科創人·富士康CDO史喆：To B產品切忌臃腫，數字化不分對錯只求更好

史喆  富士康科技集團首席數字官

美 國辛辛那提大學智慧維護系統中心機械工程博士，曾任北京天澤智雲科技有限公司解決方案負責人，負責戰略大客戶。

2020年加入富士康，擔任富士康科技集團首席數字官、工業網際網路辦公室主任，並組建工業網際網路辦公室，負責集團數字化轉型和智慧製造戰略規劃，推動燈塔工廠、數字化平臺及工業網際網路的落地 。

—
文 | babayage

編輯 | 笑 笑

子承父業，師出名門

1978年，高考恢復第二年，史喆的父親考入了西安電子科技大學前身西軍電最重要的無線電專業，畢業後分配至無線電廠。

自史喆記事起，便熟知與通訊、導航相關的技術名詞。2008年高考填選志願，雖然對火熱的金融專業有一丟丟眼饞，但心水的上海財大在全陝西只招四人，“那就學工科吧，清華有點難度，就選了北航”。

這當然是自嘲的玩笑，事實證明史喆選擇人生方向的眼光和運氣都是上乘：本科就讀於 可靠性與系統工程專業 ，不僅是體制內總體單位的優先錄用專業，也是華為、中興、商飛、中車這類大型企業的關鍵崗位，要說美中不足就是鮮有出國機會（當時不流行出國，大家都選擇讀研或進入系統）；可到了史喆畢業那年，又趕上GRE從紙筆轉機考的變革，英語本是短板的史喆拿下了全額獎學金，自此走上了高起點、大跨步的智慧製造之路。

辛辛那提， 自動化流水線屠宰業 的發源地，亨利·福特看到德國人“生豬進去，香腸出來”的生產線之後得到啟發，反其道而行之，研發出“零件進去，整車出來”的汽車製造流水線。

在辛辛那提大學，史喆度過了整個碩士和博士生涯，他師從於世界知名的工業大資料與工業智慧專家李傑教授，而李傑教授的老師，便是舉世聞名的“2毫米工程”發起人：密歇根大學吳賢銘教授。

Tips·2毫米工程

全球汽車製造業公認的車身質量控制模式，涉及薄板件衝壓成形、自動裝配線、焊接、檢測等技術，包括對車身尺寸“全方位檢測”、“資料分析”、“實時改進”等分系統，是否應用“2毫米工程”被認為是汽車企業在車身尺寸控制是否達到國際先進水平的衡量標準。

辛辛那提大學的獨特傳統：Co-op帶薪實習專案，讓史喆在讀博士期間就得到了在頂級企業工業專案實踐的機會，一年級暑假他被派到遠在Austin的美國國家儀器（NI）總部實習，承擔當時很重要的某對外專案，二年級時又得到了在伊頓電氣和Alstom實習工作的寶貴機遇，“最有趣的還是與阿爾斯通合作，專案啟動的時候幫助阿爾斯通的高鐵做檢測系統，就在合作期間《美國陷阱》（阿爾斯通被美國企業強制收購）中的事情發生了，等到最終整合的時候合作方已經成為了GE。”身處其中的史喆倒是沒感到巨大波折，“就是接收方郵箱變了而已。”

2016年，工業網際網路——或者叫資訊物理系統、工業大資料——在國內風聲漸起，史喆感受到一個歷史級的機遇擺在眼前，毅然決定在博士畢業之前便回國發展。

 

To B產品減少功能堆砌

甲方能用好才有價值

史喆本沒有創業的計劃，歸國只是參與國內相關科研專案。可在與信軟司合作編寫了《資訊物理系統白皮書》之後，大家一合計，以校企合作的框架無法真正解決甲方企業痛點，“既然資訊物理系統的框架已經確定，還不如我們自己去做應用和服務”。2016年，服務於央企、大型裝備製造企業的天澤智雲正式創立，提供工業智慧全套解決方案及服務。團隊陣容堪稱豪華，來自IBM的企業服務團隊負責架構，脫胎於美國國家儀器的測試團隊負責邊緣計算硬體。建立以來，無論資本市場升溫或驟冷，坐擁“精兵強將+主幹賽道+頭部客戶資源”的天澤智雲，始終是投資人追捧的寵兒。

可即便有著天縱之資，創業該趟的坑，還是要趟上一遍。

科創人：在乙方團隊負責BD和大客戶的這些年，總結了哪些To B服務的深刻體驗？

史喆： 大家都知道To B千萬不要閉門造車、自說自話，可即便對方認可你的價值，也一定要把握對方的推進節奏，一邊認可你一邊拒絕你的場景可太多了：

首先，“你的能力很強，但你要做的事不是我們最著急的”，對於超大型企業而言，數字化轉型首先是社會問題，其次是組織問題，最後才是技術問題。

其次，“你的能力很強，但你能解決的問題不是我們最想解決的”，你跟對方說我們能檢測出所有軸承的故障，他卻只關心偷油的問題怎麼能趕緊解決。

第三，“你們做的事很有價值，可它發生的時候我可能不在這了”，不多贅述。

第四，“你們能做9999件事，可跟我有關的到底是哪幾個，別的我可不掏錢啊”。這是To B採購的特殊性，一個手機有多少功能是我們不用的？但大家習慣了購買價格包含了這些沉睡功能的成本。但在To B領域，只有客戶能用起來的服務才是有價值的，客戶只願意為這部分價值付費。

 

企業服務沒有理所應當

決策鏈關鍵人是第一責任人

科創人：面對有需求但沒有第一時間啟動的客戶，To B企業能夠做些什麼推動事情的進展？

史喆： 有件事可能是中國To B企業必須要做的：不斷進行價值佈道、宣講。中國To B團隊很多都源自甲方或者大型乙方團隊，對於需求點的把握沒有問題， 但企業服務領域真的沒有理所應當四個字  ，你要幫客戶理解事情的重要性、可行性、風險和成本，幫助客戶攢到足夠的資源、打消內部的阻力。

有些人睡眠不好，其中一個原因是身體節律和社交節律不一致，解決方案就是調整自己的作息去適應社交。To B就是這樣一個道理，要適應甲方並推動甲方向你接近，兩邊都需要你去想辦法。 

科創人：To B的採購決策鏈條上，誰是最關鍵的角色，專案責任人還是擁有采購決策權的人？

史喆： 我認為是專案責任人，或者更準確的說，是 為所存在的問題最痛苦的那個人 。 當然這裡有一個約束條件，天澤智雲服務的客戶對於數字化轉型並沒有“要不要做”這一層的顧慮，他們一定會做，只是選誰做，因此責任人的建議最重要。到了執行環節更是如此，他和你的目標一致，能夠全情投入只為解決問題。

我相信隨著企業服務的價值被越來越多的企業所認可，不僅市場規模會變大，從業者的成本也會降低，效率和服務質量更是會快速增長。打個比方，我們創業之初連專業的IoTDB都找不到，只能用MongoDB來做，現在可選的產品就很多了。

數字化轉型

關鍵是準確設定KPI

“工業智慧化就是去除複雜過程，直接解決最終問題並帶來價值的過程，其目標實現的基礎是資料和模型”，而工業智慧化落地在全球範圍內仍處於探索階段，“歐美也沒有十分成熟的經驗，我們也只能按照我們的模式摸石頭過河”。

富士康，工業製造領域當之無愧的龍頭企業，自然也有此苦惱。自2018年起，這家全世界最大的精密製造公司愈加重視智慧化升級，組建了專注工業網際網路的公司工業富聯（Fii），並與天澤智雲針對工業網際網路等相關技術達成了一系列合作，史喆也由此開啟了常駐深圳模式，代表公司入駐富士康與其共同規劃工業網際網路的發展。

2020年，富士康集團董事長劉揚偉制定了F2.0數字轉型戰略，並首次設立了首席數字官這一崗位，組建工業網際網路辦公室，負責集團數字化轉型和智慧製造戰略規劃，推動燈塔工廠、數字化平臺及工業網際網路的落地。

這一年，史喆正式加入富士康，擔任富士康首席數字官、工業網際網路辦公室主任。 

科創人：參與過高起點的乙方創業團隊，又在絕對巨無霸級別的甲方企業任職，是怎樣一種體驗？

史喆： 你能充分的感受到當初坐在對面的那位朋友是怎麼思考問題的（笑）。嚴肅說，不太好比較，富士康太特別了，一家40年的企業，峰值員工120多萬人，眼下要做的事奠基未來5到10年的發展，佔據全球精密製造業31.5%的份額（據IDC統計），那些物聯網、產能共享、智慧協同等等我們這裡都有，在這裡你要達成的目標是之前完全沒有觸碰過的： 提升 整個產業鏈的效能 ，為了達到這個目標可能有一萬件事要去做，每天只能從中選三件解決，每個事都要持續做對，還要跟更多的部門去協調……

所在這裡要承擔的責任巨大，但這種巨大本身就是意義。 與富士康合作之初，還沒卸任董事長的郭台銘有一次問我工業網際網路什麼最重要，我說資料基礎和人才基礎最重要。他當即就開始大規模招募人才，開始準備集團內工業大資料分析競賽。 這種效率和決心，讓所有參與者都對達成目標有著十足的信心。 

科創人：如何理解一個企業的數字化推進，能帶來整個產業鏈的效能提升？

史喆： 所謂龍頭企業，其實是一個產業鏈上最大程度聚合資源的主體，因此它的一舉一動都將帶來產業鏈變革。

舉個例子，蘋果對供應鏈的帶動讓供應鏈上每一家企業有了今天輝煌的業績，甚至成為了行業龍頭。當年僅僅是手機後蓋從塑膠材質到金屬及玻璃材質這一變動，就救活了國內一大批機床廠，因為金屬或者玻璃材質的後蓋必須要機床切割技術，需求量一下子上去了，而在此之前國內很多機床廠的日子不太好過。這並不代表這些機床廠做得有多好，重要的是行業龍頭的產品演進，帶動了產業鏈競爭力。

國家層面也意識到了產業鏈競爭的重要意義，2022年《政府工作報告》中就已明確指出，實施龍頭企業保鏈穩鏈工程，維護供應鏈產業鏈穩定。特別要重視作為“鏈長”的龍頭企業，透過龍頭企業帶動上下游鏈條上的中小企業，透過產業鏈穩定供應鏈，最終實現價值鏈的集約式、高質量發展。

 

龍頭企業必須挑戰

Engineering Method的極限

科創人：身為CDO主導企業數字化程式，在您看來，數字化轉型的關鍵因素是什麼？

史喆： 確定KPI，也就是目標，定低了沒有價值，定高了是“好高騖遠”，所以一個剛剛好的目標是數字化轉型主責人最需要費心考慮的。 此外還有兩個關鍵要素， 首先這個目標的制定一定是多方共同參與、協商的結果，其次這個目標不能是系統建設的目標，一定是組織發展層面的目標。

此外，就是 明確中間產出 ，這又是很難的事情，它沒有模板、沒有標準化。這裡分享一個技術模型，最底層是科學science，中間層是技術technology，上層是工程方法engineering method。大部分企業沒有科學層，有一部分技術層，但最終要投入發力的，大部分是在工程方法層面，如何將IT技術與組織更好的集合，形成核心競爭力。因此，中間過程可能是效率提升、人員精簡、成本降低，大部分企業做到這個程度就OK了，但對於龍頭企業而言，它最好能帶來價值增長、效能提升，而不是單純的成本降低。

而且，龍頭企業要創造的還有社會價值，而不單單是企業價值。舉個例子，現在全球最大的議題是ESG（環境Environmental，社會責任Social Responsibility，公司治理Corporate Governance），如果數字化帶來了企業增長，但沒有在減碳、環保方面做出貢獻，那也不值錢。我們也制定了新的可持續發展目標，認為可持續發展=EPS（earning per share）*ESG。

 

數字化沒有絕對的對錯

最先進的變革也可借鑑中醫智慧

科創人：面對海量的資源和巨大的責任，您的每個角色都意義重大，怎樣能建設一套反饋決策推進情況、避免太大損失的機制？

史喆： 我覺得目前沒有一個普適的方案，我們想發展，想革新，就要不停調整組織結構、用系統平臺來解決問題，同時還要像老中醫一樣號脈。 一個組織的形成經過了很長時間，每一個邏輯、每一個系統、每一件事情都有當年“它之所以成為這樣”的必要性 ，所以你要把脈把好，從有限的藥材裡精挑細選、制定劑量。這些藥方就是數字化，而 數字化的核心是尊重機體原本的機制同時提升號脈能力。 

科創人：沒有普適的方法，是否可以理解為沒有通用的衡量數字化對錯、優劣的標準？

史喆： 我認為是這樣，因為數字化並不是今天才發生，它已經誕生了很長時間，影響了很多事，我們無法推斷如果換條路走一遍是不是更好，而只能去確保我們選的路能夠走出效果。

打個比方，手機攝像頭的佈局，如果賈伯斯沒有去世，蘋果的後蓋會不會是今天的設計？應當不會，可是不是減少攝像頭的設計就是好的？那也不一定，從現實來說，使用者需要更多的攝像頭，你不能盲目定義今天的iPhone就是彎路、就是錯的。

當然，數字化的優勢就是高頻次的迭代最佳化，今天我們用的很多系統，介面早就固定、甚少變化，但背後的系統依舊在不斷升級、強化。從這一點上說，似乎有一個很俗但很能描述數字化的老話：沒有最好，只有更好。