2019年，攜程和藝龍迎來自己的20歲生日，中國線上旅遊也已走過二十年崢嶸歲月。
11月14日， 攜程公佈了其第三季度的財務業績。資料顯示，攜程在第三季度收入達到105億元人民幣，同比增長12%；營業利潤為22億元人民幣，同比增長52%。2019年第三季度歸屬於攜程集團股東的淨利潤為7.93億元人民幣，相比之下去年同期歸屬於公司股東的淨虧損為人民幣11億元，上一季度歸屬於公司股東的淨虧損為人民幣4.03億元。
這家線上旅遊龍頭企業，一定程度上代表著中國線上旅遊行業的發展動向。
20年的時間相對於人類社會短到可以忽略，但對線上旅遊這個江湖，卻經歷了從萌芽到探索、從成長到成熟，形成了如今攜程系、飛豬系、美團系快速崛起的三足鼎立格局。
去年冬季，攜程CEO孫潔在財報電話會議上公佈：“不計Skyscanner，截至2018年9月30日的過去12個月的總交易額同比增長了約30%，達到了6900億元人民幣。”這意味著，攜程的總交易額（GMV）首次超越了Expedia，成為全球線上旅遊行業的第一名。
一將功成萬骨枯，“第一名”的桂冠背後，是無數場沒有硝煙的戰爭。
01. 春天來臨
1997 年，中國國際旅行社總社投資成立華夏旅遊網。
1999 年，攜程旅行網上線運營，同年，藝龍網在美國德拉華州成立，這標誌著中國的線上旅遊業正式進入起步階段。
與同時期的電子商務、入口網站領域一樣，我國的線上旅遊複製了歐美國家的旅遊業電子商務模式（模仿性創新），以提供旅遊資訊、機票代理預訂、酒店代理預訂等標準化產品為核心的線上旅遊業一時間風生水起，一批“沒有門店線上旅行社”相繼成立，中國旅遊業進入了線上旅行社和線下旅行社同臺競技的時期。
1999年是一個偉大的年份。
這一年被稱為中國的網際網路爆發元年。在即將邁入新千年之際，網際網路浪潮席捲中國，線上旅遊行業也進入起步發展期。改造傳統旅遊已然成為一個趨勢，一處金礦，也將是一場產業革命。
在此前一年，中國國家旅遊局與國旅總社、國際飯店等直屬企業正式政企分離，完成與經濟實體脫鉤。1998年12月召開的中央經濟工作會議中，旅遊業更是被確定為國民經濟三個新的增長點之一。
到了1999年十一前夕，《全國年節及紀念日放假辦法》釋出，10月1日成為首個旅遊“黃金週”。
這年春天，在上海徐家彙鷺鷺酒家，甲骨文中國區諮詢總監樑建章、上海協成高科技公司CEO季琦、德意志銀行亞太區總裁（董事兼中國資本市場主管）沈南鵬和上海旅行社總經理兼新亞酒店管理公司副總經理範敏聚在了一起，立志改變中國旅遊業態。
有一種說法是，1999年的時候，季琦與美國回來的樑建章被中國新興的網際網路浪潮所感染，打算做個旅遊網。於是，他們找來混跡投行多年的沈南鵬。最終，三個年輕人一拍即合，創立旅遊網“遊狐”。名字的靈感，來源於當時熱門的網站搜狐網。
這年5月，沈南鵬出資60萬，佔股40%，季琦、樑建章各出資40萬，分別佔股30%，旅遊網“遊狐”誕生了。開始了他們“說走就走的旅行”。之後，他們把當時已經在國企混得風生水起的範敏挖過來，“遊狐”旅遊網更名為攜程網，“攜程四君子”就此成軍：樑建章擔任執行長，季琦任總裁，沈南鵬任首席財務官，範敏任執行副總裁。
年輕有為的“四君子”在攜程落座拼成一桌，優勢互補，成為中國優秀合夥人創業的典範之一。同時，他們也成為中國線上旅遊江湖的頭部玩家。
需要說明的是，藝龍旅行網其實比攜程還要早半年成立，不過它是在美國特拉華州成立，初定位是城市生活資訊網站。
這一年，國內還有阿里巴巴、8848、噹噹、中華網、盛大等11家網際網路公司同時誕生，站在了同一起跑線。
這些網際網路公司雖然搭上了同一時代的列車，但發展和結局卻截然不同。有的曇花一現，有的化繭成蝶，有的轟轟烈烈，有的華麗轉身，還有的消失在網際網路歷史的長河中。
值得一提的是，這11家網際網路公司有4家誕生於上海：攜程、盛大、億唐和易趣。後來，上海一度被稱為“沒有知名網際網路企業的一線城市”，最尷尬的莫過於攜程。這種局面一直持續到2019年，拼多多擠進國內網際網路四強。
正當以為春天來了的時候，網際網路經濟的美麗泡沫卻破了。中國第一代網際網路創業者乘著納斯達克資本浪潮，從史詩般出發，走向榮耀，最後步入寒冬。
02. 凜冬來臨、內憂外患
進入新世紀後，線上旅遊服務商開始發力收購傳統的分銷商，以此擴充市場覆蓋範圍。最具有代表性的是，藝龍收購酒店預訂公司LOHOO。而攜程收購了國內最早、最大的傳統訂房中心：現代運通。
除了嘗試新的運營模式，在收購完成後，攜程開始調整開發了相配套的網際網路平臺“實時控房系統”和“房態管理系統”，與所有會員酒店實現資訊同步。
兩年後，攜程又收購了散客票務公司——北京海岸航空服務公司，並建立了全國統一的機票預定服務中心。
新興的線上旅遊服務商通過與傳統旅遊分銷商相結合，打破了行業壁壘，為行業的發展帶來嶄新的生機。
2000年2月，TripAdvisor創立於波士頓一個披薩店上面的小辦公室。15年後，這個堅持以UGC為主的線上旅遊平臺在中國發布全新中文品牌名“貓途鷹”，並宣佈了一系列戰略舉措，發力中國出境遊市場。
這家舶來公司創立之初並不是作為一個完全由使用者生成點評內容的網站，而更多是用來展示旅遊報紙、雜誌、指南等官方內容的地方。當時網站上也有一個功能是“新增您的點評”，很快使用者的點評數量便超過了“專業點評”數量。
如今，貓途鷹每年超過五億的旅遊點評也為其在中國市場贏回了大量的人氣，它的商業目標已成為：要做朋友圈的“大眾點評”。
2000年3月10日，以技術股為主的納斯達克綜合指數攀升到5048.62，世界首輪網路經濟泡沫也達到最高點。
這次經濟危機歷時了一年多，到了2001年，泡沫全速消退。大多數網路公司在把風投資金燒光後停止了交易，許多甚至還沒有盈利過。失利的投資者們戲稱這些失敗的網路公司為“.炸彈(Boombs)”或“.堆肥(Compost)”。
網際網路經濟的凜冬來臨，剛暫露頭角的中國網際網路企業內憂外患，備受煎熬。
受到網際網路泡沫打擊，業內同質化競爭嚴重，企業盈利模式不清晰，一批旅遊網站沒能熬過這個寒冬。馬雲說：“今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕大多數人死在明天晚上。”
以攜程、藝龍為代表的部分旅遊網站，在求生欲重壓下，經過分化整合及經營策略探索完善之後脫穎而出，逃出生天，逐步成為行業的風向標。
隨著網際網路全面復甦，攜程與藝龍相繼於2003 年、2004 年在美國納斯達克成功上市，以此為標誌，我國以線上預訂旅遊服務為核心的線上旅遊業迎來了第一次高速成長與穩健發展期。
03. 新興玩家伺機入局
2003年12月，攜程在美國納斯達克上市，當日收盤較發行價上漲幅88.56％，創納市3年來開盤當日漲幅最高記錄。
也是2003 年開始，中國的線上旅遊市場開始躁動，開啟了中國特色的“十倍速市場”打法。
2004年2月，窮遊網在德國漢堡市的中國留學生宿舍誕生。最初網站名稱為“窮遊歐洲”，主要定位歐洲自助遊，使用者多為歐洲華人及留學生。成立兩年後，“窮遊歐洲”改名為“窮遊網”，加入了其他各大洲的自助遊內容。旅遊資訊量覆蓋到了全球，開始受到中國大陸旅遊愛好者的關注。再往後一年，窮遊網由德國漢堡遷回北京，北京窮遊天下科技發展有限公司正式成立。
與窮遊網同時創立的，還有國內的悠哉旅遊網。後者隸屬上海悠哉國際旅行社有限公司，創立之初便選擇了一條差異化發展的道路，即結合傳統旅行社資源，運用網際網路技術和理念打造的新一代網上旅行社。值得一提的是，悠哉旅遊網是最早從事網路銷售旅遊線路的網站。
區別於國外線上普遍的B2C 運營模式，中國的線上旅遊玩家們的市場定位開始明確，實施中國特有的電話呼叫中心服務與網路相結合的預訂方式，向旅遊消費者提供全方位的簡單旅遊產品預訂服務。
線上預訂模式發揮了網際網路的資訊傳輸和中介作用，打破了傳統線下旅行社對旅遊資訊的壟斷經營，一定程度上起到了“去中介化”的作用。
與此同時，線上預訂平臺這一新事物的出現，也是一次“再中介化”的過程，雖然傳統的線下旅行社的“中介”壟斷屬性被打破，但是藉助網際網路作為資訊展示平臺，並實現資訊的彙集、展示和供需雙方的對接，其本身也是一種“中介”。
2004 年10 月，藝龍成功上市美國納斯達克，中國線上旅遊業開始吸納資金，擴大業務發展。
2005年，中青旅旗下旅遊品牌遨遊網上線，立志要做網際網路時代打造的品質旅行生活平臺，移動端品牌為遨遊旅行。
這一年也是莊辰超創立去哪兒的一年。當年人在美國的樑建章不會想到，這個小他7歲，搞技術的北大高材生，會在數年後和他有一場大戰。
在外界看來，莊辰超選了一種hard模式。因為在O他的世界裡，當時攜程已經一統江湖，統治力之強悍，甚至令樑建章感到厭倦——“打著望遠鏡也找不到對手”。樑建章甚至把公司交給了攜程聯合創始人之一範敏，自己則去美國讀書，研究起了人口學。
莊辰超另闢蹊徑，避開了與攜程的直接對抗。攜程表面上是旅遊公司，本質上是靠精細化運營的服務公司；而去哪兒類似位元組跳動，在表象背後，本質上是一家技術驅動型公司。
莊辰超為去哪兒設計了線上旅遊搜尋引擎，結合TTS(Total solution)平臺，使用者可以搜尋到全球航司的超低價機票、覆蓋到三線城市的特價客房。
截至與攜程合併前，去哪兒每年都保持著超過100%的規模增長。
2006年，前新浪員工陳罡和前搜狐員工呂剛創立馬蜂窩。馬蜂窩最開始並不是商業專案，而純粹是出於喜好搗鼓起來的業餘平臺。自2006年開始，使用者以遊記的形式，分享旅行路書、攻略、經歷等。2010年陳罡和呂剛從原公司離職，才正式開始將馬蜂窩作為一個商業專案來運營。
基於旅遊社交和旅遊大資料的新型自由行服務平臺，是馬蜂窩期望的商業模式。
和馬蜂窩同年成立的，還有創立於南京的途牛。彼時攜程、藝龍已經是行業內的佼佼者，想要通過複製它們的模式獲得勝利的可能性已是微乎其微。途牛旅遊網就憑藉線上訂購旅遊線路模式及兼有傳統旅行社的線路優勢，走出了自己的一條路子。途牛網成立後持續兩年的快速發展獲得了風投們的青睞，2011年3月30日，途牛網獲得了Gobi Partners（戈壁合夥人有限公司）首輪數百萬美元的風險投資。
此外，港中旅線上的全資品牌，芒果網也在這年成立。芒果網實質上是一個由電話呼叫中心、網站及其他高科技接入方式組合成的非面對面客戶服務中心，為遊客提供以訂房、訂票、自由行套票、公司差旅管理為主打產品的旅遊線上服務。
2008年，洪清華創立驢媽媽。驢媽媽創立之初以景區門票作為切入點，並且率先在全國將二維碼技術用於景區門票業務，實現電子門票預訂、數字化通關。得益於對自身定位準確，驢媽媽後來在線上旅遊市場中脫穎而出。到2015年，驢媽媽在5A景區覆蓋率中成為了OTA行業之首，與景區聯手打造節慶活動也成了慣例，而驢媽媽創新的驢媽媽創立了“酒店+門票+X”的自助遊產品服務體系成為了線上旅遊企業們爭先模仿的物件。
這一階段的中國線上行業呈現多元化、差異化發展態勢。傳統以商務旅遊為主的OTA，開始開發新的旅遊產品，以期開拓新的盈利增長點。一些新興的旅遊服務商開始湧現。航空酒店開始加大自有網站的投入，大力發展網路直銷業務。各種細分垂直型的線上服務商日漸興起，且成功地獲得了風險投資的支援，資本的力量推動下，更血腥的廝殺即將開始。
04.“百舸爭流”、混戰不斷
2009年對旅遊業來說是至關重要的一年。
這年12月，國家出臺《國務院關於加快發展旅遊業的意見》，旅遊業一改之前從屬行業地位，迎來了政策的春天。“十三五”以來，國家繼續保持推動旅遊業發展的態度，針對旅遊業的現狀和模式出臺一系列的政策。
線上旅遊方面，《“十三五”旅遊業發展規劃》為線上旅遊發展定下基調，提出積極發展“網際網路+旅遊”，直接推動了線上旅遊企業的發展壯大。此外，消費主力人群向80、90後遷移，消費升級、新興技術發展迅速，為線上旅遊創新提供支撐等巨集觀利好因素，為我國旅遊市場網際網路化提供了動力，我國線上旅遊蓬勃發展起來。
政策支援傳遞到市場上後，最直接的反應就是各種旅遊垂直網站開始興起。
隨著智慧手機的問世和移動網際網路時代來臨，以論壇、攻略形式實現的旅遊社交化，迎合了市場的需求，也通過產業鏈分解和領域細分開闢了新的藍海。
典型代表為以垂直搜尋為主的去哪兒、酷訊，以點評攻略為主的到到網、旅人網。其中，垂直搜尋加劇了機票業務的競爭程度。點評網站有利於酒店及度假業務的線上發展。綜合來講，垂直網站的發展對整個旅遊市場的發展起到了催化劑的作用，使得整個行業的競爭更加立體化。
這年2月，線上旅遊超市欣欣旅遊網面世，它是為遊客提供一站式旅遊出行解決方案的電子商務平臺。從創業初期的名不見經傳，欣欣旅遊網在短短的兩年時間內便躋身中國旅遊行業十強網站之列，成為中國最大的旅遊產品預訂平臺之一。展示著一個時代線上旅遊行業獨有的奇蹟。
總體來看，線上旅遊從攜程引領時代進入了“ 百舸爭流”時代，市場參與的主體多，且模式多元化差異化，各家均處於持續變革期。
攜程已經不敢怠慢。為了搶佔先機，開始致力於“跟團遊”專案，2009年，攜程推出了100%“透明團”，給當時層層加價的線下旅遊行業打了重重一耳光。在當年，線下旅遊產品流轉到消費者手上至少要翻過供應商、批發商、零售商三座大山，其中的價格也不透明，旅遊產品的價格像雪球，越滾越大。攜程另闢蹊徑，將全流程的價格公開，反而增加了產品的競爭力。畢竟誰都不想做冤大頭。
2010年，隨著國民收入的提高、市場擴容，OTA細分化與社交化加深，不僅藝龍、同程等代理商的力量變得強大，賽場上又擠入了途牛、馬蜂窩等旅遊社交平臺。當競爭走向焦灼，價格戰已無可迴避。BAT的加入，令戰局進一步複雜化。
然而更大的玩家還在伺機入場。
2010年3月，王興在北京望京東路成立團購網站美團網，定位是“吃喝玩樂全都有”。與其他線上旅遊公司不同，美團從一開始主打團購，更大的區別在於美團剛創立就一鳴驚人，半年內先後完成了種子投資和A輪投資，同時在全國7個城市先後成了站點，包括上海、西安、武漢、南京、無錫、石家莊和廣州。王興的率先佈局為後來美團在“千團大戰”中勝利贏得了先發優勢。
2011年五一小長假前夕，百度悄然推出百度旅遊，進軍線上旅遊市場。
此前一個月左右，百度市值超過騰訊，成為當時中國網際網路一哥，這也是當時中國網際網路企業市值第一的頭銜首次易主。往後一個月，福布斯釋出2011年全球華人富豪榜，李彥巨集以94億美元的身家超過娃哈哈的宗慶後（59億美元），晉升中國大陸新首富。
可以說，百度旅遊是李彥巨集榮登首富後，百度的第一個親兒子。
百度旅遊成立之初的定位就是“旅遊資訊社群服務平臺”，內容主要靠使用者生成，提供旅遊目的地的快速導航、遊記、交通出行、飲食、住宿、購物、文化等相關資訊，初期的功能主要有“目的地指南”、“遊記論壇”，“旅遊達人”、“關注目的地”等。像極了馬蜂窩。
這一階段，垂直搜尋、旅遊社交成為新風口和關鍵詞。接下來，就是不可避免的價格戰。
05. 資本混戰、兼併不斷
2013年，隨著智慧手機、移動網際網路的廣泛應用和普及，我國線上旅遊市場規模突破2000 億元，市場滲透率達7.5%，市場規模和滲透率不斷創下新高。我國網際網路領域出現了第一波併購熱潮：阿里巴巴入股新浪、百度收購PPS 和91 無線、騰訊注資搜狗、蘇寧與聯想戰略投資PPTV，這一切都被後來業界統稱為“生態圈”。
這一年，線上旅遊領域也開始了整合併購。2013 年，攜程創始人樑建章回歸，他看準了全產業鏈生態圈的重要趨勢，正式啟動攜程的全產業鏈戰略。
2013 年攜程與藝龍、去哪兒等仍以白熱化的競爭狀態共存，但是在企業戰略調整以及業務整合、使用者細分、服務定製的市場需求轉變大勢下，這些線上旅遊領軍企業最終還是走到了一起，並針對國內外旅遊部門、景區景點提供等包括線下旅遊資源、線上旅遊、旅遊社交、遊學/ 郵輪、旅遊出行等在內的全鏈條整合旅遊服務，以“平臺+ 流量+ 資料”為基礎，搭建更多資源參與的開放式生態，謀求與網際網路巨頭的生態之戰中，佔據先機和優勢。
曠日持久的價格戰，曠日持久的價格戰將參戰各方都拖入了泥潭。為了與巨頭抗衡，同程和藝龍開始聯手對付攜程，藝龍將自己拿手的酒店業務對接到同程，同程將自身的長板門票業務與藝龍分享。
但合作不到兩個星期，聯盟就被攜程插足，攜程以2億美元現金投資同程。就在與同程握手的第二天，攜程又在途牛首次公開發行時收購了1500萬美元的A類普通股。2015年5月，樑建章用資本打敗對手，聯合騰訊和鉑濤收購了Expedia持有的藝龍的股權。收購完成後，攜程佔股37.6%，成為藝龍第一大股東。
去哪兒與攜程打了多年，直到2015年10月22日，時任攜程CEO樑建章與聯合CEO孫潔飛赴北京，與百度創始人李彥巨集展開了最後的密談。經過兩天交涉，攜程通過給予百度25%的股份，交換百度手中45%的去哪兒股權，從而繞過去哪兒達成了收購。
2014年以後至2016年中國線上旅遊市場最大的特點是：資本混戰，兼併不斷。
世界主要經濟體的OTA市場競爭格局都是通過多次收購重組穩固下來的，我國也不例外。2015年10月，“攜程”以換股方式收購“去哪兒”，同時百度成為了攜程的第一大股東。此次併購對我國OTA市場影響深遠，競爭格局從兩強相爭變為一家獨大。OTA這門生意具備天然的壟斷屬性，攜程系依託先發優勢，已經形成了經營性的辛迪加壟斷。
攜程系先發壟斷，市佔率達51.9%，飛豬和美團快速崛起，市佔率分別為21%和6%。從GMV口徑看，“攜程+去哪兒”市佔率51.9%，加上參股的同程藝龍市佔率達66.2%，依託先發優勢並通過控股去哪兒，攜程系形成了先發者壟斷。在攜程和同程藝龍的身後，還有各自第一大股東百度和騰訊的流量支援。背靠阿里生態圈的飛豬和依託新美大平臺的美團酒旅依託各自平臺優勢，實現了快速崛起，市佔率分別達21%和6%。
2015年，除了上述的攜程、藝龍、去哪兒之外，併購持續發生。5月，途牛獲京東領投5億美元，京東成第一大股東。7月，同程旅遊獲60億人民幣融資，萬達文化旅遊集團出資35.8億領投。9月，錦江國際集團收購鉑濤酒店集團81%股份。10月美團與大眾點評網正式宣佈合併。11月途牛獲得海航集團5億美元投資。12月，首旅酒店110億合併如家酒店集團。
2015年，線上旅遊線上旅遊行業已形成“攜程系”和“海航系”為首的兩大巨頭；擁有上游資源的“萬達系”、“首旅系”正在發力集中整合資源；此外依託阿里生態圈的阿里旅行也在攻城略地，加速線上旅遊行業的滲透。
2016年，百度旅遊曾對外提出開展“度旅人計劃”，旨在攜手“度旅人”共創旅遊媒體平臺的3.0時代，通過輸出更多專業、高質的內容，實現由UGC向PGC的升級，但這樣的轉型，最終卻沒有了下文。
而隨著百度2017年起逐漸淡化O2O戰略，百度旅遊也逐漸沒有了訊息。
網際網路行業從來都不論資排輩，隨著網際網路巨頭們的介入，攜程曾躺著賺錢的業務被分走一杯羹。
在攜程吞併藝龍和去哪兒後，內部系統打通，議價能力更強，攜程藉此優勢提高業務利潤，將酒店抽取的佣金率提高到10%—15%之間，“甚至對少數高階酒店的抽成達到20%。”從事酒店分銷業務的業內人對此有深切感受，“攜程肆無忌憚賺錢高佣金，酒店非常被動。”
攪局者的出現，卻降低了整個行業的佣金價格。2016年7月，美團將酒旅定位為公司的“三駕馬車”，以低佣金模式，快速切入低線城市和低星酒店。有酒店人士稱，美團的佣金抽成一度低至3%。這對於價格敏感的中小酒店管理者頗有吸引力，尤其是在三、四線城市，美團酒店的預定量逐步趕超了攜程。正因如此，競爭對手如飛豬、美團推出的新產品和策略也受到了酒店業的歡迎。
客觀看，佣金低的這項優勢對低星和非星酒店作用比較明顯，也讓後來者鑽了攜程的空子。但以服務實力、資源整合能力角度評判，美團對攜程的高星酒店業務還無法形成“真正的威脅”。
當這些行業巨頭們紛爭不休時，行業外的消費者正在不斷成長。一塊被稱為定製遊的市場，開始悄然興起。
1990到2000年，當時旅遊剛剛興起，人們對於旅遊的消費大多處於跟團遊的層次；2001到2013年是定製遊的萌芽時期，當時人們的消費水平隨著經濟發展而增長。
中國旅遊研究院將2016年稱為“中國定製旅遊元年”，定製旅遊快速發展。攜程在完成去哪兒的併購之後，成為頭一批“吃螃蟹”的人。攜程憑藉自身平臺的優勢，結合各個供應商的資源，做起了定製旅遊。
在這一年，網際網路巨頭，阿里，觀望已久後加入了線上旅遊的江湖，阿里旅行成立了，並在2018年，更名為飛豬旅行。一年後，王興也帶著美團旅行加入戰局。兩個新進入的線上旅遊公司，logo都十分值得玩味，一個是會飛的豬，一個是分走一塊的西瓜，聯想“風口上豬都能上天”。
新生代的野心不容小覷。
06. 沒有輕鬆的玩家
2018年，線上旅遊的格局基本顯現，經過過去20年的發展，每一家都有了自己的核心優勢、相對壁壘和使用者群體。
攜程：在規模化、使用者基數、供應鏈、技術系統、品牌和使用者心智上優勢明顯。
美團：憑藉高頻優勢和本地生活屬性，在酒店、玩樂等上優勢明顯。
飛豬：擁有成熟的交易平臺+流量優勢，交易效率最高。
途牛：在資源直採、交易系統以及品牌積累上優勢明顯。
同程：擁有微信無與倫比的流量入口優勢。
馬蜂窩：依靠內容+平臺構建起的決策消費閉環。
伴隨飛豬、馬蜂窩零售平臺的興起，現在出現很多依靠平臺生長的新型供應商在平臺上開店，這些供應商往往在目的地資源上有多年的積累，依靠OTA平臺收客，支付給平臺交易佣金，售前諮詢和售後服務都是由自己來做，這種效率往往很高，如果能夠真真打磨好服務和品質，擁有持續的口碑傳播和一定比例的復購，適當的把O他的客人做一些沉澱和自己品牌的轉化，這種模式是非常不錯，事實上，這也是今天中國旅遊創業者的選擇。
尤其是馬蜂窩上面的商家，有很強的內容輸出能力，因為在目的地多年，對目的地的瞭解和專業程度都超過OTA，這些垂直在目的地小而美公司，往往能撐起一門不錯的生意。
時間來到2019年。6月19日，一則標題為《世界很大，願您遇見更美好的風景》的通知，宣告了百度旅遊的終點。這意味著，OTA江湖從此少了一個血統純正的巨頭系玩家。
線上旅遊的玩家們，不約而同地嘆了口氣，只是嘆氣的背後，或悲傷，或感慨，或遺憾，唯獨沒有輕鬆。
07.未來的諸多可能
線上旅遊20年，是一個旅遊行業的價值鏈條進化的過程。
所有的行業都分為價值創造和價值傳遞兩部分，今天看到的旅遊供應商、資源商是在創造價值，而OTA、線下門店、旅遊分銷商、對產品的推廣、宣傳都是在傳遞價值。
過去旅遊行業的發展，從線下到線上、從OTA到門店、從B2B到B2C解決的都是同一件事，就是價值傳遞，幾乎沒有創新和變革。網際網路打破了資訊不對稱，不斷消除了中間環節。
今天，中國旅遊正在發生很多變化，旅遊者、旅遊方式、旅遊需求、旅遊渠道、產業鏈條都在變。遊客迫切需要特色、有溫度、有主題的產品和服務。
從交易入口來說：傳統的以資源生產商和旅行社渠道商為中心的模式，正在轉變為以遊客為中心的模式，從渠道為王變成產品為王，服務至上。流量渠道越來越多元細分，但只有在內容和價值觀上真正能夠獲得使用者認同的公司，才能產生使用者粘性和持續付費意向。
線上旅遊產業的集中度並不低，頭部玩家們都有自己的核心優勢和忠實使用者，然而，中國休閒度假市場規模空間足夠大，容得下大而全，也容得下小而美。未來，消費者只會越來越苛刻，旅遊企業如何滿足需求，創造新需求，如何提供消費者角度“物美價廉”的產品，線上旅遊玩家們方面仍有許多發展空間。
一定時期內，中國線上旅遊的未來，或許還要看攜程。
目前，攜程已經將國內同行玩家們遠拋在身後。但對標攜程在國外的兩大競爭對手，Booking集團和Expedia，攜程仍有差距。
恰好這幾天三家公司都發布了第三季度財報。財報顯示，Booking Holdings在第三季度旅行總預訂量達到253億美元，同比增長4%（按固定匯率計算同比增長7%），總收入50億美元，同比增長4%（按固定匯率計算同比增長7%）。淨利潤20億美元，同比增長10%，調整後息稅前利潤25億美元，同比增長5%。Expedia在今年第三季度總預訂量為269億美元，同比增長了9%，集團總收入為36億美元，同比增長了9%，淨利潤4.09億美元，同比下滑22%，調整後息稅前利潤為9.12億美元，與去年同期持平。
無論從營收還是利潤，攜程要追趕並超越前兩大巨頭還需要遠高於對手的持續增長率。
不過至少攜程這一步已經走出去。2016年攜程收購了英國的旅遊搜尋巨頭天巡，2017收購美國的社交旅遊網站Trip.com，將其轉型為攜程的國際版，2019以投資加併購的方式成為印度領先的線上旅遊公司MakeMyTrip的最大股東，都是攜程的國際化佈局。
按照中國線上旅遊的競爭史，同行們應果斷跟進，但是奈何攜程與一眾OTA們的資本混戰內耗嚴重。而且，出海依靠的是產品和服務，國內OTA們一切向流量看齊的廝殺風格，容易在海外市場無所適從。
美團點評在住宿和餐飲上的積累，可以對OTA產生了極大衝擊。美團點評的優勢在於發揮網際網路資訊連線的優勢為傳統商戶賦能，但在海外市場，依靠大量地推來跑馬圈地籠資源的做法在海外基本行不通，美團在商戶量上的積累無法形成規模優勢；飛豬強控目的地資源+度假IP的打發，勢必面臨與入駐商家的渠道和品牌衝突，大幅增加布局小眾目的地的難度，且入場太晚的飛豬以純網際網路的方式做線上旅遊，略顯生澀；虎視眈眈的滴滴等出行企業並不熟悉線上旅遊的基礎邏輯，出海之路不會順暢。
被資本推成三足鼎立格局的線上旅遊業，進入了一個短暫的停歇期，似乎很難出現新的實力挑戰者。但行業巨頭間的興衰交替仍然存在，也會出現一些細分市場的補缺者。
中國線上旅遊玩家的國際化道路中，短期內攜程恐怕仍需以一己之力探索。對於擬進行產品落地的國家和地區而言，攜程的產品和服務必須本土化。攜程必須把產品和服務與當地的文化傳統、消費習慣和監管環境相適配，才能走得更遠。
百年孤獨裡有一句名言：世界新生伊始，許多事物都還沒有名字，人們提到的時候還需要用手指指點點。
這應該就是中國線上旅遊新時期的狀態：玲瓏初開、百子待落、萬物尚未命名，這個讓人心動的時代，未來還有諸多可能。
自 鳳凰旅遊