位元組跳動怎麼都十萬人了？

張一鳴再也無法像公司成立第三年那樣，自信地宣稱，自己可以叫出公司 500 多人裡，每個新員工的名字。

2020 年 12 月 3 日，張一鳴召開位元組跳動 “CEO 面對面” 溝通會——最近半年來的第一次。透過螢幕聽他演講的人裡，有一半入職不到半年，第一次參加全員會。

在這次 “CEO 面對面” 會上，張一鳴也第一次較公開地表達自己對於規模激增的擔憂，在會上回憶起公司成立一年多，名字還是今日頭條的時候，Android 和 iOS 各兩名開發，卻做了 20 多個應用。“我也不清楚現在很多專案為什麼要那麼多人，希望花更多時間去了解。”

6 天后， 張一鳴的擔憂以更公開的方式表現出來。面對工作時間，位元組跳動內部的《原神》遊戲興趣群蹦出幾百條資訊，張一鳴發出一條疑問：“一大早到現在就在群裡聊天的同學 / 部門是今天工作很空閒嗎？這很常見嗎？”



這一年裡，位元組跳動的員工總數從 6 萬躥到近 10 萬，平均每工作日約 150 人辦理入職，加入位元組跳動全球超過 240 個辦公點。

僅在總部北京，位元組跳動就有近 40 個辦公點，員工們每天在食堂吃掉上萬個雞蛋、10 噸以上的蔬菜。

一個主業線上上的公司有 10 萬員工，這在幾年前還是件難以想象的事。馬雲在 2015 年一度凍結阿里巴巴人員擴張、維持 3 萬人規模——他曾說阿里做到 102 歲，也不應該超過 5 萬員工。

企業家往往警惕公司規模過快擴張，以及伴隨而來的大企業病。馬化騰 2012 年曾致信全員，提醒克服大企業病、重塑小公司精神，當時他治下不過 2 萬人。賈伯斯去世前將蘋果稱為這個星球上最大的創業公司，市值全球第一，不到 5 萬員工。

其它公司往往二三十年才能達到的規模，位元組跳動壓縮到了八年。伴隨企業快速擴張而來的問題，也會出現。

但沒有任何跡象表明，位元組跳動將因此按下暫停鍵。

前所未有地快速龐大

中美科技巨頭裡，最短的京東也用了 17 年才完成 1 到 100000。微軟、蘋果等先驅則用了近 40 年。Facebook 和騰訊至今也沒到過位元組跳動的規模。

同樣成立第 8 年，微軟全員不到 500 人，蓋茨剛下令開發 Windows 1.0。到了網際網路時代，Google 和阿里巴巴第 8 年都到了萬人規模——一個剛買下 YouTube，探索搜尋以外的生意；一個剛在香港上市，籌錢去養還沒有收入的淘寶。

更多資本支援下，新一代科技公司擴張更快。美團 2010 年成立，8 歲時員工總數 5.1 萬人，是位元組跳動今天的一半。

大併購往往是大公司人員快速擴張的原因。微軟 2013 年收購諾基亞手機業務、阿里巴巴 2018 年收購餓了麼，才首次躍入 10 萬人俱樂部。

位元組跳動也經常收購公司，但基本每次只有數十人上百人，從未併購過上萬人的公司。


蘋果 14 萬員工有一半在官方零售店賣手機、平板。亞馬遜和京東的數十萬員工大半不是在倉庫備貨，就是在路上送貨。

位元組跳動規模激增，也因為人員結構變化。

根據《晚點 LatePost》瞭解，位元組跳動 2017 年起大量招募內容稽核員，目前有超過 2 萬人，多數被列入位元組正式員工數。

它的廣告銷售團隊近也快速擴大，包括巨量引擎在內的位元組跳動商業化團隊規模約 2 萬多人。而新成立的電商業務僅客服就有 2000 人。

位元組跳動早期也像百度一樣，在大部分省市通過代理商向中小客戶售賣廣告，之後收歸內部團隊完成。

外包和自建團隊各有利弊。外包可以降低成本、避免人員規模擴大。但廣告代理商對於科技公司來說不夠透明，它們的利益、員工激勵機制無法和公司一致。要達到像指揮手腳一般靈活，去和代理體系完備的百度競爭，自建團隊效率更高。

多家科技巨頭都在將外部職能吸入內部。比如蘋果將廣告創意從代理商收回；亞馬遜在全球擴建物流團隊加快配送，人力在過去四年翻倍不止。但沒有一家的人力增長幅度能和位元組跳動相比。

2000 個 HR，技術加人力建人才庫

任何公司在擔心 10 萬員工有效率問題之前，先得有招募 10 萬人的能力。

位元組早期最主要的 HR 是張一鳴本人，他在 QQ、微博建了 “可招物件” 分組，早期連前臺都親自面試。張一鳴曾在內部強調，招聘是位元組跳動最重要的管理工作，決定了戰略能否成功。

他對招聘的重視程度可以從 HR 規模上看出。目前位元組跳動有一個約 2000 人的 HR 團隊，並有近 1000 名技術員工為其提供支援。而以重視招聘著稱的阿里巴巴，在 10 萬人規模時，只有 700 名 HR。

在今天的位元組跳動，招聘既要技術，也靠體力。

《晚點 LatePost》瞭解到，位元組跳動會彙總脈脈、BOSS 直聘等合作招聘平臺的資訊。同時新入職的 HR 和實習生需要去各平臺人工找簡歷，5-6 人的小組平均每天要找 200 份左右的簡歷。

技術篩選、人工蒐集、合作的獵頭投遞，所有簡歷都會進位元組的人才庫，目前已有超過 10 萬份。HR 直接在人才庫中搜尋，快速找到候選人。

新加入的員工，沒有類似騰訊的封閉培訓，也不需要花太多時間搞清楚自己需要做什麼。

他會在入職前收到位元組跳動人力系統 People 發來的郵件，一步步指導完成入職流程，疫情期間更是可以全部線上完成。入職當天，員工會被拉入所在部門的飛書大群，基本上當天就能收到包括工作內容的文件。原本空空蕩蕩的日程表，基本上工作一週後就會被填滿。

理想狀態下，沒有什麼可以阻礙位元組跳動員工工作。

如果他在使用內部開發的各種工具時遇到任何問題，有 24 小時幫助臺隨時幫助解決問題。一位前位元組跳動員工表示，如果出現問題，一般幾分鐘就可以解決——這些負責 24 小時幫助臺背後的員工，也都有處理問題時長的考核機制。

位元組跳動的一切安排都充滿實用主義：大部分部門大小周制度；居住在公司三公里內的員工每月有 1500 元房租補貼；免費提供早中晚三餐，晚 10 點後下班報銷叫車費。

張一鳴曾在 2016 年表示，對員工的補貼和加班沒關係，節省的時間用於健身讀書看電影也很好。但位元組跳動的多項機制也確實鼓勵員工將時間放在公司。

甚至到離職，基層員工的交接也是迅速而簡單，大多步驟通過飛書文件和群聊完成，絕不耽誤專案推進。

一個不間斷運作的大型機器，是不少位元組跳動員工對公司的形容。

來自矽谷、西雅圖、北京的管理經驗

管理這家 10 萬人公司的方法，相當一部分借鑑自矽谷和西雅圖。你可以從位元組的各項規定甚至標語上，看到 Google、Facebook、Netflix、亞馬遜的印記——大小周除外。

早年主要是 Google 和 Facebook。一名在位元組跳動工作三年的人士告訴記者，想直觀感受位元組跳動的工作方式，就是去讀《重新定義團隊：谷歌如何工作》，讀的時候腦子把 “Google” 替換成 “位元組跳動”。這本書也是張一鳴要求管理層閱讀的書目之一。

不過張一鳴在公司成立兩三年接受採訪時更願意提及的榜樣是 Facebook。這可能也和產品有關，今日頭條早期基本就是沒有社交關係的 Facebook。

2013 年，位元組跳動成立不到 1 年，就全面啟用了矽谷流行的 OKR 系統，將公司大目標一級一級拆解為每個人的工作目標，希望減小資訊不對稱，保證員工與公司方向一致。用張一鳴自己的話，如果員工能兌現大部分 OKR，公司整體的目標就能實現。

在員工的管理上，張一鳴崇尚 Netflix 的 “充分 Context，少量 Control”，注重坦誠溝通，他認為，優秀的員工應該是分散式處理器，給予他們充分的資訊後，可以實現高效分工和協作。位元組跳動的員工一度可以看到公司所有人的 OKR——這也是 OKR 的初衷。

隨著公司成長，西雅圖成熟公司的經驗開始更多地出現在位元組跳動。Always Day One 成了位元組的口號——這同樣也是亞馬遜的口號，以及總部大樓的名字。

亞馬遜所注重的文件文化是位元組讓全員同步的重要工具。飛書業務負責人謝欣今年 11 月說，位元組跳動的員工一年在飛書上建立的文件超過 2000 萬份。它們記錄著位元組跳動各個業務、會議的大小內容，便於工作交接。

位元組跳動內部最早用 Google 的辦公套件協作。成立第三年，張一鳴在公司組建團隊開發內部辦公系統，演化出飛書。

2019 年年底，科技公司的快速擴張在全球範圍與政府產生矛盾。位元組跳動內部翻譯了微軟首席法務官布萊德·史密斯（Brad Smith）的新書《工具與武器》，發給部分產品負責人閱讀。

App 工廠，同時進入多個新領域

2018 年，位元組跳動員工總數翻番到 2 萬人，是這個效率機器開始快速變大的起點。

這一年，位元組跳動依靠今日頭條、抖音聚集的大量流量，進入教育、遊戲等市場。

據《晚點 LatePost》統計，2018 年-2020 年，位元組跳動自研 / 收購了大量專案，在 App Store 上線的應用約 140 個，佔其成立以來的七成。


位元組一直以來推崇 “大力出奇跡”：進入一個領域時，通常會成立不止一個團隊，投入大量資源，同時推進多個專案。

2012 年，位元組跳動剛成立時，上架了 13 個應用，最後內涵段子、今日頭條獲得大量使用者，推動整個公司增長。

2015 年開始，位元組跳動陸續推出 20 多個應用進入海外市場；2016 年用 “火山”、“抖音”、“西瓜” 三路齊下短視訊。最後，位元組跳動在收穫了今日頭條後的增長曲線——抖音及 TikTok。

遊戲和教育業務延續了這個模式，推出數十款遊戲和應用，員工數也隨之增長。

2018 年以來，位元組跳動自研、收購、代理了 50 多款遊戲，大多是小遊戲和休閒遊戲，並在北京、上海、深圳、杭州等地組建團隊，開發中重度遊戲。截止到 2020 年底，遊戲團隊規模已經從 1000 人躍升至超過 2000 人，由原位元組戰投業務負責人嚴授主管。

投入人員更多的是教育，目前有近 2 萬員工。通過收購或自研，位元組跳動在兩年時間內，將產品線擴充到 20 多個產品，對學校和培訓機構推出企業服務，針對學生提供培訓，基本覆蓋全年齡段全品類。

線上教育是個人力密集的生意。位元組教育 2 萬員工，大部分是輔導老師。他們承擔著檢查學生課後練習的工作，每增加 100-200 個學生，就需要增加一位輔導老師。

大量新應用快速上線，讓位元組跳動被稱為 “App 工廠”。這與位元組跳動的組織架構密切相關。

位元組跳動沒有像騰訊、華為、美團等公司一樣，按照業務部劃分建立前中臺一體的事業群架構，在發展中形成了 “大中臺-小前臺” 的組織體系。

張一鳴認為中颱這個詞已經被網際網路行業濫用。他覺得真正的中臺需要做到規模化標準化，並能變成企業服務對外銷售——類似飛書的發展路徑。

他對中臺的描述差不多就是貝索斯 2003 年對 Amazon.com Web Services 的要求。後來這個服務改名叫 AWS，一年產生上百億美元利潤，成為全球科技巨頭的榜樣。


在業務中臺上，位元組跳動設立了技術、使用者增長和商業化三個部門，對應的職能分別是留存（功能實現）、拉新（客戶獲取）和變現（獲得營收）。

《晚點 LatePost》瞭解到，位元組跳動在北京、深圳、上海、杭州、武漢等地都設立了研發中心，技術團隊超過 1 萬人。

這些團隊支援著一個新專案啟動、增長、變現的全程。

專案早期階段，中臺會向前臺輸出通用的技術、運營等解決方案，加快開發速度、降低成本。

一位在位元組跳動和美團都工作過的人告訴《晚點 LatePost》，位元組跳動實現一個產品功能時，從準備上線到覆盤情況，最快只需要一週，“同樣難度的事情，在美團可能需要兩週”。

一名位元組跳動教育員工回憶，瓜瓜龍英語從專案立項到交付中間只經歷了四個月，並快速上線、投放廣告。而它效仿的斑馬英語上線了一年半才開始推廣。

專案得到驗證並積累流量池後，中臺會輸出商業化能力，幫助產品變現。對應的是 2 萬多人規模的商業化團隊，目前主要服務位元組跳動的成熟產品——今日頭條和抖音。

在龐大的中臺支援下， 位元組跳動建立了快速迭代專案的機制。

雖然對大方向的投入堅定不移，但位元組跳動對重點方向下，具體應用的啟動、調整、放棄也很快，其中資料起重要作用。

位元組跳動的新專案通常由張一鳴和他之下兩級的管理層決定是否啟動，目前近百人。立項後，都會經過商業分析團隊，論證收益預期，未來市場空間等。推進時，位元組跳動會用 ROI（投入產出比）稽核每一個專案。一名位元組跳動人士告訴《晚點 LatePost》，張一鳴會要求算清每個產品的人力投入成本，然後去跟行業做對比，找 “更好、更創新、更高價效比的方法”。

一名曾在騰訊工作過的位元組跳動員工告訴《晚點 LatePost》，相比騰訊，他現在看到的內部決策更看重資料。從確定產品功能特性到給應用取名，最終都通過資料評估。

如果新業務達不到預期，業務層就會發出調整指令，關停或者撤換產品負責人。

平均每個員工撐起 220 萬元營收，與碧桂園相當，華為的一半
根據《晚點 LatePost》在 2020 年 10 月獲得的資訊，位元組跳動計劃在該年完成超過 2200 億元人民幣營收，進展順利。

作為成立 8 年的公司，這是驚人的數字。同樣是提供免費產品聚集流量，再靠廣告變現的網際網路公司，位元組跳動第 8 年的收入是 Google 同期的 3 倍、Facebook 的 6 倍、百度的 70 多倍。

但 10 萬人平均下來就不高了。

位元組跳動平均每個員工每年撐起 220 萬元的收入，比富士康高一半、比百度略低。和其它科技巨頭達到 10 萬人規模時的收入，以及每個員工撐起的估值 / 市值相比，位元組跳動基本墊底。

且隨著人員增長，位元組跳動的人均產出過去三年都在下滑。



不同行業、不同商業模式下，營收所產生的價值相差較大，不能直接說明員工產生的價值。不過這些數字多少也說明今天科技行業正變得越來越人力密集。

增長，並由此產生回報是商業公司的使命。但兩萬人維持一個社交軟體或者搜尋引擎向一二十億人收稅的機會已經被上一代公司抓走。

電商、教育、地產、餐飲外賣之類的新生意轉到線上，都需要極其龐大的人力才能運作。

位元組跳動的人均產出本可以比今天高很多。目前位元組跳動的 2200 億計劃收入絕大部分來自今日頭條、抖音的廣告銷售——大約是百度上一財年收入的兩倍、騰訊廣告收入的三倍。即便位元組停留在 5 萬人規模，獲得同等收入也毫無難度。

換句話說，如果位元組跳動不新招數萬人啟動新業務，位元組的人效比可以比現在高出一倍甚至更多。但它選擇進入更多市場，同時進入。


面對天花板，增加產出，而不是縮減投入

今日頭條每天的活躍使用者數基本維持在 1 億。過去一年，每天至少用一次抖音的中國人從 3 億增加到 6 億——中國一共不過 9.4 億網際網路使用者。

如果只通過分發流量做廣告生意，位元組跳動距離天花板已經不遠。

根據國家市場監管總局資料，中國 2019 年網際網路廣告收入不足 4500 億元人民幣，增速逐年放緩。貿易衝突疊加新冠肺炎疫情，大部分行業連續兩年縮減了廣告投入。

原本有無限可能的海外業務也在 2020 年受挫。TikTok 雖然每月有 8 億使用者使用，但在川普政府的陰影下，它的擴充放慢，給了矽谷巨頭們追趕的機會。而印度市場大獲成功的類微博應用 Helo 也被當地政府關停。

接近增長瓶頸，大公司常常會控制員工總數，以提高人均生產效率。通用電氣、惠普習慣在業務增長放緩後大幅度裁員，以提升公司利潤。

騰訊、阿里、百度都在 2 萬 - 5 萬人階段一度縮減甚至徹底凍結招聘，解決大公司病。

張一鳴也看重 ROI（投入產出比），但他 2016 年接受《財經》採訪時表示，自己更在意其中的產出而不是投入，“幾乎沒有行業領頭的公司是控制人力成本來實現領先的。”

面對可見的數字廣告天花板，位元組跳動選擇進入更多新市場，直接做產品與自己的大客戶們競爭。


如 Bilibili 董事長陳睿 2019 年接受《晚點 LatePost》採訪時的評價：“《獅子王》中有一句話，太陽照得到的地方，都是我的疆土。我認為張一鳴真正的夢想是做一個 Super Company，一個突破人類過去商業史所有邊界和格局的 Super Company。”

無邊界的野心

著名管理學家克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）將企業組織的能力歸納為流程和價值觀兩方面。流程是指企業將勞動力、資源、資訊、現金和技術投入轉化為更高價值產出的方法，價值觀是管理人員和普通員工在做出優先決策時所遵循的原則。

最成功企業的流程和價值觀，都幫助它在特定環境下取得巨大成功。但在另一種環境下，這樣的流程和價值觀則有可能阻礙企業的成功。

位元組跳動曾大量借鑑的 Google 就是這樣一個典型，所有成就搜尋業務的資料收集和快速迭代，都不能挽救它屢戰屢敗的硬體生意。而當蘋果嘗試廣告和新聞分發業務，也同樣失敗。

位元組跳動的新業務現在遇到了同樣的問題。

位元組跳動過去兩年的 “大力”，還沒有換來新突破。它的使用者增長和收入增長主要來自抖音、TikTok——更多還是此前成功產品的慣性。

今日頭條以來，成功的產品要麼是基於演算法的流量分發；要麼是極度依賴流量分發的產品，有便宜流量就解決大半問題。

今日頭條、抖音、TikTok 屬於前者。主打免費的番茄小說以及《我功夫特牛》等簡單休閒遊戲屬於後者。

但相對複雜的遊戲，以及線上教育，位元組跳動還沒有獲得與投入相匹配的成功。這些業務遇到的問題，也是位元組跳動早先業務成功的原因。

大型手機遊戲需要 IP、模式、創意、運營等多方能力和往往數年的開發——當使用者反饋到來時，很多重要決定已經做出。位元組此前所依賴的快速反饋、快速決策、快速調整並不能有效發揮。

類似的還有線上教育。線上教育目前跑通的主要模式——雙師直播大班課有數十個環節，從投放、試聽、付費到續費等多個環節都依賴人力和強管理。且大班課一年有四個週期，每個週期都有至少 15% 使用者流失。而新產品在位元組跳動需要更快證明自己的價值。

“負責人短期需要證明價值，動作就很容易變形。每次人員一變動，業務重點就會調整。” 一位位元組教育人士對《晚點 LatePost》表示。從 2019 年 12 月份立項至今，瓜瓜龍思維的產品負責人已經換了三個。

同時業務線擴張也在給位元組跳動帶來新問題。位元組跳動往往從原有的業務抽調人手，啟動新專案。快速擴張導致其人才密度下降。在張一鳴看來，這可能讓位元組跳動挑選人才更粗糙，最終整個公司人才密度下降，讓業務增長陷入瓶頸。

《晚點 LatePost》瞭解到，位元組跳動打算在 2021 年春節前調整組織架構，提升效率。但它沒打算停下來。張一鳴已經表示不會給員工總數劃紅線，然後就停止招聘。

這一批新崛起的網際網路巨頭們，有哪一位能接受，自己公司的增長存在邊界呢？

（記者高洪浩、姚胤米對此文亦有貢獻）

作者：賀乾明 陳晶 實習生時嫻
來源：晚點LatePost
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