1、不存在一分為二的“戰時“與”平時”

如果僅僅遵循大眾的思維，“獨角獸思維方式”運作的時代已經過去了，也許現在創業者需要成為一隻“駱駝”，而不是急於“進攻”。大多數人都建議創業者採取保守思維：減少發展、減少開銷、減少突破、保持緩慢的步伐。當然，這有一定的道理。

但是，成為傳奇的公司並不是由這種駱駝的心態建立的，也不是由放慢速度或避免風險建立的。要在市場上創造出更有意義，更加突破，更有優勢的東西，創業者需要先明白自己的目標，再努力實現它。

實際上，不存在一分為二的“戰時“與”平時”，雖然這是公司創始人之間經常使用的類比。但是，沒有語境地講，這其實就是對於不同的經濟環境，採取不同的發展方式，還可以理解為，創始人兼CEO只是個暫時的角色。

我和我的合夥人們已經創立了10家公司，它們退出時的估值都超過100億美元。我們發現，頂級創始人會很快意識到，現實生活不是一個“非此即彼的情況”，而是兩者兼而有之的中間態。通常在同一天，有時是每小時。按照常規建議進行“防禦”，但隨著防禦能力的增強，也要開始採取“進攻”模式。

在防禦和進攻之間這種快速的切換可能需要數年的學習時間和掌握時間。但是作為創始人也許沒有時間，這裡是一份快速入門的指南。

2、頂級創始人都是“雙重人格”

頂級創始人在艱難時期能夠迅速掌握領導公司的二元性。這不僅適用於金融衰退，每一個危機，甚至公司中的每個問題都需要創始人在兩種方式之間切換：“防禦”和“進攻”。

我們可以將這兩種模式視為帽子，因為這就像要換衣服，換角色一樣。在本文中，我們主要參考當前與新冠疫情相關的金融危機，但是也同樣適用於公司所面臨的任何行業範圍內的危機，無論是新法規的釋出，還是影響業務的平臺準則的更改等等。

危機到來時，立即戴上的是“防禦之帽”。這頂帽子可以幫助你弄明白該如何讓公司生存下去。在經濟低迷時期，這意味著應該削減什麼成本，進行必要的裁員，改變戰略以及減緩燒錢速度。簡而言之，就是任何有助於節省公司資源的措施。

當戴上防禦帽時，你會專注於避免失敗。如果找不到其他任何方法來幫助你擺脫危機，就必須戴上這頂帽子，因為防禦性措施將使你得以生存。這也是現在大部分公司創始人們獲得的建議。

但是，在危機後崛起的創始人將能夠展現出“雙重人格”。每一天，他們都會在某個時間撥動開關並戴上“進攻之帽”。為此，你需要將注意力轉移到專注於如何成功。你要思考的是：“在一個思維無限，不受任何限制的世界中，我如何擺脫這場危機成為贏家？”

在其他人退縮時，你要戴著“進攻帽”去思考，如何採取更加激進的手段，加倍進攻。戴上“進攻之帽”是為了讓你能夠利用競爭對手的弱項，並採取一些在其他時候不會做的事情來贏得市場份額，拉開與競爭對手的差距，並增強公司的實力。

當戴上“進攻之帽”時，你的競爭對手們都戴上了“防禦之帽”，他們降低成本，減少產品交付量，在市場中的存在感降低，前進速度也會放慢。他們也可能不會像危機前那樣獲得足夠的資金。他們將會變得保守。他們將不會冒險。

那麼，還有什麼比這更好的時機來發動進攻？當戴上“進攻之帽”時，你需要不斷問自己的是：

  • 我們的最大優勢是什麼？
  • 我們比以前更快成長的能力是什麼？
  • 我們的競爭對手無法做到的是什麼？
  • 競爭對手們會在哪些方面進行削減，而我們應該在這些方面繼續投資？
  • 我們的客戶會因為危機而在哪些方面感到掙扎？
  • 我們的競爭對手的變化會使客戶不滿意嗎？
  • 我們該怎麼做才能利用這個優勢？
  • 我們能採取的激進措施有哪些？
  • 我們如何才能更好地擺脫危機？
  • （如果你已經籌集了足夠的資金）有哪些是我們可以做的，而我們競爭對手因為沒有融到足夠資金而不能做的？
  • 我該如何利用這次危機並更快地前進？
3、取勝 vs 不輸 
在採取行動之前，必須明白，取勝首先是一種心理，一種心態，而不僅僅是一種商業策略。這也是我們作為投資人在創始人中尋找的心態。成功的創始人不會讓公司僅僅只是不輸生存下來，而是取勝贏得競爭。
在經濟低迷時期，取勝的心理意味著：
  • 最好在經濟低迷時期更加激進，以便更快地成長並擴大差距。
  • 現在，當大多數人都做不到花更多的錢在未來上時，對未來進行投資。
  • 只打安全牌，在其他人燒錢時你也燒錢，這樣會浪費資源，效率低下，會稀釋資源價值。
因此，取勝並不意味著無視建議並開心地在6個月內燒完錢。取勝意味著戴上“防禦之帽”，成功減緩燒錢速度後，再使用“進攻之帽”加速發展，從而取得競爭優勢。
現在，有些創始人沒有為贏得勝利而奮鬥，而只是進入休眠狀態。
而事實上，如果因為危機公司的業務受到嚴重損害，以至於公司需要進入長時間休眠時，也許對你來說，是時候找到一個新idea了，也許你的這個想法不足以承受危機。這是一件很難接受的事情，但是最好認清現實並開始下一步。
簡而言之，如果在如今新的經濟環境中沒有機會從進攻中獲勝，如果你所能做的就只是低下頭默默生存，重新開始的機會成本就比繼續堅持要高。但是，對於許多初創公司而言，情況並非如此，對於很多初創企業來說，現在開始進攻才是關鍵。
4、如何在同一天切換“人格” 
Ben Horowitz（Andreessen Horowitz的聯合創始人）在《The Hard Thing About Hard Things》中談到了“戰爭時期”和“和平時期”的CEO。這是一個有用的框架概念年。但是，正如我們之前所說，在危機後崛起的創始人必須學習如何在同一天同時擔任戰時和和平時期的CEO，並且每天在這兩者之間切換。
做到這一點其實很難。幾乎就像是你必須具有兩種人格。你會將80％的時間花在關於裁員的艱難決定中，然後，又必須轉身並花其他20％的時間思考如何取勝。
在思考如何取勝時，就將無法參加關於的削減成本的會議（防禦模式），因為那樣你可能會沒有決心削減那些對公司生存至關重要的團隊。
在思考如何生存下來（不輸）時，又將無法參加成長髮展的會議（進攻模式），因為這會限制你的思維和想象力。
這也不能是一個被動觸發的開關，或者說自然的發生。你需要設計心理和生理的暗示來切換開關，並建立大腦可以輕鬆識別的方式。
在2000年和2008年，那時我還在經營科技公司，我通常都是去洗手間，用冷水潑在臉上，以“重新啟動”並更換“帽子”。在需要打更多進攻牌的時候，我也會換上最喜歡的寫著“High Energy”衣服。
在進行思維方式的切換時，還必須對團隊的心理狀態保持敏感。
例如，在解僱團隊成員後，立即大舉進攻是一個嚴重錯誤。尤其是如果進攻意味著增加各類支出。在收到一堆壞訊息後，不能指望團隊和你一起戴上“進攻之帽”。但是慢慢的，你可以將他們從防禦思維轉變為進攻思維。
關鍵是要明白何時進攻，進攻的程度。
5、何時進攻？ 
在削減支出和挽救公司的同時，也應該花一點時間來思考如何重新獲得攻勢。在這個早期恢復階段，它應該只花費20％的時間或更少。為新的進攻動作而努力還為時過早，但是你應該已經在考慮這些問題了。
當達到需要重新規劃公司，人員編制和支出時，應該將投入“進攻”的時間和精力的百分比提高到穩定的20％，然後再提高到50％。
重新規劃後的一到兩個月，作為創始人，你應該幾乎不再考慮防禦。防禦的流程應該已設定好。你已經採取了防禦措施。現在，應該主要考慮“進攻”，在此花費80％的時間和精力。
讓團隊從防禦轉為進攻是一件相當棘手的事。
創始人們通常要在此方面領先於團隊。因此，當CEO的攻守平衡為50-50時，團隊的其餘成員仍將為40-60或30-70。這個人層級越高，他與CEO之間的平衡就越接近。這是可以接受的。
但是，將團隊推向攻勢是你的工作。如實地向團隊說出改變他們想法的必要性，以及為取勝而努力的原因。他們應該能夠理解，如果隨著時間的流逝，每個人都會轉向越來越多的進攻模式，那麼集體，公司和他們個人最終都會受益。（如果順利完成了縮編，剩下的團隊將是你的長期支持者，並且不應該擔心從防禦轉為進攻。）
如果有兩個或兩個以上的創始人，另一種方法是將防禦完全轉移給聯合創始人，這樣她或他就可以將重點完全放在防禦上，而你可以將100％的時間集中在進攻上。
在某些特殊的情況下，如果防禦部分負擔很重，這個角色也可以反過來。你可能還需要在公司內部指定一個“進攻團隊”。作為處於“危機時期”的CEO，通常會選拔一些關鍵員工，鼓勵他們專注於進攻。他們的工作就是思考在這場危機中加速增長並利用自身優勢的最佳方法。
6、17問：經濟低迷時期如何取勝
當我作為創始人。在危機期間扮演進攻者的那段時間裡，我提出了一系列問題，會問自己和那些專注在進攻方面的團隊。這不是一個詳盡的列表，但是一個很好的起點。通常，當你的重點清晰且某個方向的權重最大時，最佳進攻的方向就顯而易見了。
針對當前所有人都在遠端工作的現狀調整了問題清單。但是這些問題大部分都是適用於任何危機的：
  • 現在的營銷是否更便宜，更好，回報更高，所以我可以做更多營銷？
  • 在當前環境下，ARPU（每個使用者平均利潤）是否較高，以便我可以增加營銷支出並增加市場份額？
  • 我的目標受眾更多了嗎？如果是這樣，我應該增加投資在銷售上嗎？
  • 我的更多客戶現在只線上上。我們過去主要是面對面的會議。遠端會議效率更高。那麼我們可以搞更多的銷售會議嗎？
  • 我是否應該更改定價和付款方式來確保更長的合作關係（這樣可以建立更可靠，更持久的現金流）？
  • 我現在可以招募比以前更好的人嗎？
  • 既然我們現在可以舒適地進行遠端工作，那麼我是否可以招募更多高質量的遠端工作者，讓我以較低的價格更快地成長？
  • 我現在可以對產品進行革新嗎？可以通過改進在我們的產品和競爭對手的產品之間造成巨大的差距嗎？
  • 隨著更多客戶的到來，也許是時候收集更深入的客戶反饋，從而改善產品？
  • 我可以利用市場營銷拉開資金不足的競爭對手或經營緩慢的公司與我的公司之間的差距嗎？
  • 因為現在能夠更便捷的與客戶聯絡，客戶們會更積極嗎？他們願意更多地使用我的產品和服務嗎？
  • 我可以發現公司中的組織問題並更有效地解決它們嗎？（假設一家初創公司在危機期間的每個人都更加專注於生存，更願意為彼此相處而努力工作，並且更願意嘗試新事物。）
  • 我可以購買競爭對手或附近的公司來擴大客戶群，改善工程團隊，擴大產品範圍嗎？
  • 如果是基於社群的產品，我可以利用當前環境來增強我們的社群環境嗎？
  • 我的產品中是否有一部分可以免費（甚至開放原始碼）提供，從而讓位可以為客戶減少支出的同時獲得市場份額（以後可以將其轉換為分層付費）？
  • 是否有仍在進行投資的投資者，在其他人裁員時投資我們。讓我們現在花更多的錢？如果沒有，是否有戰略投資者因為內部創新計劃被擱置，願意投資我們的？
  • 在這些困難時期，我能為員工做什麼呢？他們會欣賞我的努力，並增加他們對公司的忠誠度嗎？我如何幫助那些有需要的人？
7、你不是為了規避風險才創業的 
隨著大量裁員的建議和經濟災難的訊息，創始人們可能不願扮演進攻的角色。也許它違背了傳統觀念。但是，也許傳統的觀念只會讓你在大公司找到一份安穩的工作。
如果現在只是在防守，那你就選擇了安全路線。如果選擇安全的路線，那麼你也可能不會擺脫這種危機而變得強大，從而建立起一家成功的企業。
有信心和勇氣做出決定，可以使公司獲得更大的長期成功，並在危機終將結束時使你處於優勢地位。
是時候進攻了。
編譯自：It’s Time to Start Playing Offense
連結：https://www.nfx.com/post/start-playing-offense/?utm_source=sg_email&utm_medium=email&utm_content=play-offense
原作者：Gigi Levy-Weiss
來自： 矽兔賽跑