健身環、動森接連刷屏，“百年老店”任天堂憑什麼成為爆款製造機？

在無人島上“拔草”、“種花”、“釣魚”的邀約和一段以SW開頭的神祕數字，成了這個初春屢屢在朋友圈刷屏的社交密碼。

如果你也對這樣的景象感到熟悉，恭喜你，這說明你的朋友圈也已經被一款全球現象級的主機遊戲《集合啦！動物森友會》攻陷了。

這款由日本遊戲頂級廠商任天堂所研發的遊戲，被愛好者們暱稱為“動森”，因為高口碑的前作，以及可愛精緻的畫面和極高的自主性，3月下旬在任天堂旗下的主機任天堂Switch（以下簡稱Switch）平臺上一經推出，就迅速風靡全球。行業分析師Daniel Ahmad曾表示，根據監測，“動森”僅在日本首周總銷量（實體版+數字版）達到250萬份。

這款預售價格為320元的遊戲，在國內電商平臺一度漲到了600元左右，甚至帶動了NS主機本身銷量大增。截至4月5日，“動森”在全球的銷量突破300萬套，行業預測“動森”極有可能成為下一款銷量破千萬的熱門遊戲。


這款遊戲的大熱，甚至導致了Switch在日本脫銷：受疫情影響，Switch無法應對突如其來的銷量暴增，導致任天堂不得不宣佈在日本境內暫時停售Switch系列遊戲機。這也是自2017年釋出以來，首次因缺貨導致任天堂Switch停售。

“動森”也是今年以來第二款在疫情中帶動了Switch硬體銷量的遊戲。此前，去年發行後大熱的《健身環大冒險》，因為健康的主題在疫情中備受關注，國內電商平臺價格大漲幾倍，去年買入的玩家甚至可以將通關了的二手遊戲售出套利，這款遊戲也因此被玩家戲稱為任天堂出品的“理財產品”。

任天堂的大熱甚至帶動了周邊商品的溢價：連《任天堂哲學》這本2011年就已經被引進中國了的老書，二手書都漲到了50元-100元一本。


《任天堂哲學》的作者井上理曾任職日本商業雜誌《日經Business》，曾經連續三年負責跟蹤任天堂進行各類採訪。雖然書中沒有最新的經營資料，但這本書對任天堂的公司理念有著深入的闡釋：任天堂天生這麼會做“理財產品”嗎？為什麼這些有著更高門檻的主機遊戲卻總能刷屏？這些遊戲到底有哪一點選中了今天本該在各種紛繁手遊中免疫了的消費者？

這些問題在書中都能找到解答，且常看常新。

紙牌作坊轉身成為遊戲巨頭

電子遊戲是個新興的產業，但遊戲卻是自古以來就伴隨著人類發展的娛樂專案，而任天堂則是“遊戲”產業中正經的百年老店。

任天堂的歷史可以追溯到1889年：這一年，山內房治郎創立任天堂，早期的業務是賣花札，一種日式傳統撲克牌。

20世紀中期，從傳統花札小作坊起家的任天堂，在第三任社長山內溥的治下將撲克牌生意做到了一個高峰：開始突破性地與迪斯尼公司合作生產米老鼠等卡通形象的紙牌，一年可以賣出63萬迪士尼撲克牌，銷量幾乎等於任天堂此前15年的銷量總和，做到了市場份額第一。1962年，“小紙牌作坊”任天堂上市，並在1963年正式改名為“任天堂株式會社”。


但山內溥卻不滿足於撲克牌生意，在考察了行業中最大的企業美國聯合撲克製造公司後，他感慨道：“如果一味侷限於紙牌行業的話，即使是世界第一名的公司也不過如此！”

於是，1970年，在女婿麻省理工高材生荒川實的建議下，山內溥帶領任天堂開始進軍電子遊戲機產業。


在任天堂進入電子遊戲機產業的時候，日本市場上已經有了索尼和世嘉兩大霸主了。因此，1977-1982年，任天堂雖然推出了Color TV Game 6、Game & Watch等遊戲機產品，但銷量和反響不溫不火。

轉機來自於一位”任天堂的靈魂人物”的加入：”馬里奧之父“宮本茂在1975年加入任天堂，在他的帶領下，任天堂開始打造出了一系列直到今天依舊膾炙人口的經典遊戲。


而1983年7月，遊戲機Family Computer（FC）也讓任天堂聲名大噪——我們更熟悉的叫法是“紅白機”。FC問世不到一年銷量突破300萬臺，小巧的手柄、十字方向鍵等設計也被沿用至今。

這款遊戲機開創了任天堂的時代，也開啟了任天堂與索尼（以及後來的微軟）之間的幾大主機廠商數十年的纏鬥，期間任天堂也曾經歷了銷量下滑、競爭失利等困境。

任天堂最為狼狽的時間在20世紀90年代。面對索尼大獲成功的PlayStation和PlayStation2，任天堂因為市場反應不夠迅速，而在Nintendo 64和Nintendo GameCube兩代遊戲機上落了下風。

尤其是GameCube，比PlayStation2晚了一年半上市，還甫一上市就遭遇了“911事件”。由於整個市場外部環境的衝擊，這款一度被寄予厚望的產品，銷量甚至還不如前一代的Nintendo 64。


在這樣的掙扎中，任天堂一直在苦苦摸索自己的戰略。1997年，山內溥在任天堂SpaceWorld上歸納了遊戲的未來方向，提出了“收集、育成、交換、對戰”這四大被廣泛接受的遊戲原則。2002年5月，山內溥退位，把社長之位交給了年輕的新任社長巖田聰之時，留下了關鍵詞“雙螢幕”。

即位後，巖田聰則基於自己的理解，開始探索"藍海戰略”：憑藉同類產品從未有過的操作體驗，滿足了玩家更廣泛的需求，從而產生了自營銷效應，開啟了藍海市場。

巖田聰發現，即使是精心設計的遊戲，使用者可能完全區分不出來他和其他平庸遊戲的不同，也許還未進入遊戲精華，便放下手柄。並且，這個現象導致遊戲使用者開始縮水，人們投入到一個遊戲的時間開始變少，差異性開始變得模糊。

如何去做使用者買賬的差異性產品呢？巖田聰認為，“重要的不是次世代技術，而是革命性的嶄新的遊戲體驗，技術力量不是最重要的東西”。

於是，結合兩任社長的想法，2004年任天堂推出了第三代掌上游戲機NDS（Nintendo Dual Screen，直譯即為任天堂雙屏)  ，後續推出了NDSLite、NDSi、NDSi LL等改良版產品。


2006年，任天堂則以帶有體感功能的家用遊戲機Wii，踐行了巖田聰的“藍海戰略”：這是第一次有人把體感遊戲引入電視遊戲主機，Wii的開發代號也正是“Revolution"，意為“電子遊戲的革命”。這款遊戲也“出圈”了，讓英國女王和威廉王子愛不釋手，成為美國前總統奧巴馬帶進白宮的第一件家用電器。

在這兩款遊戲機釋出後，任天堂在和索尼的戰爭中大獲全勝。2008年，任天堂公司市值飆升至880億美元，是索尼的四倍多。據電玩巴士報導，任天堂公佈的2019年第二季財報裡，NDS總銷量超過1.5億 ，是史上銷量最好的掌機。

2008年，每五個日本人就有一個手持NDS遊戲機。有人認為NDS在日本的市場已經飽和，巖田聰的想法卻正相反。他推出了NDSi，為了提高產品的附加值，新增了數碼照相功能和通過NDSi播放音樂的功能，試圖進一步推高NDS的市場佔有率——以明顯不同於競品的功能點打造差異，這也顯然是巖田聰“藍海戰略”的體現之一。

不過，在“叫好又叫座”的勝利背後，任天堂也曾再次進入創新困境。2012年12月推出的主機產品Wii U，銷量1300多萬，2016年底宣佈日本國內停產，2017年初宣佈全球停產。與之相對，競爭對手索尼的財報顯示，2013年釋出的索尼PS4，在2017和2018年仍賣出1900萬和1780萬臺，今年秋天將釋出PS5。雙屏理念讓NDS擊敗了PSP，卻在Wii U這裡敗北了。

幸而在這之後，2017年3月，任天堂找回了創新的方向，釋出了今天廣為人知的新一代爆款任天堂Switch。在這款遊戲主機上，任天堂進行了很大的產品革新，任天堂Switch實現了電視遊戲與掌上游戲“雙機一體”，可拆卸的手柄、可多人遊玩、支援4K電視和720P掌上輸出，都讓這款產品備受讚譽，甚至在《時代》週刊評選的“2017年十大電子產品”中位列第一。


日本知名遊戲媒體《FAMI通》公佈的資料顯示，任天堂在2019年內佔據日本遊戲機銷量的80%以上，其中76%的銷量由Switch貢獻。這之後，為了開啟中國市場，任天堂還開啟了與中國公司的合作：2019年7月，任天堂Switch在中國內地發售，由騰訊公司代理，後者在打擊盜版、宣傳營銷、擴充銷售渠道等方面提供支援。

產品體驗上幾次毅然挺進無人“藍海”的嘗試，都是任天堂幾代成功產品的關鍵，“革命性的嶄新的遊戲體驗”也成了任天堂遊戲機最重要的標籤之一。

不可或缺的遊戲軟體

對於遊戲主機的生態來說，創新性的產品體驗需要與之適配的遊戲體驗來體現：如果不能時常推出能夠展現遊戲創新性特性的遊戲，玩家也就無法感知遊戲機的效能表現，遊戲機的銷量自然也將陷入停滯不前的狀態。

前任社長山內溥曾在採訪中說，“如果有朝一日，任天堂的創意枯竭，不知道怎麼做才好，那就離關門大吉不遠了。離開了軟體和創意，任天堂還能做什麼呢？難道要變成硬體體質的公司？這種事情我們做不來。”

這也是為什麼作為遊戲設計師的宮本茂會被視為“任天堂的靈魂人物”。

宮本茂本人對生活有敏銳的觀察力，非常喜歡將自己在現實生活中的愛好帶到遊戲中——因為他喜歡園藝，所以有了GameCube上的休閒佳作《皮克敏（Pikmin）》；因為他熱愛披頭士的音樂，推動任天堂將音訊功能加入主機；而他小時候家中的障子走廊則成了《塞爾達》之中迷宮世界的靈感……      


路透社記者Daniel Sloan在著作《任天堂傳奇》中提到，坊間甚至傳聞任天堂一度禁止宮本茂再談論自己閒暇時的活動，以免洩漏任何產品的新點子。

但自研遊戲的成功以及老一代社長山內溥對於第三方廠商的傲慢，曾經一度導致了任天堂平臺上游戲生態的凋零：南夢宮曾因為授權的問題與任天堂分道揚鑣，轉投世嘉陣營；原本合作良好的史克威爾也曾在1996年跑到了索尼發表《最終幻想》系列，還遭到了山內溥的抨擊。

直到巖田聰接手後，任天堂在遊戲上的侷限性仍然延續了一段時間：到2009年4月，任天堂一共有25款NDS遊戲軟體上市，但最受歡迎的卻還是老牌遊戲，只有七款遊戲發售於2007年以後，就在這之中，也有六款是老牌遊戲的系列作品，比如馬里奧、口袋妖怪等經典IP，純粹的新款只有2008年發售的《韻律天國黃金版》。

因為，為了做出更好的娛樂遊戲，任天堂決定擴大UGC的比重，釋出了軟體”便攜筆記”。任天堂內部對這項嘗試顯然是相當滿意的，在2009年1月的決算會議上，巖田聰曾表示，“許多玩家提出的創意都非常新奇有趣，會將任天堂帶入更廣闊的領域。”

巖田聰表示，“傳統電視遊戲被限制在一個封閉的環境裡，藉助網際網路，這世界徹底開放了。所有人都可以參與到遊戲創作中來，沒有人知道會發生什麼，我對這個未知的領域充滿期待。”


玩家也確實在網際網路上賦予了任天堂更多的想象力。比如說，一個網名叫“Sky"的作者釋出了馬里奧和弟弟的四宮格漫畫，由這部作品衍生的作品高達900部——這些由使用者產生的內容會讓對任天堂感興趣的人越來越多，而到如今，任天堂能受到世界範圍內的歡迎，也和玩家自發地安利推薦密不可分。

除了對遊戲創意採取更開放的態度之外，巖田聰也開始帶領任天堂向更關注玩家日常生活，而不僅僅是遊戲體驗的方向發展。

2014年，在思考了下一個十年企業的方向後，巖田聰提出了要做一個生活方式品牌：“任天堂未來十年的主要任務是通過平臺業務改善人們的生活質量......我們仍將專注於遊戲平臺的開發。在我看來是我們改善人們生活的首要切口是遊戲與健康，之後，作為一個娛樂平臺，我們有充分的可能性從各方面去實現這一目標。無論是遊戲與教育，還是遊戲作為一種生活方式。但我們的第一步，就是遊戲與健康。”

早在2007年，任天堂就做了“遊戲+健康”的嘗試。任天堂的“靈魂人物”之一宮本茂製作了《Wii Fit》，在Wii平臺上推出了40多種健身遊戲，包括足球、滑雪、俯臥撐、呼啦圈等，配置包括一個平衡板和Wii  Fit軟體，全球銷量達到4380萬套。


2019年10月，任天堂又推出了大熱的健身遊戲《健身環大冒險》，玩家通過在腿部繫結感應裝置， 以識別自己的動作，可實現60種健身活動，還能將記錄上傳，與世界範圍內的玩家競爭。

這款遊戲在國內上市後，同樣引起了轟動，有人評價“任天堂真是為我等肥宅操碎了心”——能征服家長的遊戲，就是這類既具有消閒娛樂功能，又滿足健身需求，還能促進家庭成員溝通的遊戲。任天堂對於何為“以遊戲改善人們生活質量”的理解，由此可見一斑。


今年3月釋出的《集合吧！動物森友會》則屬於深度社交遊戲，玩家的自主性進一步增強了：有人在島上鬥地主，有人開起了科普講堂，甚至有媒體報導，一些玩家已經在“動森”上開起了工作會議。可以說，在這樣一個高度自由的世界，每個玩家都看到了自己生活的另一種“田園牧歌”式的可能性。

這樣的一款遊戲今天能如此受歡迎，已逝的巖田聰在任天堂十年戰略中定下的“遊戲作為一種生活方式”的產品哲學，恐怕也是功不可沒。

自成一套的經營理念

任天堂在企業經營上也自成一套風格，而這一點也使它成為了一家備受尊敬的企業：在《2019全球品牌價值排行榜》裡四家遊戲與玩具公司上榜，任天堂排名164位，其他三家則是樂高（87位）、XBOX（171位）、遊戲驛站（437位）。

任天堂沒有社訓，包括央視等主流媒體都將任天堂的名字解讀為“謀事在人，成事在天”，任天堂多年的企業歷史好像也就是這麼過來的。就連前任社長巖田聰也曾經表示，任天堂的成功一部分歸功於幸運。

不過，從《任天堂哲學》以及各類公開報導中，我們還是可以提煉出任天堂的一些經營特色。

比如說，在遊戲的主營業務上，任天堂高度強調娛樂主義。曾經有人把任天堂稱為“遊戲界的蘋果”，但巖田聰就點出了兩家公司的根本差別：蘋果公司是科技公司，任天堂是娛樂公司，生產非必需品，必須給人帶來快樂，否則就會被拋棄。

在巖田聰看來，“娛樂產業的存在意義就是通過產品和服務讓世界各地的受眾得到歡笑”。任天堂的主業是做遊戲，那麼就該強調娛樂主義。

任天堂對於主業之外的工作則相當謹慎，更傾向於交給更擅長和有經驗的人來做。像在2007年推出的Wii Fit專案上，額外的健康服務、教育、知識服務都由合作伙伴運營，任天堂僅提供軟體協助。

在資金配置方面，任天堂堅持儲蓄資本政策，持有大量現金，能做到無負債運營。根據任天堂的官方雜誌《Nintendo Gamer》，截至2012年初，任天堂有105億美元現金存在銀行，足以支撐每年2.57億美元的虧損直到2052年。

《任天堂哲學》提到，這樣的經營策略一方面為了對衝風險極大的遊戲業，另一個作用是可以對其製造工廠的合作伙伴支付保證金，從而可以對他們提出一些超常規的要求。

在團隊運作上，任天堂則採取了較為公開、平等的工作方式。比如說，管理層重視與員工的交流，最具代表性的是被稱為“天才程式設計師”的巖田聰，作為社長卻經常深入到開發前線。


任天堂的軟體和硬體部門也有很強的協作性。2018年，任天堂董事、研發部總經理高橋伸也接受英國《衛報》採訪時，透露了任天堂遊戲研發的模式：在任天堂，多數情況下專案會被分配給一個小組，由開發人員來嘗試提出想法，多個小組的想法會被融合成最終的成品。

而在早期開發階段，任天堂也會為不同的專案設定相應的任務——比如說伴隨Switch首發的小遊戲《1-2 Switch》的任務就是讓玩家不用看螢幕就可以玩一場派對遊戲，從而能夠體會Switch的雙屏以及社交特性。

高橋伸也還提到了任天堂的人才挑選標準：專注、有決心。由於日本的招聘制度特殊性，企業大多直接從學校招聘應屆生，且應屆生會在同一家公司工作多年，像任天堂日本目前員工平均年齡38歲，在公司的平均服務時間已經高達13.5年。

因此任天堂在挑選應屆生的時候，會選擇從大學開始就極其明確自己想要什麼的人——看他是否曾經為了一個大型專案而投入多年，是否在課程中以一個任務貫穿始終，這樣有決心的人更符合任天堂的價值觀標準。

員工是否能有創造力且能堅持自己想法也在任天堂的考察標準之中：“任天堂希望員工們儘可能保持有創造力——而有創造力的人不應只是按老闆的意思行事。我希望他們總是問自己：‘這個方向正確嗎?’”

在嚴格的要求之下，任天堂也為符合自己要求的人才提供了高於業界標準的豐厚收入：任天堂2020年的校招計劃裡寫明，正職員工的平均年薪是903萬日元（約合人民幣54萬元）——對比來看，日本厚生勞動省公佈的資料中，2019年6月畢業的大學生月薪約合人民幣13700元，研究生月薪約合15500元，任天堂的薪資待遇遠超平均收入標準。

在偏重硬體製造的日本經濟界，重視軟體創意的任天堂是稀有的存在。從紙牌工廠到電子遊戲大亨，我們見證了任天堂走出危機，也不禁期待它還能創造出怎樣新奇的產品。

“娛樂世界瞬息萬變，也許有一天，現在流行的一切就突然過時了。”

作者：小西  
來源：爆款法則
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