騰訊NExT Studios總經理沈黎：過去2年，我們是如何搭建研發體系的？

8月1日，GWB騰訊遊戲學院品鑑會在上海舉辦。會上，騰訊NExT Studios總經理沈黎講述了在NExT建立最初的2年時間裡，團隊有關研發體系搭建的思考和嘗試。

過去2年，NExT Studios交出過《三竹裡》《尼山薩滿》《歐嗚歐》《幽林怪談》《死神來了》《彩虹墜入》《疑案追聲》等一系列風格化的作品，在手機端和Steam上都收穫了不少好評。


而為了讓所做的產品不一樣，沈黎團隊設計了一套方法。比如他們會構造沒有層級，扁平化的架構，建立自下而上的創意孵化，讓每個人都有機會展現專長和創意；其次是控制試錯成本，根據專案投入規模定期進行創意評議；然後會組建專業行會，為專案調配最合適的人來做研發支援；最後採用雙長制管理，讓創意和管理分由不同的人來把控。

而在管理機制之外，沈黎指出NExT Studios還在文化建設上做了很多事情，比如做內部的GameJam，辦遊戲孵化比賽等等。總的來說，這場演講對於國內研發團隊來說具備一定的參考價值。

以下為演講主要內容的摘錄：

我是騰訊NExT Studios總經理沈黎，之前比較早進入遊戲行業，在育碧做了差不多10年，做了好幾款3A遊戲，一直負責技術、引擎這一塊。後來加入了Epic Games China做CTO，負責商業引擎的研發。2013年加入騰訊，2017年開始做NExT工作室。


NExT是New Experience & Technology的縮寫，代表著我們會嘗試新的體驗和應用新的技術。

NExT現在團隊共300多人，構成比較多元，這個也是我們的遊戲比較多元的原因之一。

那麼我們究竟想做什麼遊戲？在我們的評價標準裡怎樣才算是一個好遊戲？

我對好遊戲的定義是：過了很多年後，它還會讓你有一些記憶的片段，而且你也不會後悔花在這個遊戲上面的時間。在我的概念裡，這就是一款好遊戲了。可能你和朋友玩魔獸，最後raid掉boss；或者玩神祕海域，過了拐角看到一個遺蹟；或者玩仙劍，看到趙靈兒死了……這些遊戲都會讓你有這樣的記憶，你也肯定不會後悔玩過它們。


想要達到這個有記憶的時刻，那就要追求極致的體驗或表達。

所以具體到NExT想做什麼樣的遊戲？我們孵化時有一個明確的要求：有明確的長板，可以接受有缺陷，但不接受全面的平庸。除了這一條，我們沒有任何限制，你可以做任何品類，針對任何平臺。

在最初我們把遊戲分成5個維度來考察長板，分為了藝術表現力、核心玩法、敘事、外圍系統和附加價值。


我們不是5個人小團隊，憑藉一個製作人本身有很強的能力和指導就可以做事，而是一二百人的團隊，並且大部分人以前都是在一起做一個大專案，如今該用什麼樣的機制和流程來確保我們可以生產不一樣的遊戲？最後我們設計了一套方法，解決3個問題：


1. 有沒有足夠多的創意產生？

2. 有沒有高效的創意篩選機制？所有問題都是機會成本問題，不管你有200人還是1000人，每個人都有很多想法，但資源永遠有限，所以失敗來得更早，就可以避免資源的浪費？

3. 一旦創意通過篩選後，這些風格各異的團隊如何保證效率和品質？做的時候怎麼保證把一個想法真正變成高品質的遊戲？

為了解決這三個問題，團隊做了這幾件事：


1. 去層級，扁平化

首先，2017年開始，我們構造了沒有層級，扁平化的架構，建立自下而上的創意孵化，讓每個人都有機會展現專長和創意。只要自己或者和朋友一起做出demo，就有機會立項。

比如《彩虹墜入》是由一個有獨特藝術風格的美術原畫孵化的，立項後專案也是由這位美術同學帶領的。如果按照之前的團隊架構，她是一個大專案美術原畫組裡的員工，只是個螺絲釘，去支援大專案的需求。但現在這種方式，每個人都有機會做自己有熱情的產品。

這樣帶來了新的問題。每個人都想做自己的產品，早期我們也不能太多幹預，那怎麼控制試錯成本？

2. 控制試錯成本

我們可以接受100人日的浪費，當每個創意做到100個人日，就要看看做了什麼。這樣根據總人日進行評審後，大家傾向於團隊會小一些。比如一開始找了10個人，做10天就要被評審一次。但如果只有2個人搭檔，你可以做50天。這也變相鼓勵大家一開始只拉需要的人，而不是先把資源佔住再說。

3. 專業行會

第三個問題是專業性如何保障。比如我一個人要做二次元的專案，我不認識部門所有的人，也許擅長二次元的其他同事都被其他專案佔住。所以我們建立了中立的協調機構，稱為行會，組成的人是部門最資深的人，比如美術行會了解部門每個美術的特點和能力，一個專案需要支援的時候，就可以來看看部門裡有哪些美術適合做這個專案。

4. 雙長制管理

第四個問題是團隊管理的考量。我們不要求製作人既有創意能力，又有管理能力，所以就把兩個角色分開，類似電影行業，一個是導演，一個是製片人，導演把控藝術方向，鏡頭等創意工作，製片人把握預算、檔期等等。從概念上我們也參考這樣的制度，創意到一定階段要引入監製進來，作為監製需要有過完整的製作發行經驗，對節奏很清楚，什麼時候和發行商談，什麼時候考慮市場，而不是隻關注產品研發。

當然原創團隊也會擔心是不是加了一個人管我，會不會拿走勝利果實？所以內部會通過雙選的方式，有10幾個有監製資格的人，專案需要的時候10幾個人來宣講。通過這樣雙選的方式，我們希望他們一開始有一定信任度，也清楚分工是什麼。

以上是最初2年NExT採取的管理機制，在2018年底開始，我們又做了一些思考並且正在嘗試做一些改變。上面這些機制很好得實現了我們想要做差異化產品的目的，但是也有很多問題。首先，並不是每個人都有自下而上做事的動力，在一個動態環境中有些人可能看到的是機會，但是也有很多人感覺到的是不安全感，這些人更多期待的是穩定，他們不希望專案經常被終止，更希望有一個確定的專案可以做下去。其次，我們這樣做的整體效率是不是最高的？另外還有一個潛在的問題：如果一個人一直在做早期原型，可能在專業能力上缺少深度上的成長。所以剛才講的是最初2年的做法，現在已經有一些改變，但今天時間關係就不做更深入分享。

和管理機制同等重要的，是文化建設，要讓大家真心相信、喜歡我們正在做的事情。

所以我們做了內部的GameJam，做基於小朋友的GameJam，比如有一個週末我們讓同事們帶著自己的孩子過來，用Scratch做遊戲，比誰做的遊戲更有意思；

我們每年也有遊戲孵化的比賽，你可以在業餘時間做，然後一定的時間點拿出來，進行比賽；

我們內部還有一個稱為Big Bang Day的活動，每三個月我們會在茶水間搞一個活動，大家把孵化的產品弄出來給大家看，大家可以看到周圍的同事在做什麼樣的遊戲，也有機會勾兌加入自己感興趣的遊戲小組；

我們也會找發行商過來，讓發行商看看哪些遊戲更有特色。

同時也會請內部或者行業內有經驗的開發者來分享，他們怎麼做遊戲，怎麼做思考，立項的過程是什麼。


但即使你有了好的文化，也不一定能生產好的遊戲，最後遊戲還是靠人來做。人就是真正最關鍵的因素，在NExT，我們歡迎以下幾類人加入：


首先是T型人才，他們有一個專業方向是專精的，但其他工種也都能兼著動手做做，這樣的話當有了想法，用很少的人就可以把玩法原型做出來，而不是等湊齊一個完整團隊才能孵化。

我們也需要真正的專家人才，因為內部專案很多，又比較小，所以不可能每個專案都配的很齊全，有專家人才的話可以幫助大家解決問題。

最後，我們既希望很有想法的“紅花”加入，也很歡迎很多願意支援團隊成功，盡心盡責的“綠葉”加入。

以上就是我分享的NExT最初2年的做事思路和方法，謝謝。


來源：遊戲葡萄
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