

首先，專案需要合理性，在一定的時間、一定的人力下產出物必然是有極限的，如果盲目地擴大專案範圍或縮短專案週期，再加上成本的限制，專案成果的質量就無法保證。這一點需要開發一方的專案經理透過事先計劃、測算過的圖表（如WBS、甘特圖等）充分運用自身的溝通技巧與上級領導、銷售代表、客戶等多方進行交涉與闡述，爭取更為合理的資源投入與專案產出。另外，中國客戶有必要認識到資訊化也需要“量體裁衣”，以高成本代價換來的與業務規模不匹配的系統，除了只會增加營運維護成本之外，一無是處。而承建企業也必須放下惟利是圖的心態，更多一些專業素養，哪怕可以多收一些諮詢與維護的服務費用，也比不斷地向客戶灌輸“最”字理念更為道德一些呢。這也算是中國資訊化專案監理缺乏下的一種病態吧。

病症：

從中國加入WTO以來，中國現行經濟體制正在由計劃經濟向市場經濟轉變，雖然形式上基本上已經完成了轉變，但執行多年的制度體系與慣性思維不是一朝一夕就可以扭轉的，所以出現了有名無實的中國式招投標。表面來看，多數中國國有企事業單位或政府的採購行為都在市場與公眾的監控之下，但根本上採購決策還是欽定而來，導致了中國市場不是由技術、質量和價格趨勢主導，而是由人際關係來調和。桌下交易養活了先天畸形的中國IT市場。這一點上，倒是民營私有企業走在了市場的前沿，無論是出於企業生存發展的需要，還是更為先進的採購招投標制度，都促使這些企業量體裁衣，選擇真正符合自身業務規模的價效比較高的解決方案。難怪學生的一位從事MIS行業（主要是面向民營私有企業）系統開發的朋友感慨地說：“和你們比起來，現在我們的日子已經很難過了，那些客戶都開始精打細算了，一分錢想做兩分錢的事。還是你們的日子好過啊”（注：筆者從事電子政務行業）

解藥：
如果想在短期內改變中國人的思維方式，怕是不可能，但是做為採購方，建立公開透明的採購制度與評估體系勢在必行，只有完善的流程與制度，才能將人為因素最小化，減小內外勾結的灰色交易，這樣才能確保採購回來的系統是提速增效所真正需要的解決方案。做為承建企業，必須提高企業自身的的管理水平，降低專案及營運成本，在同樣的專案規模上可以獲得更多的利潤和保持更低的成本，同樣的專案成本可以獲得更多的專案產出，形成專案運營的良性迴圈，保持企業的源動力。

病症：

所謂“市場牽引，技術推動”，是把市場放在首位，所以很多企業中，並不太注重技術人才的培養與可持續性，也不在乎他們對企業、對專案的忠誠度，覺得“花五千塊錢，街上可以找一大把”。在專案中覺得專案組成員不過是他們獲利的工具，“只取不予”並且給他們以雙倍的時間、目標壓力。而同時市場人員不計企業的利潤，只顧自身的業績指標，將一些銷售額大但利潤率低時間緊任務重的專案拿下來，領了自己的分紅了事，丟給專案實施人員的卻是無間地獄。

解藥：

從企業制度與文化上，提高專案技術人員的發展培養與重視程度，營造良好的技術氛圍與激勵制度，讓技術人員樂於為企業奉獻，而不是每時每刻都感覺自身是在受剝削和壓迫，從而導致人員的流失。針對銷售人員，應當適時調整政策從銷售額指標體系向利潤額指標體系轉變，並讓有經驗的技術人員與專案經理參與部分售前活動，評估其專案成本與技術需要，做好未雨綢繆的準備工作。在實際專案中，專案管理人員不僅要完成專案預定的範圍、時間、費用、和質量的目標，他們還必須建立並充分利用與五個流程相對應的規章制度來促進專案的順利進展、滿足所有專案參與者的期望和他們的工作要求。

中國傳統文化與現代專案管理在哲學、思維、方法論、實踐等多個層面存在著衝突，但正是這種碰撞，才擦亮了現代專案管理在中國專案實踐中靈活應用與深層思考的火花，才能在激盪中，集中西方文化與哲學之大成，引領發展中的中國及中國企業，走向世界經濟的顛峰！這也正是吾輩中人的夢想與目標所在吧，共勉之！[@more@]

衝突激盪――現代專案管理與中國資訊化現狀碰撞思考（轉）

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