在過去的半年，ONES 連續完成三輪總計1億美元融資，成為國內研發管理領域累計獲得融資最多的公司，也創下該領域歷史融資速度最快的記錄。
ONES 如何在創立短短几年內成為國內研發管理領域的領跑者，如何通過打造認知壁壘驅動創業走向階段性的成功？對軟體工業化、SaaS 產業趨勢以及數字化時代特徵有著哪些深刻的認知與理解呢？
10月26日，ONES 創始人兼 CEO 王穎奇做客極客公園「創業真人秀」直播間，與極客公園總裁張鵬先生聊了聊 ONES 的創業故事。
只要能做第一
任何行業都足夠大
張鵬：如今，To B領域研發管理已經成為一個風口，穎奇是一個有豐富經歷、經驗的創業者，對於我們們《創業真人秀》的觀眾，有創業之心的人來說，他的分享相信會對大家有所幫助。我們來聽聽「研發管理」是如何從當年一個沒人關注的領域，突然變成風口的，未來又會怎麼發展？
王穎奇：大家好，我是穎奇。我跟極客公園也是老朋友了，最早的淵源是2019年合作開了一個頻道，叫「對話CTO」。我們採訪了十幾二十個企業的CTO，因為當時我們覺得，軟體的力量能夠推動行業進步，而CTO是軟體力量中非常重要的一個領導者。而我是做軟體研發出身的，中間有一些商業經歷，有很多視角可以聊，極客公園當時給了我一些機會，非常感謝。
張鵬：對，極客公園就是創新創業者的大本營。你看像「研發管理」在2018年還不那麼熱，還沒有像今天這樣被看好。客觀地講，那個時候一說起「研發管理」，我也一頭霧水，畢竟我也不是理科出身，不是工程師出身，還是要花時間去理解。
但是當時我特別 Buy in，就是你認為，本質上研發管理是要把看起來很玄虛的軟體開發工程師的體系，變成一個更加有效的體系，讓它能夠向著更加工業化的體系去發展，這個大的趨勢是走向數字化所需要的。而 ONES 經過這幾年，已經真正在產業裡有它自己的地位和作用了。
回到更早期，在決定做這件事兒之前，所有創業者面臨的問題，就是我到底要創什麼業？要解決什麼問題？要跟著市場風口走嗎？講講你過去的經歷，ONES 怎麼成為你想幹的事兒？
王穎奇：我們今天做的事兒，包括我今天結的果，其實都是之前十幾二十年的因種出來的。我講一下我的背景吧。我2004年大學畢業後，到金山軟體呆了7年。我是工程師出身，做辦公軟體、安全軟體，做WPS、Office和金山毒霸。金山是一個非常重軟體研發管理的公司，它的體系非常健全，有非常多好的工程師和行業從業者。
2011年我從金山出來，創立我第一家公司。當時移動網際網路比較火熱，所以做了一個手機 App 叫「正點鬧鐘」。當時做 ToC 產品，更多精力是放在產品本身，研發的難度其實比較小，是一個重產品重體驗的階段。
後來因為公司的商業化做得不是很好，我出來之後，去了中國一個非常好的美元基金叫做晨興資本（現“五源資本”），也是中國科技創業公司裡很好的一個投資人，投了非常多優秀的公司，比如YY 、虎牙、 WPS、小米等等，他們的老闆劉芹是非常有創新創意的投資人。我後來去晨興做入駐企業家，學習一些和投資、商業相關的知識，在裡面待了一年多，看了非常多的商業公司，也看了非常多的我們將來有可能做的一些事兒，一些機會。
張鵬：很多人其實挺感興趣，到基金裡去做入駐企業家是什麼感覺？具體流程是什麼？你是如何成為這樣一個入駐企業家的？講講你在這過程中的思考。
王穎奇：我過去的人生經歷分為兩個階段。入駐企業家之前，無論是在金山打工還是去創業，本質上還是以一個產品經理或者一個工程師的視角看公司、看世界，對商業沒有太多的理解。
第二階段就是入駐企業家後。晨興的老闆叫劉芹，是一個非常好的大哥，他說，“你是一個好的工程師，但並不是一個特別合格的在商業上有認知的年輕人，但你還是有慧根的，我將來帶帶你”。晨興當時人很少，也沒有關於入駐企業家的很健全的規劃，比如說每年招幾個，但其實有且只有我一個。
張鵬：您這算是關門弟子了。
王穎奇：挺厚臉皮地說，算是關門，哈哈。我做入駐企業家的時候拿到了非常高的許可權，能夠聽到很多創業者講他們的案例，也聽到好的投資人怎麼去提問，好的創業者如何回答。我每天非常享受地去看好的老師怎麼出題，高手怎麼解題。那一年裡，我終於知道了錢是怎麼來的，經過哪裡，流向哪裡，流向裡面可能還有一個二次迴圈，這是一個非常重要的認知。
因為我當年在金山打工，甚至第一次創業的時候，其實不知道錢怎麼來的。當時晨興投正點鬧鐘，我說是不是晨興的錢是他們自己的。後來我發現不是，他們也有他們的老闆，也會有 LP 幫他們管錢，也有一些回報的要求。這對於一個工程師、創業者來講，是一個顛覆性的商業認知，對我來講是非常大的幫助。
在這期間，我慢慢也參與了一些早期公司的投資，也經歷了一些公司開門關門，團隊解散，換管理者，包括融資，或者資金出現問題等。經歷過很多的“生生死死”之後才知道，公司它不是一個理想化的事，絕大部分公司都是要歷經千幸萬苦，才有可能往前發展。
但是中國基金裡邊有入駐企業家的不多，美國的入駐企業家應該還挺多的，這對 CEO 來講是非常好的機會。
張鵬：從一個「專業」的人變成一個「創業」的人，一個字的變化其實包含了很多東西。有時候我專業很強，但創業是一個更復雜的系統，包括理解商業裡邊錢的流轉。甚至很多你在別人身上看到的坑，在以前你沒經歷過，但如果再經歷就是要翻車了。所以我完全理解，你在那段時間裡有了一個近距離觀察、代入自己思考的過程。
所以你在投資機構裡看了這麼多，最終自己要下場，怎麼就選了研發管理這個領域呢？因為那個時候並不是說賽道有多熱，你肯定面對了一些「非共識」，這是一個怎樣的思考過程？
王穎奇：那個時候一年將近兩年的時間裡我在學習，學習的核心目的還是找自己二次創業的機會。當時確實也看了很多行業，在2014 -2015年大家知道可能互金、區塊鏈、新一代社交產品比較火……
張鵬：誘惑很多。
王穎奇：對，最大誘惑是什麼？是硬體，當時最火的實際上是創客，看到了很多機會。中間其實也嘗試過一些專案，去了解商業模式。
另外，因為我沒有在海外生活或者學習過，對海外很多產品或公司的認知都停留在紙面或者新聞的，然後2014-2015年我去美國學習了好多次，看看有沒有好的機會。在這個過程中，我看到非常多美國好的軟體公司或者 ToB 公司。我們一方面做了很多別的行業的研究，另一方面又看了一些軟體行業的機會，最終發現很多事情真的不是自己想象中那麼簡單，還是要尊重自己過往的經驗和能力，所以最終選擇了「軟體」這件我們擅長的事兒。
軟體其實上是個好生意，它本質上是通過一些創新創意和工程把產品做出來，它的邊際成本是非常低的，它是能夠相對容易地規模化擴張的。我們後來明確，**首先要有需求，這是第一重要的，然後是我們擅長的，並且行業裡面沒有特別好的產品，這是我們找方向的幾個大標準。
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那為什麼選研發管理，實際上我們在 ToB 軟體裡也看了很多方向，比如說財務、HR、文件、專案管理等。在這裡面我們又找到什麼？就是要做產品技術門檻相對高的。因為我們擅長做軟體，反而對銷售市場這件事情不太擅長，當然今天有很多的同事加入把這個部分補齊了，但當時我們其實挺怕的，還是覺得產品技術要有非常深厚的門檻，朝著這方面發展。
另外，我自己過去十幾年都是在做工程管理，有一個非常重要的、清晰的認知是：當一個軟體研發團隊的人數達到一定規模，都需要專業的管理方法和管理工具。至於這個東西是不是付費產品，不知道，但是大家需要工具。我們早期創業團隊只有四五個人，都是一些老兄弟們一起創業，有相同的背景，都很可以理解。
講到所謂的「非共識」這件事情，我們當時找大家聊，大家不知道我們在幹啥。軟體研發管理工具是什麼？OA 可不可以幹這個事兒，釘釘是不是也能幹這個事兒？當時還有一些小的協作軟體，為什麼不直接用？我說不行，這個需要專業工具。
然後我也看到一些行業裡相對好的公司，包括你剛才講的 Atlassian 這家公司。但當時中國所有行業裡的人談 ToB 就只有 Salesforce，沒有第二家，我覺得還挺痛苦的。
張鵬：最大的問題是隻有你看見了，別人都看不見，其實這個就是「非共識」了。
王穎奇：對，我也是被逼到牆角上，要找一個我能幹又有商業機會，且現有的產品不滿足（客戶需求）的一個事兒。所以兜兜轉轉，我們2015年底最終確認做研發管理。我又找了晨興，劉芹還是非常支援我的。
他說我投你三次，第一次投完了，這是你第二次。“這是一個軟體生意，你肯定是擅長的，ToB 我覺得有機會，在這個方向我相信你，你要做的話我支援你”，所以晨興就給了我們 A 輪。最早期我們還有兩個天使投資人，陳睿和何小鵬兩位大哥，我的一路上其實有很多貴人相助。
張鵬：大家有創業的心，要去選創業的賽道，這裡面其實有一些很流程化的方法，我得擅長、喜歡，然後這個領域的競爭怎麼樣，如果要把它真正在技術上做好，是否在我的能力範疇之內？它的模型是什麼樣的？這些東西可能比風口都更重要一點。因為其實熱的風口未必適合你。
反而你2015年就開始進去，經過五六年，從當年大家可能都聽不懂什麼叫研發管理，為什麼需要研發管理，到現在其實成為了被大家認可的東西。
在你真正開啟第二次創業，用掉你的劉芹給你的第二次 Credit 的時候，內心沒點壓力嗎？有什麼心理過程？很多創業者都是有創業的心，但真到創業之前的時候，尤其是如果身邊並不是所有人都很興奮，其實內心是要做些思考和下決心的，越接近決定創業那一刻越是如此，這就是人性。何小鵬都跟我講過，他投身做智慧電動車，都有心裡過坎的，你的坎是怎麼過的？
王穎奇：我還是先和大家彙報一下今年 ONES 的融資情況，如果把週期拉長一點，ONES 今年總共融了三輪，過去6個月我們其實融了一億美金回來。這半年行業對我們的評價遠遠超過我們自己的想法，主要還是我們在水下的事兒終於慢慢冒出來了，大家都願意來支援我們，有非常充足的發展資金，非常重要。
然後講到我們創業時候的坎兒，確實是有的，其實挺慌的，比第一次更慌。
張鵬：第一次就是無知無畏對吧？
王穎奇：真的無知無畏。二次創業的時候也見了大量的人上上下下，所以說找方向時非常糾結。那段時間還有很多大哥請我去幫忙，說能不能幫我搞搞這個專案，當個 Co-Founder。但是我一直沒有下定決心幹什麼事兒，我跟這個大哥說你能不能給我更多機會，跟那個大哥說你可不可以給我更多股份，我每天都追問這事兒。
後來有個非常好的兄弟說，“穎奇啊，我覺得你在算計這件事情，說明你還沒有想明白。這些事兒一定不是你想幹的，你真想幹你不會算計。因為你總覺得你應該能幹一個更大的事兒，或者你想幹一個能夠自主的事兒”。這對我來講是一個非常好的點醒，如果你想創業，想自己幹，你去加入別人，無論給多少你都覺得不舒服。
當時大家都擔心研發管理這個行業小，每個人都給我這樣的反饋，我心裡也覺得煩。然後我就找了陳睿，跟他說我要幹什麼事兒。睿總其實早年做 B 站的時候也是一樣的，那個東西都談不上小不小，根本沒人看。
張鵬：他比你更小眾，他比你更非共識。
王穎奇：小眾多了。他說中國這麼大的市場，或者全世界這麼大的市場，你一定要找個能當第一的行業，不要選那些大的行業。只要能做第一，任何行業都足夠大。這是完全點醒我，並且讓我下定決心去幹這個事的原因。直到今天，我認為任何行業都有機會，我們看到創業投資裡面都是投細分賽道的龍頭。其實就是那句話，別管大小，幹到第一。ONES 今天在國內，無論是從產品完整度、客戶名單、技術底子、融資規模，我都有信心說，我們是第一。
張鵬：我覺得這是一個比較完整的思路，說白了就是你最終要說服自己邁出創業那一步。其實前面找方向的過程也是挺重要的，它不是一個拍腦袋出來的，它有理性的思考，通過這樣的思考找到了一個自己有機會成為第一的事。那個時候你就不算賬，也就不猶豫了。所以你在兩次創業中間的時間真不是浪費，很多人連續創業中間未必能有一個思考的過程。
有人問第一次創業和第二次創業最大的區別是什麼？我覺得是不是這種思考的過程有區別，第一次創業沒思考就幹了，第二次是要謹慎思考，然後下決心幹，哪怕乾的是個非共識，哪怕看起來是一個小行業。
王穎奇：我覺得人還是有慣性的。我作為工程師出身，我覺得軟體工程或者是做軟體工具是我一貫的路徑，是我擅長的東西。但第一次更多還是本源出發，我覺得我想幹什麼，並且客戶有需求。第二次創業更多是客戶要什麼，我們幹什麼，這個是完全倒過來的。因為你看我想幹什麼的時候，是很難從客戶那收到錢的，商業價值很難找，都是先做流量再做付費，當年大家都受到周老闆「免費」這個概念的影響。
張鵬：周鴻禕還突然被 cue 到，太逗了。
王穎奇：核心來看，只要你做的東西能夠為客戶服務，能幫到客戶，實際上就是有商業價值的。所以我在第二次創業裡有個非常大的變化，從個人愛好出發變成從客戶需求出發。一個非常重要的結果就是，你離商業更近了，因為離客戶近。
為什麼說離商業更近是好事兒呢？因為我們今天看到整個創業環境或者資本環境，很多的公司還需要資本的力量幫忙早期助推的。如果你沒有特別清晰的商業價值，其實很難去引入特別好的投資人，這是一個大迴圈。
所以「商業是最大的公益」，我一直挺認這事兒的，你要服務社會，服務客戶，給員工或者給你的合夥人有很好的回報，這是一個企業家或者一個創業者最基本該乾的事。
張鵬：第二次很明顯，你思考問題的起點增加了一些新的要素。我們中間抽空八卦一下，作為創業者，你一般怎麼解壓？
王穎奇：首先壓力肯定都有，但我的壓力更多是「不要做錯決策」。我的壓力並不來自於少幹活，公司裡有非常好的高管的團隊，他們基本上把我的活都幹了。而且我做事的方法就是，任何我沒幹過的事我一定要幹一遍，但我只幹一遍，馬上交出去，這可能是我的管理的方法。
至於怎麼排解，我這幾年在做戶外運動蠻多的，跑到大山大河裡去。像我們也在上一些商學院，會帶大家去戈壁，我這幾年上了3趟到4趟戈壁，也帶我們高管去戈壁，在大山大河裡面換一個角度去來思考問題。
我今年在玩帆船。我們往前開帆船，都會想有一個順風，一帆風順，順著風才能走的。但我有個問題想問大家，比如說從 A 點到 B 點，我們順風過去了， 那 B 點到 A 點逆風怎麼回來？能不能回來？
當然是能回來的，因為帆船本身它不是隻靠順風的，其實跟飛機是一樣的，叫伯努利效應，它靠帆船正反面的風速差和壓力差，把船往前推。有一個詞叫八面來風，意思就是利用八面的風，我都能把船開到我要的地方，這是一個很有意思的事兒。大家說創業找風口，你總等順風別人早跑遠了，你要用各種切角、各種方法找到能幫你推一點的風，只要船速起來，任何風都能把我推到B點上去。
張鵬：這句話講深刻了，比喻特別好。你正好拿著風和船解讀了創業，它其實不是一個完全靠順風去解決的問題，所以風口這件事僅具參考價值，不能守株待兔。所以你看創業者就是這樣，帆船解壓，這個過程中還得思考，從這裡面悟出東西，真是沒有歇著的時候。
研發管理不是目的
服務好客戶才是目的
張鵬：那你作為一個 CEO ，尤其是技術出身，又是做軟體的，到底怎麼理解研發管理要關注的點呢？大家為什麼需要更好的工具？
王穎奇：講得稍微遠一點，我們看軟體工業的發展。90年代初，會程式設計的人叫「科學家」，或者說想成為科學家的人才要寫程式。我大學是2000年，那個時候已經從科學家變成「軟體工程師」了。慢慢我們工作，到了2008-2010年的時候叫「碼農」。這個過程實際上是把一個所謂的很神祕的科技力量，慢慢變成一個大部分人都能掌握的技能，這是軟體工業裡非常重要的變化。還有開發語言，我們早年我們是用 C 和 C++ 。現在大家用 Python，你只要會說話，基本上 Python 都會寫，更高階的語言，所以入門門檻變低了。
另外從需求方來看，各行各業都要做數字化轉型，服務客戶你需要上電商，你需要有流量。然後內部管理肯定要有 ERP、CRM 一些 IT 能力。所以對一個企業來講，無論對內對外都是需要軟體力量。而軟體都要人幹，就需要大量的工程師。需求變多，入門門檻變低，那麼有一個非常直觀的結果就是從業者人數急劇上升，但從業者對於行業的認知對比當年相對少一點。
所以我們就需要一些較大規模的管理方法和理念把大家整合起來。因為人多了之後，單個職能實際上是很細分的，我只管我這一方，整合的管理或是協同需求就變多了，這是我們看到過去20、30年的整個軟體工業在中國舞臺裡一個大的變化。我們當年的認知就是，如果一個軟體工程團隊的人數超過30個人，就一定要上管理工具，否則就沒辦法大規模生產。
舉個例子，汽車生產線。以前造車是手工業，拼拼湊湊，叮鈴桄榔就能做出來。但現在，拿一個鋼板或者鋁板，先衝壓，壓成車的外殼，然後裝玻璃、噴漆、裝沙發、裝輪子、裝電機或者裝發動機，最終把它做出來，這已經是完全的工業化生產。
ONES 的研發管理，其實就是「軟體工業的流水線」。這是我們在2015年想幹這個事的時候，心裡非常清晰的認知，就是軟體是要工業化的，工業化裡面的工業生產是需要流水線的。
張鵬：說白了當年可能所有的軟體開發都還是小團隊，在一個不需要太多協同和管理的情況下，就已經能創造東西了。但是我們對於數字化的程式，它在整個社會和商業裡的滲透是有判斷的，就是未來一定不是那種小團隊去幹。未來所有跟數字化相關的東西，就得上一定規模，有一定的密度，然後就要有更好的協同和管理。
所以我覺得你當年最重要的判斷是，你看到數字化這件事要海量地發展，研發的規模一定會放大，就會有工具。如果我們覆盤一下，可能最有價值的就在這個點，未必是說我能預料研發管理工具在多少年之後一定有多大的需求，其實當時需求都很少。
你們在開始做之後，第一筆收到的錢，得到第一個客戶的贊同，是一個什麼樣的過程？什麼時候才能堅信我做的這個是對的？
王穎奇：我們現在看起來這個行業有機會，有點小成績，但實際上當年還是比較難熬的。我們當時以為做一年就能賣了，但兩年沒有客戶，從外界看起來什麼也沒幹。
我之前主要是 ToC 的，做 ToB 也是第一次。在 ToB 裡面我們有一個說法，CEO 一定要賣出去產品，CEO 自己賣不出去的話，你招的銷售也賣不出去。我之前就完全沒有賣過東西，我作為一個工程師、產品經理，怎麼可能跟別人聊錢呢，不可能的，不幹不幹，就磨不開面子。但後來基本上我們公司差不多前200萬收入的客戶都是我的，我帶著一個兄弟，我做銷售，他做售前服務，我們倆去談的。
這些客戶哪來的，就是刷臉，刷臉不是說找一個人他就買了，刷臉是先給我機會去跟你講。這200萬的收入裡面，我至少見過差不多1000萬的收入的客戶，最終才存在這麼一點點。因為確實產品比較複雜，然後關注度也不高，後來這些企業願意買真的不是因為給你面子的。我講一個非常真實的例子，我找一個哥們，他也在創業。按照我們當時的價格，他大概要給我五六萬塊錢。他看了一下，又讓他下面的兄弟們去看，最後他給我一個反饋說，“穎奇，我可以請你吃頓飯，我們們去旅遊，我可以給你幾千塊錢，這沒問題。但是我買個幾萬塊錢的東西，員工用不了，這事兒我不能幹”。這對我來講是一個非常大的打擊。
張鵬：這還不如陌生人說不好意思，我覺得這東西沒用，反正就翻篇了。熟人給你說這種話是比較傷心的。
王穎奇：對。還有有一個非常大的反饋是，別人覺得你這個產品有1、2、3功能不好，4、5、6功能不滿足，然後7、8、9沒有。
張鵬：那不就是一無是處了？
王穎奇：但這裡面有一個認知是，企業不是沒需求，是我們沒做好，這反而是一個非常好的訊號。因為你不好，不是說我不要，這是不一樣的。所以我們一直持續做功能做投入，實際上跨了一個非常大的突破，把產品慢慢磨出來，花了一個很長的週期，三年的時間。
張鵬：這確實可能是一個必然的過程，因為它畢竟不像你做一個 ToC 的明確的產品，甚至有對標，你只需要抓幾個點，不管是價效比還是某種設計的功能，你就能解決這個事兒。但 ToB 產品對於每個公司、決策者都不太一樣，你得找到合理的東西，跟他們一起磨。
今天我們還是深入地再聊聊研發管理這個事。研發管理在10年前，和今天，或者說未來的趨勢，我們需要理解它有什麼根本性的變化？
王穎奇：我覺得對於任何公司來說，研發管理本身不是目的，目的是服務好他的客戶。我們今天雖然享受了軟體研發從業者人數上升的紅利，所以才有管理工具這個需求。但實際上我認為，應該用更少的人就能把軟體這個事做出來，這才是一個行業正常往前走的方向。比如我們現在的流水線都是什麼機械臂，依靠更多智慧化、 AI 來做這個事兒，這可能是一個方向。隨著整個軟體工業的發展，可能還會有更高階的語言、更好的工具、更好的基礎建設出現，使得工業化更快更高效，這肯定是一個趨勢。管理方法實際上會隨著整個基礎設施的變化更新迭代的。
我們講到過去，更多是瀑布流模式的研發管理，因為大量需求是不變的，固定需求給一年時間要把它做出來，這個叫傳統瀑布流。後來隨著網際網路的發展，大家離客戶更近，客戶每天都在反饋，所以要快速迭代，才有了敏捷研發。然後我們今天又看到大規模敏捷，什麼意思呢？大型軟體也需要快速地響應客戶需求，你要1000人非常敏捷地把軟體做出來，這可能就有新的管理方法要去落地的，所以整個工業上往前走的。
我覺得我們作為一家做軟體工業流水線的公司，就好比一家做燃油汽車流水線的公司，你不能抱怨因為有電動汽車，所以我被拋棄了，這是不行的。而是說怎麼樣在電動汽車的時代做更適配今天的流水線，因為肯定簡單多了，這裡面自動化可能變得更多。所以我們要不斷跟上行業的需求，跟著客戶需求往前走，要關注行業的，不能停滯不前。
張鵬：你剛才說的其實蠻重要的，從當年的瀑布流的研發到敏捷到大規模敏捷，每一次變化都是巨大的調整，而且它還在不斷變化的程式之中。
有人問了一個挺務實的問題，你們真正開始印證了需求，有人買單之後，採取的策略是抓大客戶呢，還是農村包圍城市，還是從某個領域直接吃透它？這也是 ToB 領域經常會探討的不同的形態。你在當年有沒有思考過這個問題？
王穎奇：有的，無論是小客戶、中客戶還是大客戶，如果我們只把客戶分成三類，其實沒有看到本質。本質的問題是，什麼樣的客戶需要你。因為做企業還是要服務客戶才有商業價值，什麼客戶是剛需，你能提供什麼樣的產品給客戶，你的商業模式是什麼？什麼樣的客戶需要你和你能給客戶什麼，這是正反兩面的事兒。
ONES 做的是標準產品，我們不想做外包公司，我們賣軟體，而不是賣定製，這是非常重要的，這是我能給的。那什麼樣的客戶需要我呢？一定是上了一定規模的團隊。小團隊十幾二十人確實不需要這麼複雜，不能讓你為工具服務，工具是為你服務的。所以一定是客戶規模到了一定體量，並且不要我們做外包，不要我們定製化的。客戶的需求以及我們的服務能力一對起來，百人以上的團隊就是我們重點客戶，他們是剛需。那麼下到三五十人也是有需要，他們也可以用。核心我覺得還是要服務剛需客戶。
張鵬：我覺得這個挺對的，如果真是一個特別大的公司，估計看到你越欣賞你，就越想你給他定製，甚至乾脆就把你收了對吧？正好說到這一點，你一路走過來肯定什麼樣的故事都經歷過，中間有沒有人說看這小夥子產品做得不錯，團隊都挺棒的，這個需求我也有，我把你收了吧。遇到這個場景時怎麼思考？
王穎奇：大概是2016年吧，有一個國內比較大的甲方，他們對專案管理有很好的需求，然後來找我，說我給你300萬，幫我們定製，說你邊做自己的產品還能收錢。我說我不，我們那時候一分錢收入沒有，我也不知道這個信心哪來的，我說我要做自己產品。然後大哥帶來的助手可能看不下去了，我當面拒絕他，可能覺得沒有面子，助手說要不我把你公司買了算了。我說，我們雖然現在不賺錢，但我也見過錢。我們還是想做自己的事兒，來日方長，等我們有一天能有能力服務你們了，我們來找你，到時候你們再好好評價我們是不是真的有這個能力，但現在還是想自己幹。這是當年真實發生的一件事。
張鵬：一秒沒猶豫直接拒絕。
王穎奇：完全沒有猶豫，也不知道勇氣哪來的，就是盲目自信。
張鵬：我覺得核心是，你要做的那件事兒它不是個錢的事兒，它不是說在今天因為有幾百萬這個事兒就實現了，它離你目標太遠了，所以你確實不用想，對吧？
王穎奇：其實這裡面還有一個背景，我過去看了非常多的公司說，我們先做外包，先做專案來磨產品。我就沒見過這麼磨出來成功的。它還是一個概率問題，我認為這個概率實際上非常小，因為你替別人做，不可能做出那樣的東西來。
張鵬：所以就不要給自己這樣的邏輯：反正我們也可以先掙著這份錢，在這個過程中我們就有能力把它再變成一個更好的標準化產品。你認為這件事是互相沖突、互斥的。
王穎奇：完全不成立。我覺得很多事情在做的過程中千萬不要給自己找藉口，或者是追求驚喜出現。它是個概率問題，概率太小了。
張鵬：有道理。最近都說這個賽道熱，但其實好多人還是未必能理解，為什麼研發管理這件事能在全球出現千億美金的公司，反差太大了。擱幾年前大家認為這不就是一個很垂直的工具嗎？當然反過來想，當年 Salesforce 出來的時候，可能大家也沒預料到。這幾年感覺開掛一樣，這些領域的價值不斷地在漲。你給我們分析一下，為什麼研發管理這個領域裡面能夠給出這麼高的估值，大家對於未來的判斷的邏輯是什麼？
王穎奇：我覺得今天可能不僅在於研發管理，整個軟體都被二級市場或一級市場追捧。有幾個原因，第一個原因是軟體確實是個好生意，相比很多行業，它一方面單次投入可以有長久的回報，還有現在軟體都在講訂閱模式，訂閱使得現金收入是可預期的，有非常好的模型可以測算未來的收益。
另外，為什麼軟體有這麼多的分類呢？軟體實際上是對物理世界的二進位制對映，一個更高效的對映。我們的銷售管理方法對映為 CRM ，我們的專案管理方法變成一個專案管理工具。實際上就是因為傳統的物理上的這些認知，它的傳播也好、付費也好，這些商業使得它的邊際成本很高。比如我今天做專案管理培訓，把專案管理的方法教給所有人，他們給我錢，很難快速增長。
但是軟體的二進位制分發很快，瞬間分發，現在還有云還有 SaaS 這樣的模式，使得這些物理世界的二進位制對映能夠高效傳遞，商業上的回報基本上也很快。我們今天看到的，無論是 ONES 做的領域，還是其他很多領域，只要是軟體，只要能為客戶提供好的服務，只要能把物理世界的很多好的管理方法或工作流程對映成為一個軟體系統，都有巨大的商業價值。
張鵬：所以它不只是一個工具的價值，它其實是一種生產力提升的價值，它凝結了很多比原來更好的方法，然後它會帶來一些必然的效能的提升。一般商業都是這樣，你解決多大的問題，幫別人創造多大的價值，你對應的在裡頭取一部分，這是你的價值。每個公司都有自己的客戶，都是因為客戶成功，所以我成功。
其實反過來理解也是這樣，不是因為最近這個概念火，或者因為網際網路內卷沒機會了，沒得投了。這件事的背後還是，下一個階段的生產力提升是很重要的趨勢。
聽眾又有一些追問， SaaS 和定製比例怎麼樣？剛才好像說了就沒有定製？
王穎奇：我們沒有定製，對，這個是我們堅持做的，這個是必須堅守的，標準化，一個版本。
創業是要構建
更深更強的認知壁壘
張鵬：跟海外的對標 Atlassian 相比，ONES 的優勢在哪，這個我挺感興趣的。未來它的壁壘是什麼？你在一個比較垂直的領域裡做到 No.1，但可能也會面臨著有些大平臺和其他競爭對手。那到底什麼是你在這個領域能建立的壁壘呢？
王穎奇：創業公司在不同階段有不同的建立壁壘的方法，或者是不同的壁壘的定義，一定沒有一發子彈就能幹倒所有人的，沒有一招鮮吃遍天下的。隨著行業變化或者公司階段的變化，壁壘也會有變化的。
一家公司從種子期到發展期到平臺期到衰退期，總會經歷這個過程。這裡邊的問題就是，在不同的階段裡，你的認知或者你的能力模型會變成你的壁壘。
我們之前5年在國內做這件事情，一個非常大的壁壘就是認知。可能這個行業裡也有別人也想做各種各樣的事，但是很多人可能像我第一次創業一樣，是慣性思維，我覺得這件事情我能做我就幹了。但是我們認為這個裡邊有客戶需求，有商業價值，我希望能引入更多的合夥人，無論是創業投資人還是資本合夥人，我們一起把這個行業做好，發揮我們的所學所長，這是我們當時的認知——軟體研發需要好的管理工具，這是我們前5年的壁壘。
我們過去5年為什麼做到今天，就靠這句話，並且堅持這句話，從0-1把產品熬出來。當然後面有非常多的機遇，比如說我們最大的競對 Atlassian 在中國不賣 Server 版了，因為疫情所以大家遠端辦公，因為數字化轉型，因為各種各樣的原因，後面都是從1-10-20-30，這是我們阻止不了的，那是我們幸運點，但前面5年是靠認知。
另外軟體工業實際上要去神祕主義。一個大型軟體做出來，需要很多的人才密度跟人才數量。ONES 其實已經在過去5年搭建了一個非常好的產品技術基座。在這個之上，是可以通過壘很多的人力物力，把它做得更快更好。所以未來十年也會持續投入，把我們融到的錢，包括我們自己賺的錢押進去。過去5年我們基本上是把融來的錢全部資本化成二進位制程式碼。
張鵬：就是資本最後轉換成這個資產，變成了二進位制程式碼。
王穎奇：從財務上來看，我們基本上過去花的錢都二進位制轉換成軟體。而且我們過去5、6年沒有變過方向，所有投入都是沿著一個方向的，這個就是壘上去的門檻。未來5年我用更多的投入，當然這裡面還有你怎麼投入，你怎麼樣能更高效地把錢變成軟體工程師，然後再變成對客戶有用的程式碼，這是我們要去想的。但我認為未來5年，我們的門檻就是在這裡面做更多的投入。
這裡面還有一個門檻是，因為我們已經有了好的產品，我們有機會離客戶更近，這是一個非常大的門檻。客戶給不給錢再說，但至少我能給客戶交付需求，這是一個非常好的門檻。未來我們會重新樹立新的認知。
張鵬：你這個解讀我覺得很清晰，門檻、壁壘是分階段的，脫離開創業發展的階段談壁壘和競爭力，屬於都沒想明白。早期可能就是認知紅利，然後在中期，你做事要比別人有效率，一旦方向大概看準，把它走到更深入就得靠你做得更有效率，做得更好。然後進入到一個可以水銀瀉地的階段，你就得拼資源，就得更有決心更有能力把這個東西全押進去，更有效率地轉換成程式碼資產。客戶的接觸權，其實就是口碑、品牌，在這個行業裡大家對你的認可度，這些東西都是高速發展階段的時候要拼的。所以不存在說我悶頭把產品做好就完了，這句話好像聽起來非常簡單，但實際上它是一個分階段去完成的壁壘和要面對的挑戰。
**軟體工業要去神祕主義
定義產品才是核心能力**
張鵬：還有一個問題，剛才我們們要說到程式語言，我也挺認同的。Python 現在已經變成了一個更多的人能學習的語言，不再是像原來那樣，只有科學家掌握二進位制程式碼，今天其實沒那麼難了。反過來說程式碼這個東西是不是也還會演進，程式碼的形態是不是也會演進？
王穎奇：當然會變得更高階。核心是整個軟體程式設計能力，你看現在有很多青少年的程式設計培訓、職業教育裡的軟體程式設計培訓。
我認為對程式設計能力的掌握，實際上很像一個領域，就是司機。在汽車工業早期，司機是一個職業，只有司機才會開車，而且可以靠開車賺錢謀生。但是當汽車企業慢慢發展之後，大量的家庭需要汽車，需要快速地從 A 到 B ，汽車就進入家庭，因為不可能每個人都請司機，我自己要掌握開車技能。當然車也更好開了，一個典型的汽車工業發展的例子，從手動擋變成自動擋，變成自動駕駛，這裡面有非常多的變化。開車從一個專業技能變成普通人的必備技能，我認為程式設計已經有這個趨勢了，它從一個科學家、工程師、碼農變成每個人都會的技能，我認為這是未來非常重要的發展方向。
但是把它民主化到所有人都會之後，又會分成賽車手、專車司機和家用車司機，同樣軟體開發裡有架構師，有很好的做核心開發的、做底層建設的人。還有就是，我是職業的開車的人，和日常開車的人；我是職業的架構師、工程師和日常工作生活中也能寫程式的。我認為這個行業可能會有這樣的變化，可能我們的下一代就會變成這樣的。
張鵬：我當年去第一次去矽谷的計算機博物館，印象深刻的就是，它牆上有一個程式碼語言、程式語言進化的圖，就像一顆進化樹，我看到非常震驚，非常多的語言不斷隨著時間演化出來。直到最近這幾年大家開始說 Python 是一個特別好的語言，偉大的語言。進化樹可能還會繼續，終極目標是這個語言已經變成自然語言了，程式設計的能力成為了一種通識能力，這是我覺得語言本身在進步，同時人們越來越離不開通過程式設計去構建一個數字世界與現實世界疊加在一起的新世界。
所以研發管理本身也是在一個大時代裡往前走。一個企業今天你的產品再怎麼樣，往往也要看一個時代的大變革。比如我們當時說企業研發管理需要一個好的工具來應對變化，而組織在數字化時代、在高速變化的時代裡也在變化。事兒是在組織裡發生的，然後在組織裡發生的事兒又反過來影響組織。你天天跟客戶打交道，你有沒有觀察到今天這麼多的數字化變革，是怎麼影響組織的？
王穎奇：我認為有一個非常重要的變化。以前我們講一個公司或者一個商業實體有軟體力量、有科技力量是一個領先優勢。這個公司會用軟體，會基於網際網路來獲取客戶、服務客戶，這叫前瞻性公司。最近兩年變成什麼呢？沒這個能力就別活了。
軟體力量對組織的好處是，它的管理相比之前的邊界變得更寬了，你可以向無邊界的方式擴充你的組織。我們現在服務的一些客戶，做快消品的，他在網際網路上獲客，相當於是把 Sales 在網際網路外包了，其實它是一個新的管理方法；通過電商投放的管理軟體，去算外包 Sales 的績效；通過物流軟體把產品送到客戶那去，而公司裡真正核心的人其實不用管這些事了，這是一個非常細的社會化分工。所以你的組織核心就變成了創新創意，甚至是創新創意可能都能分發了。所以數字化一方面是把物理世界二進位制化，還有最大的變革實際上是社會化分工更加明確，以及組織變成無邊界了，我們現在的客戶實際上有這樣的趨勢。
還有一個判斷，就是我們之前認為，只有高科技公司或網際網路公司才有軟體。我們今天說所有行業裡的好公司都是科技公司，科技這兩個字很多情況下都跟軟體脫不開關係。所以我們說所有行業的好公司都是軟體公司，一定需要軟體驅動。
張鵬：你說的非常有意思。說未來優秀的公司一定都是軟體公司，那就意味著軟體程式設計這樣的數字化能力它是可掌握的，它未必是賣一個軟體，但它一定是有軟體能力的公司，這樣才能真正地實現數字化，並且成為他的優勢。
你剛才有一個問題也觸發了我另一個想法，因為你剛才一直在講未來的程式語言還會進化成通識的東西。我突然想到，10年後的程式設計師們，我覺得他們會很有壓力，到了那個時候我學程式設計或者我是程式設計師，是不是就沒有原來那種感覺了？
王穎奇：我們前面總結過一句話，軟體工業要去神祕主義。不要覺得很多創新創意，然後我們把它包起來就是一個神祕的東西，不是這樣的。我認為軟體工程實際上會變成生產製造業，我們需要一個好的架構師，我們也需要很好的工程師，一起來把這個事情做了。
這對行業往後的變化，實際上是個好的事情，因為會使得更多人蔘與進來。但這裡邊有我剛才講的分層，有架構師能力的，或者是有更高層次設計能力的工程師，還是會長期受到追捧的。還有一個非常大的趨勢，就是我們把早年把軟體生產中的寫程式碼的環節，看做一個非常核心的部分，是一個硬實力。但其實我今天發現一個重要的問題，在軟體工業裡面，你能把產品定義好其實才是核心能力。因為作為從業者，不一定非要寫 code ，你能夠定義產品，並通過高效的工具把你定義的產品實現出來就挺好的，不一定非要去寫軟體，可能AI自動補全，可能有更高階的語言，更好的技術結構，快速把地產品拼出來就可以了，不必拘泥於寫程式碼。
張鵬：哈哈有道理，說白了這其實是個解放。我們不能因為說我看得懂程式碼，會寫程式碼，所以我就是神祕主義。未來我估計不是這個趨勢了，程式碼都通識了。賈伯斯也未必就是一個程式碼寫得最牛的人，但它對於使用者的洞察，對於需求、互動，他有自己的理解，對於審美有自己的高度，那依舊很厲害。
所以未來可能確實像你說的，我們要更回到這個人的特點，就是這個人更擅長什麼，而不要把大量時間花在掌握一門跟機器溝通的語言。未來的機器跟我們的溝通更簡單了，但更考驗人本身的思想，這可能是一個真正的趨勢。
回到 ONES 聊一聊，在你心中可能永遠會有下一個階段的挑戰、焦慮要克服，有要超越的東西。那麼什麼是你要抓住的核心的東西？
王穎奇：有一些基本的創業邏輯可以聊聊。創業三大要素就是人、錢、事。事呢，我理解就是說創業方向，過去6年我們清晰定義了這個方向，並且能夠堅持，在未來5-10年我們也會堅持一個方向，所以方向上公司現在沒有任何問題。
然後就是現金流，就是你賺的錢。因為公司每年營收也是幾倍增長，還有通過外援的融資，使得現金流有補充，我們今年實際上把現金的問題已經解決的很多了。
剩下一個要素就是人才。你的組織的力量是不是能夠吸納、包容、留住人才，這可能是我們現在要乾的事兒。公司現在是幾百人，未來也是往一千兩千人發展。我們也希望邀請到軟體從業者一起來交流，加入到 ONES 來，一起把這個事做得更大一些。
張鵬：招人了，老闆直接開始招人了。你可以說說對人才有什麼樣的預期。
王穎奇：ONES 有一個比較清晰的選拔人才的標準，比如說我們有自己的人才價值觀，有三個關鍵詞。第一個是我們希望找到有好奇心的人，沒有好奇心，我認為無論是工作還是生活，實際上人生都是無趣的。
張鵬：因為你們整個公司都是好奇的文化。
王穎奇：有好奇心是非常重要的。還有就是很多人好奇，他會看到新東西，但他不敢做。所以我們第二個關鍵詞叫勇氣。我看到那個帆船，我好奇，但我得敢上。我們看到很多人有好奇心也有勇氣，今天區塊鏈好我就幹區塊鏈，明天互金好我就做互金了，後天電商好我就乾電商了，它變成一個無根之水，看到好就幹，也不管擅不擅長，也不管是不是真的對社會、對客戶有幫助。所以第三個詞實際上是把大家抓回來，叫責任。你對客戶、對股東、對員工、對社會要有責任感。
所以我們基本能夠用這三個維度來判斷。當然這三個詞在一個人的不同階段或者不同狀態下也會有不一樣的表現。團隊裡是要相互補充的，有個好奇心強的 Leader ，還有一些有勇氣的幫手往前推，還有一些有責任感的後盾，能把事能夠好好做出來，最終是靠團隊配合。總體來看，這三個關鍵詞是我們選人用人非常重要的標準。這也是一個人生價值觀，核心是說我們希望跟什麼樣的人通同行。
張鵬：另外最近好像在全球市場，研發管理這個概念也很熱啊，你們現在開始做海外了嗎？或者有這方面的計劃嗎？
王穎奇：有，有非常清晰明確的規劃。
張鵬：對於軟體公司來講，國內市場和海外市場到底是個什麼關係？是要選擇，還是說有個順序，先做國內，再做海外，這裡面有沒有什麼道道？
王穎奇：我們看全球軟體行業，實際上是有非常好的付費跟消費習慣。中國反而在過去一段時間，更多人才可能都是放到 ToC 網際網路，ToB 網際網路可能沒有太多的人才和資金，發展是相對滯後的。
但軟體本身實際上有很多品類適合全球化，但翻譯過來，不是所有軟體都能全球化的。所以到底哪些品類、哪些產品，或者哪些團隊能做全球化，這是要思考的。
我們再去看整個行業大圖，我們認為在過去20年的全球軟體工業，我們看到的現在美國上市的很多軟體公司，實際上是拿到了超額的市場估值跟超額回報的，它的整體資本效率沒有想的那麼高。所以還是剛剛說的軟體要去神祕主義。軟體裡面一定有非常好的創新創意跟技術核心，這是我們要能夠去邁過去的，它可能是10%或者20%的原始根基。後面實際上它要工業化，就是你的資本效率和管理效率。所以我們認為中國在未來10年裡面一定有大量好的軟體公司，可以把產品做成全球化。
張鵬：我非常認同。因為今年你看到那麼高的估值，本質上也是因為這個領域裡面常年比較稀薄，中國的力量還沒參與。如果圍著這個角度去看，理論上不能只是吃中國這一塊，因為只有參與到全球的概念裡，才能印證你這件事的價值。
所以軟體這件事可能站在全球市場去看，才是它最終的高度，未必只是在國內。哪怕一個垂直領域也能全球走，那也是很了不起的公司。
王穎奇：所以我覺得在未來10年我們一定可以看到，中國好的科技公司、軟體公司在服務全球的客戶。但是我覺得核心一點是，並不是因為市場大我們就怎麼樣做的好，而是說你能不能瞭解、重新定義全球客戶，能夠定義符合他們的產品，然後基於我們的產品能力或者資金能力，一起把產品做出來。服務全球客戶實際上還是有非常大的難度，因為全世界並不是分為中國和海外的，不是這麼分的，每個國家都有它的特性，所以這裡面難度非常大。但是我覺得大的機會應該就擺在這兒，軟體工業變成製造業的時候，我覺得中國力量會彰顯。中國現在經濟這麼好，我們有大量的創新創業能力，這塊市場能夠變成我們非常大的機會。
張鵬：對，在這樣的一個大的程式裡面，你不光看到了研發管理的意義，也看到了這件事站在全球的角度去看，它其實也是一個剛剛開啟的程式。我們即便看到 Salesforce 這種千億級別的產品，其實它可能也才是剛剛開始。
知行合一
創業就是服務好客戶
張鵬：最後也是我們的一個傳統，能不能給我們推薦一本書，你最近或者歷史上看到過之後收穫非常大的，說說推薦理由。
王穎奇：我要推薦我一定推薦我正在看的書。從今年初，我就開始在上覆旦的哲學班。我認為我們創業也好，人生也好，有些基礎的邏輯其實沒有想通，所以很多時候經常在犯錯。哲學本身是給我們提供一個非常好的思考的方法。很多東西看上去很晦澀，但如果你能把它跟現實生活中的一些東西對映起來，實際上是非常受益的。
西方哲學可能有非常多的邏輯是我們工科的人長期具備的，我們會越學越內卷。但是最近我聽了王德峰教授的一個課，他講西方哲學，但是反過來他又講，你還要去了解中國的哲學。
中國哲學裡有一個大家避不開的人叫王陽明，他有一個很重要的主張叫「知行合一」。我第一次知道「知行合一」這個詞的時候，我認為它叫「認知」，我認的東西跟我做的東西要合一。但實際上不是這樣，王陽明的「知」叫「良知」，你的良知和行動的要一樣，凡事其實沒那麼難，你只要用心就能成功，這個東西對我的觸動非常大。
我最近在看《知行合一王陽明》，三卷，講王陽明的心學是怎麼建立起來的，怎麼從理學變成心學，他又是怎麼變成一代心學大師的過程。「心學」裡很重要的點是「實踐」，不像「理學」裡只要講就好了。所以這是我最近在看的，對我的生活工作有影響的一本書。我覺得還是挺有啟發的，因為我們很多時候會把最本源的事情忘了。創業是一樣的，創業就是服務客戶，沒有了，客戶第一，沒有什麼別的東西。
張鵬：我們們回顧一下今天你分享的，我們按照所謂的基於良知的知行合一去理解，你可以理解為不應該去追風口，也不一定在別人不理解的時候就否定自己，你只要抱著自己對這件事通向更好的方向的追求，認真地知行合一地幹這個事，持續的做，把它做對，其實可能就是最簡單的創業軸線。你在這個軸線上，理論上就不會犯大錯，但你能不能真做好得拼自己。所以我覺得可能在這個過程中不被誘惑，不犯大錯，知行合一，找到簡單而有效的路線，反而是更重要的，而不是找到那些花活兒，那些風口。你剛才說帆船的我也記住了，玩帆船就得八面來風都會用，而不能說我只會用順風。
今天在有限的時間裡跟穎奇聊了非常大的資訊量，非常謝謝穎奇和大家來到《創業真人秀》，也祝願 ONES 每年都能上一個新臺階。
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