專案管理是以專案經理為中心的管理，企業對專案部管理要適度集權並適度授權。專案部與企業之間既是上下級委派關係，又是經濟合同關係。專案部必須與企業簽定全額承包和成本責任狀，保證為企業創造效益，培養人才，積累經驗，塑造品牌。企業與專案必須責權利分明，責權利對等。企業要用制度讓幹得好的專案部有充分的積極性，還要主動承擔處理專案管理的棘手問題並做好服務幫助。

專案經理要透過前期策劃、確定目標來管理專案。

專案策劃就是在專案開工之前對專案整個執行過程做出先期的計劃。這裡說的計劃並不是通常意義上的施工組織計劃，它包含了專案管理的方方面面。需要說明的是，這一策劃並不完全由專案經理部獨立完成，企業將全程參與策劃的整個過程，並最終審定執行。

專案經理將用這個策劃來指導施工，用目標管理來指導專案實施。專案經理要根據企業的期望值與專案特點，對專案的目標進行策劃分解並督促專案部進行實施。工程承接後，專案經理必須將成本管理放在首要位置。在工期控制上要運用網路控制與節點法對各工序各階段實施控制封底管理，組織專案部商討切實可行的施工計劃，對確定影響工期的關鍵線路與關鍵工序，要親自佈置解決人、財、物、裝置、技術等生產要素。要將工期細化到月進度、周計劃、日安排。要親自組織主持召開生產會及各類現場會，落實解決現場問題，並授權副職與部門落實各項工作安排。

專案部要透過風險共擔確保盈利。工程承接前，企業要透過諮詢單位、招標代理、審計、業主內部及招標檔案的共同運作，為創造效益提供前提與保障。在合同簽訂中，要注重風險與責任問題，儘可能做工作，化解與規避風險，尤其是工期罰款、大宗材料市場影響、工程款支付方式、結算方式、主要承包方式的調整變更等。想盡辦法將業主的主合同套住，為以後糾紛與法律問題埋下伏筆。專案在實施過程中，首先要將合同責任與風險轉嫁給參建分包方、供應商；其二要運用法律、技術措施規範勞務、材料、裝置等分包及供應合同轉嫁業主違約、工期壓力、資金佔用等責任。要用與業主的主合同圈住分包方、供應商的分合同；其三，在工程實施過程中要重視資料管理與積累，重視收發文與資料控制，重視往來函件的處理，函件內容的描述，專案經理必須親自策劃組織，為日後法律糾紛作好準備；其四，要透過變更籤證來獲取效益，千方百計做設計、監理、業主工作，將明虧部分或利潤不大，影響工期部分作更改變動，為進行工期及經濟簽證打下基礎，透過合約中甲方指定分包責任來規避自己的工期、經濟風險、透過搶工和甲方的臨時性要求來巧妙進行經濟工期簽證。筆者在主持廈門假日花園專案中，透過做業主的工作，重視簽證資料的積累，親自策劃變更內容，保證了專案收入外，在直接費下浮5%的專案創造了近400萬元的經濟效益。在接觸的各個房地產專案中，針對業主要求高、工期緊、變更多的特點，我發動年輕人尤其是技術部門採用新技術設計、最佳化方案做好籤證工作，對材料管理嚴把驗收關與招標關，實行限額領料和材料超降處罰，對勞務人工費包乾控制，做到合情合理並獎罰分明，選擇一批有實力、價格適中的勞務隊伍，為專案目標實施提供了組織保障。

中建三局三公司北京分公司近兩年來從一個虧損單位發展成為年合同額近4億元，產值逾2億元，實現效益近千萬的支柱分公司，很重要的一條經驗就是把專案管理作為企業管理的重點，以專案管理促進企業管理，達到了幹一個專案，企業出經驗、出人才、出品牌、出效益的目的。
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