近日，在慧致天誠舉辦的“改變企業命運的商業模式公開課”上， 新東方教育科技集團創始人兼董事長俞敏洪對創業初期如何組建核心團隊談了自己的看法，從新東方最早的核心成員加盟過程，他分析表示，利益吸引人是很難的， 而價值觀和創業願景，以及對於彼此的尊重才是最大的吸引力。
以下是俞敏洪的精彩敘述：
從包產到戶到雄心壯志
我喜歡跟一批人幹活，不喜歡一個人幹。創業初期，環顧周圍的老師和工作人員，能夠成為我的合作者的幾乎沒有，看來合作者只能是我大學的同學。我 就到美國去了，跟他們聊天，剛開始他們都不願意回來。當時王強在貝爾實驗室工作，年薪8萬美金，他一個問題就把我問住了：“老俞，我現在相當於60萬人民 幣，回去了你能給我開60萬人民幣的工資嗎？另外你給我60萬，跟在美國賺的錢一樣，我值得回去嗎？”當時新東方一年的利潤也就是一百多萬，全給他是不太 可能的。
兩個因素導致他們都回來了。第一，我在北大的時候，是北大最沒出息的男生之一。我在北大四年什麼風頭都沒有出過，普通話不會說，考試也不好，還 得了肺結核，有很多女生直到畢業還不知道我的名字。直到二十年以後的2000年，全班同學再聚會，全班女生恍然發現，我是我們班男生中挺有才幹的人之一， 才過來握住我的手，後悔當初沒下手。我去美國時中國還沒有信用卡，帶的是大把的美金現鈔。我偷偷地帶過去，規定是2000美金，我帶了8000美金，分別 裝在不同的口袋裡，我在美國只能花現金。這一花現金就給他們帶來了震撼性影響。在美國一百、一百美元地拿出來花，這是超級有錢的標誌。大家覺得俞敏洪在我 們班這麼沒出息，在美國能花大把大把的錢，要我們回去還了得嗎？因為他們都覺得比我厲害。
我用的第二個方法，就是告訴他們：“如果我回去，我絕對不僱傭大家，我也沒有資格，因為你們在大學是我的班長，又是我的團支部書記，實在不濟的 還睡在我上鋪，也是我的領導。中國的教育市場很大的，我們一人做一塊，依託在新東方下，凡是你們那一塊做出來的，我一分錢不要，你們全拿走。你們不需要辦 學執照，啟動資金我提供，房子我來幫你們租，只要付完老師工資、房租以後，剩下的錢全拿走，我一分錢不要。”他們問：“你自己一年有多少總收 入？”“500萬。”他們說：“如果你能做到500萬，我們回去1000 萬。”我說：“你們肯定不止1000萬，你們的才能是我的十倍以上。”我心裡想到底誰能賺1000萬還不知道呢！就這樣，我把他們忽悠回來，到2003年 新東方股份結構改變之前，每個人都是騎破自行車幹活。
第一年回來只拿到5萬、10萬，到2000年每個人都有上百萬、幾百萬的收入。所以大家回來乾得很好、很開心。因為是朋友，大家一起幹，要不然 一上來就確定非常好的現代化結構。但是在當時我根本不懂。我這個人最不願意發生利益衝突，所以就有了“包產到戶”的模式，朋友合夥，成本分攤，剩下的全是 你的。
公司發展時期的三大內涵，第一是治理結構，公司發展的時候一定要有良好的治理結構，第二是要進行品牌建設，品牌建設不到位的話，公司是不可能持續發展的，第三是利益分配機制一定要弄清楚，到第三步不進行分配是不可能的，人才越聚越多，怎麼不可能進行分配呢。
改革改的不是結構而是心態
實行股份制前，新東方每人都是騎自行車上班，股份分完第二天一人配一輛車，一下子配了11輛車，特別有意思。
改革改的不是結構，而是心態。心態不調整過來，結構再好也沒有用，這就是美國的民/主制度不能完全搬到中國來的原因，制度可以搬，但人的心態不往上面走，文化組織結構不往上面走，是沒有用的。
新東方股權改革後，兩個問題出現了，第一個，原來的利潤是全部拿回家的。新東方年底算帳，帳上一分錢不留下來，都分回家了。現在公司化，未來要 上市，就得把利潤留下，大家心理馬上就失衡：原來一年能拿回家100萬，現在只有20萬，80萬要留在公司，而且公司幹得成、幹不成不知道，未來能不能上 市也不知道。眼前的收入減少80%。怎麼辦？不願意。第二，合一起幹之後，本來我這邊100%歸我，現在80%不是我的，動力就沒有了。又要成立公司，又 要分股份，又不願意把股份留下。新東方人荒謬到什麼地步！
大家覺得股權不值錢，拿10%的股份，不知道年底能分多少紅，開始鬧。我就給股份定價：“如果大家實在覺得不值錢，我把股份收回來，分股份的時 候，這個股份都是免費的，現在每一股一塊錢收回來，一億股就值一億人民幣，我把你們45%的股份收回來。”我說收，他們不回我。我又提議：“我跑到家鄉去 開一個小學校總可以吧？”我不幹了，他們也不敢接。最後我說：“我把股票送給你們，我持有的55%股份不要，我離開新東方，你們接。”結果他們也不討論， 他們想：我們現在聯合起來跟你打，但你走了，我們是互相打。
我向他們收股票，他們雖不願意賣，但這帶來兩個好處，一是表明我是真誠的，更重要的是給股票定了一個真正的價格，他們原來覺得定一塊錢是虛 的，“你定一塊錢，這個股票值不值錢不知道”，現在我真提出用一塊錢一股買回來的時候，他們發現這個股票是值錢了，因為最多分到10%，10%等於 1000萬股，如果10%買回來，相當於1000萬現金，他們覺得值錢了。
股份比領導地位具有話語權
大家不願意把股份賣給我，於是得出一個結論：新東方之所以這麼亂，俞敏洪缺乏領導能力，最好的辦法是俞敏洪你不當領導，我們自己選領導。我說“ 行”，就從董事長、總裁的位置上退下來。他們開始選，每個人都想當，他們想得很簡單，只要俞敏洪離開，一上去就能整理得乾乾淨淨。
他們開始做領導，我退出來。我擁有新東方創始人的頭銜，而且擁有55%股份的人，結果董事會都不讓我參加。說你往我們這麼一坐，我們不知道怎麼 開會了，不知道怎麼批判你了。總裁辦公會不讓我參加，新東方校長聯絡會也不能參加，我變成新東方普通老師，拎著書包上課去。從01年底開始一直到04年 10月份，他們每個人都當過董事長和總裁了，結果誰上去都整理不好，最後把我叫回去：“董事長、總裁這個位置不是人做的，還是你來做。”我04年的9月份 才回到總裁的位置上。
這有一點兒像小孩過家家，其實主要錯還在於我，如果我以現在的本領去管新東方，兩天的時間就管完了。我當時連有限公司跟無限公司都搞不清楚，自 己搞不清楚還請好幾個諮詢公司。我們先請中國諮詢公司，給我們諮詢半天，說：“新東方這一幫人沒法弄，你們一開會就說感情多麼深厚，也不談管理，算了我們 不諮詢了！”諮詢費都不要了。我們想國內諮詢公司不行，又請了國際諮詢公司，請普華永道，給他們300萬。他們說“太簡單了”，弄了無數的報表，但是沒有 一個人照著做。新東方11個人全是董事會成員？那也沒事，按照規矩，11個董事成員就某一個問題解議，只要6個人同意就算通過，5個人反對也沒有用。實際 操作時卻是一票否決制——大家都是哥們，只要某個人說這件事不能幹，其他10個人同意也沒有用。沒有一件事情能夠做下去的。董事會從早上開到晚上2點鐘， 沒有解決一個問題。普華永道調了三個月，說：“我們不要錢了，我們走。你們新東方是不可能幹企業的，你們都是北大的書呆子，個人感情非常容易影響情緒，感 情怕受到傷害，不可能幹成事情。我們不管了，錢也不要了。”
其實後來我擁有新東方45%的股份，並沒有到55%，因為我把這10%留下來作為發展人才的股份基金，之後用三年的時間把那個股份稀釋掉了，資本又來稀釋，新東方上市的時候股份只有20%。
新東方到05年融到國際資本之後，就開始做上市的準備。實行股份制後，原來的人員從出納、會計到財務經理全部放光，一個不留。這不是表達對我的 不信任，他們認為我跟這些財務人員的根基太深，創業開始就跟著我，俞敏洪下個命令想貪汙一二百萬，他們還不就拿出來。所以絕對不能讓俞敏洪的財務人員控制 新東方，從2001年開始新東方財務人員就變成外勤的財務人員。而且從那開始我就不當董事長了，帶來的好處是新東方的財務結構必然正規化。我不當董事長， 我也要看帳，他們也想看帳，帳目必須永遠公開，永遠只能做一套帳，不能做兩套帳。新東方進行上市籌劃的時候，財務結構相當完整。不過當時我生氣得想自殺： 我做了這麼長時間，把你們這些哥們請回來，最後迎來的是對我的強烈不信任，恨不得把我弄死，還是人嗎？他們倒過來也覺得我不是人，等看到後來的新東方才知 道，這一幫人真的給新東方帶來很大的發展。
你手下的人跟你吵架，你要冷靜下來想一想，如果他是站在更高的高度，或者更正確的角度跟你吵架的話，你應該接受這種吵架，否則你一生氣說：“你們都回去，我一個人幹新東方！”他們肯定揹著包就走了，新東方肯定也是一個家族企業，說不定都已經沒有了。
Via：《中國經營報》