傳統車企要在轉型中不被邊緣化，就要擁有與新勢力謀求生存一樣的危機意識、創新意識和敏捷的行動力。
我偶然看到一篇2006年的文章，是介紹諾基亞如何研究全球各地的消費者，其目標是打造下一代手機。那一年，諾基亞全球市場份額35%，如日中天。
2007年1月9日，第一代iPhone釋出。此時，離諾基亞手機業務被微軟收購還有6年。
真的很感嘆，一家全球手機霸主雖已初步嗅到了行業即將到來的巨大轉型，卻還是眼睜睜地看著自己走向衰落，無力迴天。
然而，更令人感嘆的是，當年諾基亞的一眾競爭對手，摩托羅拉 、索尼愛立信 、 LG、明基，基本也陸陸續續滑向市場邊緣，風光不再。
那麼，在電動、軟體、智慧等多種要素重新定義汽車行業的今天，會不會重蹈十多年前手機行業的覆轍？是不是大多數傳統車企將眼睜睜看著自己被邊緣化而無能為力？
曾經我的觀點是，這種現象在汽車行業發生的概率不大，原因如下：
- 汽車企業規模足夠大，研發費用充沛，全球研發投入最多的十五家企業中，有4家是汽車企業。因此，車企創新的能力和資源是足夠的；
- 汽車產品的安全屬性極強，政府相關的管控法規較完善，新生力量受到的掣肘較多，很難輕易顛覆行業規則；
- 汽車產業鏈很長，新生力量除了要有突破性產品，還要能構建全新產業生態，難度很大，所需時間較長，也給車企提供了轉型的充裕時間；
- 汽車產業資金壓力巨大，如果新生企業不能快速盈利，則很容易陷入資金枯竭，夭折於半路上；
- 汽車產品單價較高，幾乎是最貴的個人消費品。消費者會選擇謹慎嚐鮮，這給新品牌擴張市場規模帶來較大的阻力。不像手機，消費者買一個新品牌嚐嚐鮮，對個人的經濟影響不大。
我開始擔心，傳統車企雖然看到了行業的發展趨勢，但在痛苦的轉型過程中，很可能會步手機行業後塵，逐漸喪失固有的市場地位。
汽車行業的轉型方向，其實基本已經清晰，一如2007年的手機行業。未來的汽車產品，需要能全新的軟體提供智慧體驗、需要提供開放的生態服務產品、需要聯通多方的實時線上。這意味著，傳統車企必須具備強大的軟體能力、打通所有部門的數字化能力、為產品和服務的迭代提供靈活機制的跨部門敏捷組織，並能以真正開放的心態探索和佈局產業鏈生態系統。
車企意識到了以上趨勢麼？車企在往以上方向努力麼？
是的。
但為什麼我們還是會擔心這些努力很可能無法帶給車企新的未來呢？
車企的產品部門往往習慣於圍繞原有產品創新，缺乏動力進行突破性創新。在產品開發過程中，層層審批和討論更看重平臺和模組的通用性，會把一些大膽的想法逐步磨滅。現在，不少產品策劃部門開始尋找黑科技，在上一代產品基礎上疊加新的硬體或功能。從使用者角度看，對軟體的迭代優化能帶來的新體驗興趣寥寥。大多數產品部門低估了軟體賦予產品的價值，對於新的、尚不成熟的、需要迭代的產品技術，會很快放到“武器庫”中，但很少予以重視。另外，對於產品的售後體驗和商業模式也覺得沒必要去思考，甚至認為不屬於產品策劃部門的職責。所以，本質上，產品策劃部門的工作習慣依然停留在熱情地去定義一款效能卓越的硬體產品，而不是一款體驗卓越的軟硬體融合的產品。
目前傳統車企在軟體能力的投資，在智慧網聯的投資，在無人駕駛領域的投資，在資料安全方面的投資，按照傳統的商業邏輯，無法用一個比較清晰合理的，有事實依據的，有對標參考的財務模型來證明其合理性。於是，董事會/經管會出於善意會提醒投資還是要考慮ROI的，這些領域都沒錯，需要投入，但請控制預算。於是，車企就只能採取試點投資，小步前行。高管們心想如能在現有體制機制往前邁出一小步，也是一個不錯的突破。但是，如果當年車企不是在動力系統方面投入重注，而是像今天這樣稍微投資試水，還能取得突破麼？如果不下定決心採取大動作，車企在打造面向未來的產品和服務上仍然沿用漸進式投入，則是把大規模陣地戰當作游擊戰來謀劃，是對形勢的嚴重誤判。
當產品的形態發生變化時，過多考慮既有優勢往往是對創新的一種羈絆。如果當初騰訊選擇固守既有優勢，即QQ打造移動端社交工具，就不會有今天的騰訊了。
傳統車企開發電動車都寄希望於好好利用傳統汽車的平臺，而不是想著儘快打造一個純電平臺，致使純電平臺的推出落後於新勢力至少兩三年。
比如，在研發電動車產品時，要求儘量充分利用傳統汽車的研發體系資源和能力。但是，現有研究院各個崗位的重心往往依然是傳統汽車，畢竟公司現在的命脈還是傳統汽車。於是，電動車的開發的進度和質量往往不能得到有效保障。而對於電動車需要先行的軟體、網聯、資料安全等方面的能力，往往未能率先突破，做到行業領先。
再比如，在考慮電動車的營銷體系時，車企往往過多考慮如何充分發揮現有銷售渠道的優勢。於是電動車業務在渠道模式的創新和差異化服務體系的構建上便更容易縮手縮腳，不敢突破。
傳統車企的高層往往對複雜的流程和堅硬的部門牆無可奈何。於是新業務、新技術和新模式到來時，傳統車企往往只能增加專有部門，使得組織愈發變得複雜。與此同時，這些新生事物根植在錯綜複雜的母體中，團隊的活力和創造力以及機制的靈活性往往很快泯然眾人矣，文化被同化，創新業務的基因培育不起來。因此，軟體、數字化、直面使用者體驗所要求的敏捷和快速迭代，往往很難實現。
當然，以上觀察，到目前為止，還僅僅是我們的隱約擔心。
電子類產品，如諾基亞大概用了六年滑到谷底，汽車行業留給傳統車企的時間或許還有十年。特斯拉和新勢力們也有自己的問題，它們的問題非常清晰，解決方向也很清晰，大多數用錢就能解決。而傳統車企，問題不見得明顯，管理層不一定達成共識。解決問題的思路更是由於問題的複雜性，且需要系統性轉型，而沒有被管理層重視。所以，傳統車企的轉型或許是比新勢力求生存更難解決的問題。
車企管理層應該怎樣消除以上困惑呢？如何才能避免自己沿著一個長長的斜坡下行，但卻無能為力呢？我們在此謹分享一些初步思考，希望能引發大家的討論。
創新是有風險且路徑並不清晰。對於車企高層來說，採取保守的態度，只提示風險是最容易做的事情。我們需要的是高層團隊的擔當精神，風險共擔，保持戰略定力，一致推動變革。
我們分析過，現有車企高層絕大多數有超過20年的汽車行業經驗。通常科技公司的高層團隊都有多元化背景的年輕領導。從人才來源上看，為什麼銷售團隊不從快消或網際網路企業招聘思路清晰的年輕人呢？研發團隊也可以大量補充來自科技企業或創業團隊的軟體類專業人才。
傳統車企本身的體系能力還在不斷優化，還面臨著複雜的轉型，往往會覺得千頭萬緒。我們建議車企以產品為抓手，進行轉型突破，從而拉動整個體系的變革。比如，從產品定義開始，圍繞使用者體驗和差異化的定位，跳出傳統的規劃思路，大膽創新。整體研發流程中，把軟體迭代因素、使用者全生命週期體驗和價值創造因素都融合進來創新。通過數字化手段，形成使用者和車輛的資料閉環。一旦研發體系形成敏捷使用者導向後，拉動整個組織就有抓手。
以產品為龍頭還有一個作用，即由公司的核心高層直接抓產品。當年的賈伯斯，今天的馬斯克，都是親自負責產品定義，這是由於處於轉型期的產品有太多的選擇，技術方向有很大的不確定性。其一，負責人如果級別不高，調動資源有限，對不確定性或重大創新往往不敢下決心，通常寧願做出保守的選擇；其二，核心高層如果脫離產品，對所需要的變革缺乏直接的感受。憑著過去對產品的理解，對於轉型時期所需要的變革沒有緊迫性和商業直覺，因此也缺乏動力和壓力推動重大的組織、流程、人才和體系的變革。
4、敢於開闢試驗田，在現有體系外培養新業務和新能力
如果當初諾基亞孕育一個使用安卓系統的獨立產品線，而不是囿於自己的塞班或全部下注於微軟的手機作業系統，會不會有不同的命運？有些中國傳統車企設立了獨立的股權多元的智慧網聯公司，也初見成效。車企能否成立一個股權多元化的電動車公司？能否設立一個不一樣的軟體公司/部門？甚至，能否拉出某一產品線，以獨立的公司和全新體系流程的方式進行前期產品規劃、開發管理和營銷創新？比如，現在不少國內車企開始設立獨立的高階電動車品牌，這是一次進行體外創新的機會。如果高階品牌團隊從產品定義、團隊構成和文化、使用者體驗和全生命週期價值等維度進行大膽的根本性的創新，或許能增加專案成功概率，並能為母公司探索出一條路來。
面對未來的不確定性，傳統車企容易沿襲既有的戰略思路，儘可能保持對產業鏈關鍵環節掌控權。但是，由於技術方向和合作夥伴本身技術也並不成熟，車企可能需要構建一個技術生態，保持一定的戰略彈性空間。與此同時，並不強調專屬性和掌控性。因此，在車企資源有限的情況下，應開始學會取捨，一方面要聚焦自身的品牌特色，做出差異化；另一方面，對於無力領先的業務和技術，不妨以不同方式退出或依託戰略合作伙伴。三星當年是順利從功能機跨入智慧機的傳統手機廠商。當三星嘗試自建Tizen作業系統收效不佳後，立刻轉而和安卓開放合作。三星在晶片、螢幕、儲存器和攝像頭方面構建了強大的研發能力。這確保了三星借力安卓系統的崛起發展智慧機業務，在一段時期內有力支援了手機業務的差異化競爭優勢。
總而言之，傳統車企要在轉型中不被邊緣化，就要擁有與新勢力謀求生存一樣的危機意識、創新意識和敏捷的行動力。
來自： 麥肯錫
