傳媒娛樂行業的永恆話題：渠道為王還是內容為王？

渠道為王還是內容為王？取決於你的立場、視角和時間週期

渠道為王還是內容為王一直是傳媒產業亙古不變的爭論熱點。縱觀影視、遊戲行業發展歷史，我們發現具有渠道優勢的廠商更容易勝出。與實體產品不同，傳媒產品具有很高的生產成本，但複製成本極低，渠道分銷側的規模效應才是影響整個產業發展的關鍵。整個傳媒產業鏈的價值在於儘可能多的分銷，疊加內容產品的不穩定，具有渠道優勢的廠商更容易在內容分銷中獲得優勢。具有渠道優勢的廠商會向上控制一部分內容生產，進一步鞏固和提升自身渠道的競爭力，諸如騰訊一樣，top的渠道商也往往是top的內容廠商。然而內容基本可以適應任何渠道，不受渠道變革的影響；渠道卻是使用者消費行為選擇的結果，存在著顛覆的風險。

1.好萊塢故事：為何控制節目製作的五大好萊塢製片廠不是主角

好萊塢是貫穿美國傳媒產業發展的絕對主角。典型的好萊塢包括著：五大製片廠、五大電視網以及三大經紀公司，由他們主導著龐大的娛樂產業，當然也伴隨著奈飛、亞馬遜等流媒體入局。五大製片廠基本壟斷了全部電影、電視製作，囊括影院、DVD、電視以及流媒體。從好萊塢五大製片廠從1948年到2007年的收入結構上看，好萊塢由嚴重依賴於院線，到院線、DVD並舉，再到DVD與電視網主導的格局。現在五大製片廠已經分別歸屬於龐大的傳媒集團，迪斯尼、時代華納、索尼、新聞集團等。好萊塢製片廠在傳媒集團的地位不再重要，製片廠佔整個集團收入比例不足15%，而電視業務有佔據製片廠的50%以上。

美國好萊塢製片廠收入結構變化：

美國傳媒集團收入結構（2019年）：


有線電視網具有最高且較為穩定的運營利潤率水平。以迪士尼各部門運營利潤率看，有線電視網路運營利潤率維持在35-40%之間，而廣播電視網路的運營利潤率普遍在15%左右，以迪士尼影業、20世紀福克斯為主的製片廠運營利潤波動較大10-20%之間（主要由於18年漫威貢獻，正常運營利潤率10%）。運營利潤率水平也進一步說明內容與渠道的長期投資機會差異。

迪士尼各部門運營利潤率（FY2015-2019）：


由於美國法律規定各地有線電視系統必須接入當地廣播電視訊號，有線電視產業從發行環節依然控制在廣播電視網手中；在不少傳媒集團中有線電視網的運作仍然隸屬於廣播電視網。在傳媒產業發展的初期，分散的內容製造商和渠道商相互匹配，具有內容製作優勢的廠商和不斷整合的渠道商脫穎而出，成為發行環節的核心角色，逐步形成高度集中的發行環節，提升發行的效率。一方面，傳媒產品具有很高的生產成本，但複製成本極低，渠道的議價能力更高、規模效應更明顯。另一方面，單一內容產品不穩定、受眾有限，基於此打造的發行地位並不牢靠，難以形成穩定、集中的核心發行地位。

美國影視工業體系：


2.遊戲往事：主機遊戲內容為王，泛遊戲使用者渠道更重要

相比於影視行業，遊戲行業對內容方更加倚重。遊戲的生命週期更長、受眾更為專業且品味高（尤其是主機遊戲）、渠道迭代更快（不到50年間，主機遊戲經歷了8個世代）都是核心推動因素。而主機遊戲也與手機遊戲不同：1）主機廠商是“內容構建渠道”，通常通過強大的第一方內容為誘餌，建立龐大的玩家基礎（玩家甄別能力強），從而控制渠道（硬體+軟體的銷售模式）。2）手機遊戲渠道是“裝置/應用構建渠道”，消費者並不會因為玩遊戲而決定買什麼手機、用什麼應用，玩家的搜尋行為/社交行為/時長消耗共同決定誰是強力的渠道，渠道進一步通過涉足內容加強自身的渠道力。二者的劃分是非常有價值的，其一，主機仍佔據著1/3遊戲市場，重要性非常；其二，渠道與內容的關係各不相同；其三，VR的發展路徑會更像主機遊戲，面臨著“先有雞還是先有蛋”的抉擇，而云遊戲發展路徑則更像手遊，渠道是消費者行為決定的，且外生。

主機遊戲仍控制著1/3遊戲市場


（一）主機戰爭：成也內容，敗也內容，載舟覆舟

主機是非常重視內容的細分行業：1）使用者專業且買斷制要求使用者的甄別能力：數百美元的硬體成本+單獨銷售的軟體成本構成了天然的壁壘，優質的畫面和可玩性也極大提高了玩家的品味，玩家對內容的甄別能力非常高。2）主機的更換週期相對較短：在主機出現的40-50年間，已經推出了八世代主機，任天堂、微軟、索尼互有勝負，從第一方遊戲到第三方遊戲到起到了非常重要的作用。3）遊戲IP經久不衰：頭部經典內容具有非常高的持續性，《超級馬里奧》系列、《最終幻想》系列都是主機上的長青遊戲，內容的生命週期遠遠長於主機。綜合上述幾點，與大部分傳媒行業不同，主機是內容構建的渠道生態，“內容為王”更為明顯。

八個世代的主機戰爭：


整個主機歷史過於冗長，我們以任天堂的發展為脈絡，看“成也內容，敗也內容”。提到任天堂的崛起，不得不先說“雅達利崩潰”。雅達利是第二世代最成功的主機，銷量超3000萬，一度佔據著全球電子遊戲市場的75%。1980s遊戲行業的高景氣度也導致了大量研發廠商進入，由於缺乏對內容的控制（自研遊戲從75%下降到40%，沒有控制發行環節），大量垃圾遊戲充斥市場，全球電子遊戲市場規模從420億美元（1982年）下降至140億美元（1985年）。

任天堂一鳴驚人：

任天堂總結“雅達利”的崩潰在於給第三方太多的自由，市場被垃圾遊戲充斥。1983年，任天堂在日本釋出了著名的FC主機（俗稱“紅白機”），其首發就有《大金剛》、《大力水手》等經典街機遊戲。尤其是《大金剛》的難度和耐玩性遠超同時代遊戲，成為紅白機的第一個“殺手級內容”。由於第一方遊戲的強大，《超級馬里奧兄弟》、《塞爾達傳說》，任天堂奠定了其主機霸主的地位，截至1990年35%的日本家庭和30%的美國家庭擁有紅白機（當時美國家庭個人電腦的普及率尚不足23%）。作為紅白機上唯一的發行方，通過所有遊戲的卡帶生產、銷售排期、渠道鋪貨都在其監督下，對第三方開發商嚴格控制。優秀的第一方內容增強了渠道掌控力，從而越是吸引優質的第三方內容。然而嚴苛的第三方合作條款也埋下了隱患。

任天堂權利金制度埋下崩塌的種子：


任天堂退守日本

1980年代末，計算機技術經歷新一輪變革，16位處理器取代8位，NEC和世嘉磨拳擦掌新主機。世嘉MD憑藉著一系列體育遊戲和“剃鬚刀理論”（降低主機價格、賣遊戲賺錢）迅速開拓北美市場，1991年6月的自研的《刺蝟索尼克》甚至被成為“歷史上最偉大的遊戲”。任天堂的新一代主機緩緩推出，但憑藉著《超級馬里奧》、《塞達爾傳說》等遊戲，在日本市場後來者居上，SFC的總銷量也高達4910萬，超過世嘉MD。然而在北美，由於世嘉MD的先發優勢牢固，吸引了以EA為代表的大量第三方開發商。實際上，任天堂的發行權出現鬆動，獨佔遊戲數量大幅下降，渠道地位下降明顯。

自研遊戲是任天堂攻守戰的功臣


任天堂的大潰敗

天下苦任天堂久矣，索尼揭竿而起，原來的第三方盡數歸入索尼旗下。第三方開發商受夠了“任天堂體制”以及無法接受任天堂因循守舊的採用卡帶儲存的愚蠢決策，紛紛倒戈索尼。1994年12月索尼PS上市，對於這次“攻勢”，索尼準備充分，不僅在歐洲、日本建立大量遊戲工作室，還與南夢宮、卡普空、史克威爾等第三方廠商展開獨佔合作，上線的第二年遊戲數量就超過200款。1996年6月姍姍來遲的任天堂N64儘管在效能方面遠超PS主機，但由於第三方遊戲的集體“叛逃”而以失敗告終。成也內容，敗也內容，任天堂第五世代主機銷量僅3000萬臺，遠低於PS接近1億臺的銷量，其內容體制也逐步瓦解。

第三方廠商歸心於索尼


可以看出來，主機市場是以內容為王的市場，渠道是由內容構建的，廠商對內容的分成相對較低（實體零售中版權費用約10%、線下零售分成約25%）。優質的第一方內容是渠道控制力的根本，第三方內容的傾斜也至關重要，否則很容易造成任天堂式的失敗。實際上，這也說明由內容構建的渠道控制力較弱、壁壘性也較弱。

（二）移動遊戲：快消品屬性，渠道為王，消費者行為是關鍵

相比於主機遊戲，移動遊戲有明顯的快消品（FMCG）屬性，即生命週期短（普遍不足2年）、生產週期短（大部分不足1年）、衝動消費、產品相似度高、使用者品味“較差”等。最為重要的一點，與主機的“內容構建渠道”不同，手遊是“裝置/應用構建渠道”，導流能力更強。事實上，騰訊佔據著60%的移動遊戲市場，並且是盛趣遊戲、祖龍遊戲、完美世界等大型CP的重要發行方，什麼造就瞭如此強勢的騰訊？


移動遊戲產業鏈

縱觀移動網際網路，我們經歷了三個渠道時代：1）第三方應用商店：也可以稱為過渡時期的渠道，91手機助手/豌豆莢的起源都來自於3G時代應用下載資訊費用較高，手機與電腦相互傳輸的產物。由於沒有內容加持以及強大的護城河/流量優勢（實際上移動端百度的流量極為有限，多數產品早期還需要91手機助手反哺；360手機助手更是缺少PC端三級火箭加持；唯有應用寶由微信作為中流砥柱），渠道間甚至會提高CP方分成比例/購買的方式爭取明星遊戲的首發權，首發權意味著使用者和持續的聯運收入。(大部分第三方應用商店分成比例為30%) 2）硬核聯盟應用商店：搜尋時期的渠道，隨著國產手機出貨量大幅提升，以華為、OV主導的國內手機廠商應用商店迅速崛起，由於硬體優勢和系統設定（可以禁止從其他渠道下載遊戲），大幅超過第三方應用商店。並且硬核聯盟對遊戲CP的分成極為強勢，5：5分成比例也顯著脫離海外公認水平；直到19年騰訊與硬核聯盟重新談判分成比例，手機廠商應用商店的強勢地位才略有改變。3）Hero APP：推薦時期的渠道，隨著人均APP觸頂，人們的行為習慣從主動搜尋變成被動推薦，Hero APP提供更長的展示空間。以頭條係為例，假設1/3的廣告收入來自於遊戲，則整個頭條系2019年的遊戲買量收入或達300億以上。有很多投資者認為Hero APP帶來渠道的分散化，研發商的議價能力提升？然而如果按照買量計，CP方的買量比例甚至可能大於應用商店分成比例（2019Q1-3三七互娛的銷售費用率約50-60%）。

2015年是第三方應用商店的高光時刻


現在，手機廠商應用商店使用者佔據上風（單位：百萬）


我們怎麼理解騰訊在遊戲領域的渠道力？1）時長殺手級應用：騰訊系佔據著44%的移動網際網路時長，其代表著源源不斷的流量，為遊戲提供更多曝光機會，並且這部分流量也很好的轉移到應用寶手中。2）社交關係：騰訊的頭部遊戲無一例外是休閒競技類遊戲，此類遊戲依賴著這種社交關係，非常方便與好友匹配，已存在的微信社交關係也可以免去“再社交”的困難。3）內容能力：騰訊的內容能力從端遊時期就不斷積澱，如果說端遊時期還是單純的渠道反哺內容，移動時代騰訊的研發能力也已經首屈一指，可以為渠道添磚加瓦。憑藉這三方面的核心能力，以智慧手機為載體的時代，騰訊將永不會被顛覆。

休閒競技遊戲最終都回歸社交，而騰訊天然就有


騰訊計入社交網路的移動遊戲收入及佔比


作者：裴培  
來源：網際網路與娛樂怪盜團  
原地址：https://mp.weixin.qq.com/s/8Fb94-g_RajMb-H9iWUPVw