遊戲產業巨無霸Steam的幕後推手

案例推薦：

一家遊戲公司，給出員工100%的自由時間，它就是推出了《半條命》《CS:GO》《DOTA2》等遊戲、開發出Steam的維爾福。維爾福如何做到這麼心大，敢於放任員工？祕訣就是目標管理。今天「婷姐案例寶典」為你獨家解密。

案例標籤：績效管理，目標管理，維爾福

適宜人群：想充分激發員工能動性的管理者

遊戲產業巨無霸的三層佈局

維爾福成立於1996年，創始人加布·紐維爾在1983年從哈佛退學後就加入了微軟。作為Windows的早期製作人之一，加布·紐維爾曾供職微軟13年之久。

維爾的首款遊戲《半條命》一經推出便轟動遊戲產業，共獲得了超過50個年度大獎，出售光碟超過了930萬張。隨後，維爾福屢出爆款，先後推出了《半條命2》《傳送門》《CS:GO》《DOTA2》等知名遊戲。

為了將遊戲開發的核心掌握在自己手中，維爾福開始向底層技術——遊戲引擎延伸，開發出了起源引擎。遊戲開發引擎是一些已編寫好的可編輯電腦遊戲系統或者一些互動式影象應用程式的核心元件，是遊戲開發最重要，也是最複雜的部分。

遊戲開發商在製作遊戲時，如果有現成的遊戲引擎可以滿足其全部要求，通常都會支付使用費而非重新搭建新的遊戲引擎。起源引擎的開發不僅支援了維爾福內部的遊戲開發，更可以開放給其他遊戲公司，組成商業共同體。

2002年，維爾福釋出Steam平臺，最初的目的只是為了方便玩家自動傳輸並安裝維爾福旗下游戲的補丁。令人意想不到的是，截止到2012年，Steam已經佔領了北美PC遊戲數字分發渠道超過50%的市場份額。2015年，Steam平臺僅新增遊戲就超過了3000款，全球活躍註冊使用者達到了1.2億。儼然成為遊戲產業的巨無霸。


完全自治的管理風格

維爾福的發展可謂神速。遊戲產業利潤豐厚，維爾福這一路的陪跑物件都是暴雪、EA、微軟級別的企業。

如果你以為維爾福是一個強調執行力，強調管理控制的企業，那就大錯特錯了。

在管理上，維爾福是給員工100%的自由，讓他們自己選擇喜歡的專案的。以維爾福現在的戰略級產品遊戲硬體來說，這個專案最早是由幾個員工在2011年組建的一個“硬體密謀小組”設計開發的。

先吸引內部軟體工程師著手開發作業系統等基礎工作，同時尋求外部幫助，在當地找到了一家由工業設計、電子工程和生產製造等方面專家構成的企業。在專家的指導下才開始硬體的開發。最終，維爾福在2013年一口氣推出了三個硬體相關產品，包括Steam OS作業系統、Steam遊戲主機和Steam控制器。

那麼，是一套怎樣的機制，讓員工在100%自由的情況下，能夠自己找到正確的事情，高效執行呢？

鬆而不散，維爾福目標管理法

給員工100%的自由選擇工作內容，維爾福看似不管的背後，是一套完善的目標管理體系支撐。

婷姐說：績效管理的本質是目標管理，是一種只重結果，而開放執行過程的方法。

關於目標管理，維爾福有三條經驗。

首先，因人成事。維爾福花費大量的精力在選人上。

維爾福選人有兩條標準。第一，選擇“T”字型人才，既要在某個領域有所建樹，又要在多個專業領域有所涉獵。這樣的人才不僅有獨特的價值，與其他同事實現能力上的互補，又能更好地理解、學習專業同事的想法，更好地達成團隊合作。

第二，維爾福認為知道做什麼的人比知道怎麼做的人更寶貴，因為他們內心是有一個明確的目標的，能夠合理安排自己的時間。這也是能夠實現目標管理的源頭。

其次，做目標的主人，消除領導權威。

在維爾福，專案的發起不是自上而下的，而是由有能力的員工自發的。

一個新專案組建時，發起人必須說服很多手上有工作的員工，放棄現有任務，加入進來。

消除領導的絕對權威，就意味著但凡你有能力，就可以有機會“擺脫命運安排”，內部創業，自己設立目標，自己想辦法、拉團隊完成。

最後，為目標而建立評估與激勵體系。

評估與激勵是目標管理中最重要的一環。公平的評價體系和充分的激勵措施，是員工自發完成工作的根本驅動力。

維爾福通過兩個方式來評估員工的貢獻。一種是同事評價，由公司內臨時組成的評審小組，跟公司內的所有人溝通，通過匿名彙總，對每個員工進行評估。

另一種是綜合評估，對員工每年創造的價值做量化評估，通常分為四個指標：技能能力、產能、小組貢獻度和產品貢獻度。而對於創造價值的員工，維爾福會給予高於同行的獎金回報，從而對員工進行激勵。


思考題：

不管員工還能實現目標，你還有什麼目標管理的方法？

作者：吳婷
來源：嘉賓大學
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