科創人·酷渲科技創始人華少:用雙贏思維做產品、連生態,實現規模化發展

華俊武（華少）  酷渲科技創始人兼董事長
擁有10年以上的跨國企業諮詢服務及解決方案經驗，曾服務於金蝶、惠普等國內外知名IT公司，深諳企業培訓的痛點與革新道法，對企業培訓的數字化轉型擁有獨到的見解。所創辦的酷渲科技服務了國內外20多萬家企業和數千萬使用者，也是釘釘、企微、飛書的戰略級合作伙伴。

 

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文 | babayage

編輯 | 笑 笑

 

 

打工生涯，最大收穫是學會了打破邊界

 

因為對企業管理軟體行業的熱愛”，華少第一份工作選擇了金蝶。同齡人還在比較著薪水與下班後的享樂，華少卻早早燃起了一份爆棚的事業心，工作中遇到阻礙、下班必會補課破題，工作探討時抱憾的細節，會持續思考、整理成篇，第二天和團隊交流切磋……

這份耀眼的自驅力，被金蝶總部的高管一眼相中，“再加上我瞅著比較忠厚老實，吃飯也總搶著結賬”，這位總部高管向華少丟擲了南下創業的橄欖枝。

“家中一直做生意，從小就對企業管理非常感興趣，創業是心中的夢。”

在杭州，華少以創始成員的身份經歷了所有痛苦與取得成就後的喜悅，也積累了寶貴的創業經驗。儘管企業規模不大，卻是實實在在的名企出身、精英團隊，服務物件不乏惠普、美的、杭州北部軟體園、吳曉波的藍獅子等國內外知名企業。然而，重人力諮詢模式註定企業發展速度偏慢、服務半徑受限，視野已經徹底開啟的華少，藉著企業調整的機會，在合作伙伴惠普團隊的盛邀下加盟惠普企業業務集團技術諮詢部。

多年後，華少總結創業之前的工作經歷，“在金蝶培養出的服務意識與溝通能力，創業時學習了企業從0到1的建立過程，最大的收穫是在惠普，真正學會了打破邊界去思考和決策……更機緣巧合的是，這三份看似業務方向不同的工作，都與培訓深度相關”。

2017年，惠普決定與紫光合作，借用新華三品牌延續中國區業務，中方團隊對惠普的伺服器、交換機、儲存網路等核心業務更為關注，而其它業務部門則面臨調整——這其中，就包括華俊武所在的惠普集團企業技術諮詢部。

華俊武不甘心，“這麼好的團隊，磨合很默契，就這樣散了，總覺得可惜”，他提議抱團創業，袍澤紛紛響應。

 

選擇培訓，紮根釘釘生態

科創人：2017年時，為何選擇培訓作為創業的方向？

 

華少： 首先是價值判斷，在金蝶、創業、惠普的工作經歷中我感受到了企業培訓的巨大價值。相比於人才培養， 企業培訓更重要的目的是：企業業務規模化擴張和複製的重要手段。 對於步入成長階段的企業，這是一種剛需，而當年主流的培訓模式很重，主要服務於頭部客戶，腰部以下客戶的市場潛力巨大。

其次是觀察變數，2017年前後，我們觀察到了培訓行業內外幾個很可能造成巨大變革的變數。 第一，基於網際網路平臺的用工模式開始普及 ，但是外勤銷售、導購、服務員、外賣小哥不可能坐在電腦前使用線上學習平臺培訓，因此， 移動端是培訓的潛力場景；第二，2017年是知識付費元年，在手機上掏錢學習成為了一種顯而易見的潮流 ，相比起個人付費學習，讓更多的企業員工能夠透過線上平臺，進行隨時隨地的便捷學習，這種學習模式的形成更吸引我們。所以我們判斷，服務於腰部客戶、基於移動網際網路的企業培訓標準化SaaS產品，有很大的機會。

因此， 瞄準需求、抓住趨勢、享受紅利是創業早期的基礎。

 

科創人：您對培訓場景的知識、經驗積累來自服務頭部客戶的經歷，但您卻決定服務於腰部客戶，這一決策背後有怎樣的思考？

 

華少： 做大客戶是服務驅動，客戶個性化需求很多，銷售、售前、產品、技術、交付、運維、專案經理……體系化的團隊每一個環節都需要很強的人，這注定是個低毛利、短半徑的事 ，無法規模化，因此也無法藉助資本的力量，這是我們創業之初不做大客戶的重要原因。而標準化、規模化這條路，如果沒有釘釘，我可能也沒有膽量去做，因為標準化、規模化產品的推廣需要廣泛的客戶資源或流量池。

 

科創人：您之前的採訪中對於為何選擇釘釘大都一筆帶過，能否詳細覆盤當年的思考？在2017年選擇完全基於釘釘生態的創業模式並不是那麼理所當然。

 

華少： 首先，對於SaaS產品是否選擇生態，我有一個原則： 高頻產品適合獨立，中低頻產品必須擁抱生態。 培訓顯然沒有釘釘那麼高頻。

第二，我們在服務大客戶時發現了一個普遍痛點，大企業的員工工作有5個以上的APP應用，為了提高效率普遍需要花成百上千萬去做統一入口級門戶系統，這更堅定了我們不做獨立APP的決心。

第三，釘釘上當時有200萬家企業客戶，這本身就是一個巨大的流量池。微盟、有贊在微信生態的成功給了我們足夠的信心，To B服務基於最大流量的To B生態平臺，應當也能成長出足夠規模的企業。

36Kr的一位主編曾經問過我一個問題，他說能在釘釘生態上把事情做好的人和企業，有沒有一些普遍特質？我覺得， 最重要的是雙贏思維的格局和心態，你需要擁抱平臺的規則，擁抱束縛，放棄一些自我，習慣於權衡取捨，找到雙方的共同價值。 當年我們對這個決策投入了大量的精力去思考、判斷，並且形成了價值理念層面的理解，事實證明這個選擇不錯。

 

最大苦惱：做產品還是做內容？

科創人：培訓行業的真正價值是什麼？是培訓的內容，還是一款方便、快捷、易上手的工具？

 

華少： 這個問題正是我們早期遇到的一個非常大的挑戰，你是要做軟體還是要做課程？

我們最終決定軟體自研，內容合作的模式：

首先，我們做的企業培訓業務是以內訓為主的模式，因此70%以上 的 內容都是內部產生，例如業務流程、企業文化、產品知識、服務標準等。 我們原來在惠普的時候服務京東方、建行、三星這樣的客戶，他們對於惠普課程主要是對課程體系的查漏補缺，培訓課程以自有為主。

第二，前面提到的， 企業培訓本質是幫助企業業務規模化擴張、複製的手段 ，只要涉及到標準化、規模化擴張，培訓就是一個非常重要的抓手，如何低成本、高效率地做培訓，就是它的痛點。

這就決定了， 做課程內容，生命週期短，複用性偏低，你得匹配各個行業，匹配各個不同的業務模式、不同的產品形態，僅僅銷售環節就會被巨大的資訊量壓垮 。

而做軟體，持續積累複用性強 ，雖然現在酷學院已經被客戶定義為一款企業培訓運營管理的平臺級產品，可以幫助解決企業培訓的一體化需求，但 早期的產品功能也非常簡單，就三件事：第一、發一個學習任務；第二、考試；第三、作業。 內容由企業提供，我們幫助企業低成本、高效率的把控培訓流程和質量。事實證明，大量企業需要這樣的產品。

 

科創人：這裡有一個很大的想象空間：我們是否能夠跟行業頭部企業合作，酷渲科技提供推廣、落地服務，對方提供優質培訓內容，實現優質培訓內容輸出，這樣一種商業模式？

 

華少： 這是我們已經在做的動作， 內部稱為“業培一體” ，目前已經在物業和連鎖行業落地，未來將不斷嘗試進入其他新的行業。

這要感謝我們的合作伙伴，願意分享他們的前沿思考和深度洞見，比如碧桂園知識產品團隊、百麗的CTO、滬上阿姨的老闆，他們經常將培訓與業務的關聯思考分享給我，而我會快速形成資料，去市場中尋找共鳴和反饋，如果機會確定存在就及時發力。

培訓到底是個什麼業務系統？其實是幫助企業實現業務標準化和人才標準化，目前我們做人才標準化的能力更強一些，但是在某些特定場景下，人才標準化本身就是業務標準化的落地，比如連鎖門店場景，每個時間做什麼事、每個事怎麼做…… 這就給客戶帶來了全新的價值，我們不再是一個培訓系統，而是幫助企業實現 業務標準化落地的完整閉環。

 

創業三大難：需求優先順序，客戶在哪，人才在哪

科創人：5年創業過程中，您經歷過最大的挑戰是什麼？

 

華少： 創業後迎面而來的 第一大挑戰就是，我們到底該做一套什麼樣的產品去服務客戶？ 大客戶的需求明確、詳細，而我們想服務的客戶分散、模糊、數量巨大，怎麼樣平衡好客戶的需求、管控好我們自己的生產資源，這是一個新公司最大的挑戰。我們花了很長時間、找了很多專業的人去梳理，最終想要徹底解決，還是需要去研究客戶、深度洞察客戶需求： 企業培訓的整個業務場景 ， 我們已經構建了完整的業務架構圖，也生成了對應的產品架構圖，基於重要性和應用頻率以及中長期戰略價值來規劃我們的資源分配。

第二個挑戰，客戶在哪？市場規模多大？天花板多高？這個業務能不能做成一家上市公司？這裡面有些問題確實很關鍵，比如腰部客戶，如何定義？如何找到他們？這是必須要考慮的。

第三個挑戰，人才。最初我們是一個業務團隊，懂產品但不懂技術，如何選擇CTO人才是擺在我們面前的棘手難題。我們幾個一起對這個人的價值形成了共識和理解，明確了人才畫像。這也構成了我們5年來 選擇人才的標準流程：首先要明確畫像，而只要畫像明確，就一定能找到匹配的人。

市場規模受限、企業資源受限、人才匹配不上……其實這裡有些問題，本質是由於企業初期的弱小， 初創企業必須聚焦於核心價值，只要核心價值站得住，就會進入螺旋上升的通道，到達一定程度後就會出現戰略升級，那時就能匹配到更多資源、更多優秀的人才。

 

科創人：談到人才，很多企業頭疼於優秀核心人才的流失，酷渲科技從4人發展到500多人的規模，如何保證優秀人才的低流失率？

 

華少： 首先是利益分配合理，其次是優秀選才、用人不疑的文化氛圍，酷渲科技主張人人可以發言，問題透明化，十分鼓勵員工對於企業的建言，希望每個人都有與企業共同成長的體驗。

 

產品與平臺融合的三個重要階段

科創人：紮根釘釘生態5年，酷學院獲獎無數，包括拿下全品類第一的傲人成績。作為生態模式的成功實踐者，能否分享下您對於釘釘、飛書、企業微信三大生態的判斷？

 

華少： 要留意市場對三大平臺正在形成的刻板印象，企業選擇生態平臺時必須要考慮使用者心智。目前來看， 客戶對三大平臺的刻板印象是：都是企業協同辦公的平臺但各有特色，比如有人會說企業微信是SCRM，釘釘是OA，飛書是HR工具。

他們各自的優勢也比較明確，比如企業微信的底層是社交生態體系；而生態方面，釘釘起步更早，目前來看產品支撐企業協同辦公的場景相對更完善，釘釘也是把生態確定為核心戰略。飛書已經著手佈局生態，相關的團隊及運營體系處於完善過程，現階段與ISV之間的合作更像是彼此借力擴大使用者群體。

 

科創人：與平臺生態合作是否有明確的階段、步驟劃分？很多人“基於平臺生態的API介面不斷降低創新成本、提升創新規模”的構想還有多遠？

 

華少： 我認為還有一定距離，到達那個階段之前至少有三個階段要完成。

第一階段，企業與平臺在市場層面的合作 ，類似與APP Store，上架-銷售-分成，實現獲客並閉環銷售。

第二階段，產品融合。 舉個例子，我們與釘釘、飛書都在做相應的融合，酷學院和釘釘有15項能力的融合，例如釘釘有一個群直播功能，我們與它做了整合，在酷學院裡也可以發起釘釘直播，內容儲存到酷學院的系統裡面，從釘釘發起直播也可以一鍵儲存在酷學院，極大的提升了使用者體驗；與飛書文件結合，在飛書的場域裡嵌入酷學院的培訓、學習元件，讓人們在瀏覽文件、學習傳播的過程中，實現了培訓的過程管理、培訓考核等一系列環節。與生態產品融合，能夠大幅提升產品的易用性。

第三階段，與生態的營銷服務體系協同 ，深入到他們服務客戶的過程中，一起服務客戶，這就佔據了競爭的先機。

有足夠的企業完成了這三個階段，後續的生態橫向連結才有可能真正繁榮，形成真正意義上完整、持續發展的生態。