谷歌一直試著將資料科學與管理結合起來。幾年前， Google People Analytics 團隊就試著讓演算法參與到人力資源管理中。2012年，為了找出打造完美團隊的規律（完美團隊就是好的成員的集合嗎？），他們又啟動了Project Aristotle。
讀過1989年Stephen Covey《高效能人士的7個習慣》一書的讀者可能還記憶猶新，書中談到，高效團隊的成員會努力互相理解，找出彼此關聯的方法，然後試著讓其他人瞭解自己。1999年，哈佛商學院的 Amy Edmondson教授也在研究中提出了心理安全性的概念，認為團隊給成員營造的心理安全氛圍是團隊邁向成功的關鍵。那麼，谷歌從自己的資料科學理念出發啟動的Project Aristotle會為我們帶來怎樣的結論呢？本文作者，也是普利策獎獲得者將為我們揭開謎底。
和大部分25歲的人一樣，Julia Rozovsky並不確定這一生想做些什麼。她曾在一家諮詢公司工作過，但卻並不怎麼合適。之後她成了哈佛大學兩位教授的研究人員，這是個有趣卻又孤獨的工作。也許一家大公司是一個更好的選擇，或者也許一家快速成長的初創公司也不錯。她唯一確定的是她想找一個有更多社會交際的工作。她告訴我：「我想成為一個團體的一部分，共同建設的人中的一份子。」她想過各種各樣的機會——網際網路公司、某個Ph.D.專案——但看起來沒一個正好合適。所以在2009年，她選擇了一條能讓她推遲做決定的道路：她申請了商學院並被耶魯大學管理學院錄取。
當Rozovsky走進校園，她被分配到一個由學校精心設計的用來增進聯絡紐帶的學習小組中。學習小組變成了M.B.A.課程中的一種儀式性過程，它能讓學生在團隊中鍛鍊工作能力並能反映出對能熟練掌控團隊動態員工要求的增長。現在員工早上的工作可能開始於和工程師團隊的合作，然後給營銷新品牌的同事傳送郵件，之後再在一個會議上提出規劃一條完全不同的產品線，另外還會組織與財務和各方計劃委員會（party-planning committee）的團隊會議。為了讓學生對複雜的世界做好準備，全美國的商學院都修訂了它們的課程，強調以團隊為中心的學習。 每一天的課間或晚餐後，Rozovsky和她的四個隊友都會聚集起來討論課後作業，對比表格並制定考試策略。每個人都很聰明並且好奇，他們有很多共同點：他們曾在相似的學校中學習過、都曾在類似的公司工作過。Rozovsky希望這些共同經歷能讓他們的協作更為容易。但事實並非如此。「這裡有很多人說他們在商學院最好的朋友來自他們的學習小組，」Rozovsky告訴我，「但對我來說並不是那樣。」
相反，Rozovsky的學習小組是壓力的來源。她說：「我總覺得我必須證明自己。」這個團隊的動力可以將她邊緣化。當小組會面時，團隊成員有時會為了領導地位設法欺騙或批評彼此的想法。對於團隊中誰負責、誰在班級中代表本組存在著衝突。
「人們試圖通過更大聲說話或與他人討論以示權威，」Rozovsky告訴我，「我總覺得我必須非常小心不在他們周圍犯錯。」 所以，Rozovsky開始尋找其他可以加入的小組。一位同學曾提到一些學生為「案例競賽（case competitions）」組建了團隊，該比賽的參與者為真實世界的商業問題提出解決方案並交由評委評估，還可贏得獎盃和獎金。比賽是自願的，但工作內容並不與Rozovsky在她的學習小組中所做的完全不同：開展大量研究和財務分析、撰寫報告和進行演示。她的案例競賽團隊成員有各種各樣的專業背景：軍隊軍官、智囊團研究員、健康-教育非營利組織負責人和難民問題顧問。
儘管他們的背景各不相同，但每個人都很合得來。他們彼此傳送蠢笑話電子郵件，而且在每次會議之前都花10分鐘閒聊。當開展頭腦風暴時，Rozovsky說：「我們有很多瘋狂的想法。」 她最喜歡的一個比賽是要求參賽團隊想出可取代耶魯大學校園中一個學生經營的小吃店的新業務。Rozovsky提出了午睡室的想法，可以通過銷售耳塞和眼罩賺錢。其他人則建議將那裡裝滿老式視訊遊戲機。另外還有衣服互換的想法。其中大部分提議都是不實際的，但「我們都感覺我們可以對彼此說任何事」，Rozovsky告訴我，「沒人擔心團隊中其他人會評判自己。」
最終。該團隊確定了包含一些運動類設施和一些重量級器械的微型體育館計劃。他們贏得了比賽。（這個有兩輛固定自行車和三臺跑步機的微型體育館至今仍然存在。） 第二個學期，Rozovsky的學習小組解散了（是否繼續完全在於學生自己）。而在她耶魯生涯的兩年裡，案例小組一直和她黏在一起。
在兩個小組內的截然不同的經歷總是讓Rozovsky感到奇怪。兩個小組都是由聰明和傑出的人構成的。她和學習小組成員的一對一交流就非常友好和溫暖。只有當他們聚整合為一個團隊時，情況才變得糟糕。與此相對，她的案例競賽小組卻總是有趣和隨和的。在某些方面，作為一個小組的團隊成員甚至比單獨的朋友相處得更好。
「我沒法弄清楚為什麼事情的進展會如此的不同，」Rozovsky說，「看起來它似乎並不一定要這樣發生。」 資料飽和的時代讓我們能以前人夢想的方式檢視我們的工作習慣和辦公室怪癖。在今天的企業園區和大學實驗室裡，心理學家、社會學家和統計學家正在全心研究從團隊組成到電子郵件模式等一切，以找出怎樣讓員工更快、更好和更高效的方法。
「我們生活在理解個人生產力的黃金時代，」麻省理工學院研究人們共享資訊方式的研究科學家Marshall Van Alstyne說，「突然之間，我們可以拆分我們所有人做的小選擇和我們大部分人甚至不會注意到的決定，並找到一些人比其他人高效很多的原因。」
許多今天最有價值的公司都已經意識到分析和提高員工的個人能力（所謂「員工績效優化」的一種實踐）並不足夠。隨著商務的日趨全球化和複雜化，現代大部分工作都越來越以團隊為基礎。《哈佛商業評論》上個月發表的一篇研究發現過去20年來，「管理者和員工協作活動所花的時間激增了50%或更多」；在許多公司中，一個員工超過四分之三的時間都花在了與同事的交流溝通上。
在矽谷，軟體工程師被鼓勵在一起協同工作，部分原因是研究發現團隊往往能加快創新速度、更快地發現錯誤和找到更好的解決問題的方案。研究同樣顯示，在團隊中工作的人往往能取得更好的結果並達到更高的工作滿意度。在2015年的一項研究中，高管表示當員工之間有更多合作時會增加盈利。在公司和企業集團，以及政府機關和學校中，團隊現在已經成為了組織機構的基本單元。如果一個公司想要超越它的競爭對手，它不僅需要影響人們工作的方式，也需要影響他們協同工作的方式。
五年前，谷歌——一直公開倡導員工研究可轉換為生產力——專注於打造完美團隊。在過去的十幾年裡，谷歌投入數百萬美元衡量員工生活的方方面面。Google's People Operations進行了詳細調查，從特定人群一起進餐頻率如何（生產力高的員工通常會邀請飯友擴大人脈網）到優秀經理有哪些共性（不出意外，對於經理人來說，善於交流和避微觀管理至關重要。然而讓人震驚的是，谷歌的經理人還都是頭一次聽說這些）。
公司高層認為，打造好的團隊就意味著匯聚最好的人才。同時，他們也融入一些傳統觀點，如「性格內向的人最好放在一起，」Google’s People Analytics部門經理 Abeer Dubey 說，或是「如果團隊人員私交很好，那麼團隊效率就會更高。」但是，Dubey 繼續說到：「這些話是否正確，沒有人認真研究過。」
用演算法進行人力資源考核
2012 年，谷歌開始行動——代號亞里士多德專案（Project Aristotle）——著手研究谷歌內部數百個團隊，探尋為什麼有些團隊磕磕絆絆，有些卻一飛沖天。專案負責人 Dubey 召集了公司最好的統計學家、組織心理學家、社會學家和工程師。同時，他還需要研究員。也就在那個時候，Rozovsky 決定她接下來想要做的就是研究人們的習慣和傾向。從耶魯畢業後，她進入谷歌，並很快加入亞里士多德專案。
研究員從回顧近 50 年關於團隊工作原理的學術研究著手。最好的團隊是否由一幫有著相同興趣愛好的人組成？團隊成員在同一獎勵下共事是否有幫助？基於這些研究，研究員開始仔細研究谷歌內部團隊構成：團隊成員多久進行一次工作以外的聚會？所有的團隊成員是外向好，還是內向好？他們繪製圖表表現哪支團隊有人員重疊，哪些團隊超額完成既定目標。他們還研究成員待在一起的時長，以及性別平衡是否對團隊的成功有幫助。 但是，無論他們如何處理資料，都幾乎不可能找到規律——或是導致這支團隊與其他團隊不同的因素。
「我們從全公司找了 180 支團隊，」Dubey 說。「雖收集了很多資料，但是沒有任何跡象表明特定的人格型別混合、技能或背景導致團隊與眾不同。人這部分看來並不重要。」 比如，谷歌有幾個頂尖的團隊由一幫原本就是朋友的人組成；還有一些團隊團員相互幾乎不認識，走出會議室就是陌生人。有些團隊領導者很強勢；還有些傾向於等級不那麼森嚴的架構。大多數員工身處不同的團隊，兩個團隊可能有基本相同的特性，成員互相重疊，但是團隊效率卻截然不同。「在谷歌，我們擅長尋找規律，」Dubey 說，「但是這裡沒有什麼明顯的規律。」
正當他們費盡心思找出團隊成功祕訣的時候，Rozovsky 和她的同事不斷地看到心理學家和社會學家關於「群體規範（group norms）」的研究。規範（norms）即決定一群人行為方式的傳統、行為標準和不成文的規定。有團隊一致認為，和平共處比爭吵要好；也有團隊鼓勵激烈的爭論，摒棄團隊思維。規範可以是不成文的，也可以是為團隊成員一致認可的，影響深遠。團隊成員以個人身份可能會有某些特定的行為——他們也許會挑戰權威，更喜歡獨立工作——但一旦融入團隊，群體規範就掩蓋了個人傾向，鼓勵與團隊保持一致。
亞里士多德專案調查人員開始搜尋收集到的資料，找出所謂的規範。他們需要一些例子，比如，什麼時候團隊成員稱某一特定的行為是「不成文的規定」，或者，什麼時候解釋某些特定行為是「團隊文化」一部分。有些團隊表示，成員經常打斷彼此，而且團隊領導人還通過經常打擾別人而強化了這一團隊行為。還有些團隊，領導人注重對話次序，當某人打斷某一成員，其他人則會禮貌地要求所有人等輪到自己才說話。有些團隊給成員慶生，每次會議都是以週末計劃這類非正式的對話開始；有些團隊只談業務，不鼓勵各種娛樂八卦；有些團隊包容那些打破團隊穩重規範的過於外向成員；還有些團隊只要一開會，內向的人就變得外向了。
通過對 100 多個團隊超過一年的觀察，亞里士多德專案研究員得出結論：理解並改變群體規範是提升谷歌團隊效率的關鍵所在。但是 Rozovsky，她現在是調查主管，需要找出哪種群體規範影響最大。專案組已經識別了數十種看似重要的行為規範，尤其是當那些效率極高的團隊的群體規範恰恰與另一個同等成功的團隊群體規範完全不同的時候。讓所有人暢所欲言好，還是領導人一錘定音好？開放式討論效率更高，還是應該淡化處理爭論？研究資料沒有給出明確的答案。實際上，資料有時候甚至指向完全相反的方向。比找出規律更痛苦的是找出更多的規律。Rozovsky 和她的同事一直想弄明白成功的團隊究竟有哪些共同的群體規範？ 想象你被邀請加入兩個團隊中的一個。
團隊 A 由一幫成功人士組成，極其聰明。從團隊工作的視訊你可以看到，成員一直在等待，直到他們擅長的主題被提出來，接著發表長篇大論，團隊應該如何去做。當某人提出一點評價，說話人會停下來，提醒在坐的各位要按照計劃表來，然後繼續剛剛的話題。其中沒有任何閒談或爭論。會議按照預定的目標結束，解散，每個人都回來自己的工作崗位上。 團隊 B 卻不同。成員構成均等，有成功高管和幾乎沒有任何專業成就的中層經理。團隊成員一會兒進入討論，一會兒又遊離在外。他們打斷他人的思緒，補充他人的觀點。如果一位成員突然改變了議題，那麼其他人也會跳出計劃表之外。大會結束了但是小會並未結束，每個人坐在一起，聊各種八卦，生活瑣事。
你更想加入哪個團隊？ 2008 年，一群來自卡內基梅隆大學和麻省理工大學的心理學家試圖回答一個跟這個很相似的問題。「在過去的一百年間，心理學家在鑑定、系統測量個人智力方面取得了很大進展，」2010 年，研究人員在《科學》期刊上寫道。「我們使用他們用來測量個人智力的統計學方法來測量群體的智力。」換句話說，研究人員想要弄清楚團隊是否存在集體 IQ，與團隊中任何一位成員的智力都不同。
為了完成這項任務，研究人員召集了 699 名志願者，分成若干個小組，分發一些測試，需要不同型別的合作才能完成。比如，有個測試是這樣的：要求參與者頭腦風暴一塊磚的可能用途。有些團隊提出了數十個聰明的用法；而有些團隊則用不同的表達方式重複同一種用途。還有一個測試是安排一次購物，給每位成員不同的購物列表，團隊取得最高分的唯一方式是每位成員為了團隊的利益犧牲一個自己最想要的東西。有些團隊很快分配好了，開始採購；還有些團隊遲遲未能開始因為每個人都不願意妥協。
最讓研究人員感興趣的是一個團隊若能很好完成一項測試，那麼，在其他測試中也能做得很好。反之，若一個團隊不能完成一項測試，那麼，也不能完成其他任務。由此，研究人員得出結論，「好」的團隊與不成功的團隊的區別在於：團隊成員如何對待彼此。換言之，正確的群體規範能夠提高集體智力，而錯誤的規範會阻礙一個團隊，哪怕所有的成員都非常聰明。 但是令人不解的是，不是所有的好團隊都有著相同的行為模式。「有些團隊有幾個聰明人，他們能夠平均分配工作，」該研究首席作者 Anita Woolley 說。「有些團隊構成相對平均，他們知道如何發揮每個人的長處；還有些團隊有一個強勢的領導者，有些則相對分散，每個人都扮演領導的角色。」
然而，研究人員在研究團隊的時候發現，所有好的團隊大體有兩個共同的行為模式。其一，成員發言的機會均等，研究人員稱這種現象為「發言機會分配均等性。」有些團隊，完成任務時每個人都會發言；還有些團隊隨任務的不同，領導者在成員中更替。但無論哪種模式，一天結束後，每個人發言次數大體均等。「只要每個人都有機會發言，那麼這個團隊就表現不錯，」Woolley 說，「但如果只有一個人或一個小圈子一直髮言，那麼群體智力就會下降。」
其二，好的團隊「一般社交敏感性（average social sensitivity）」更高，也就是說他們善於從他人的語氣、表達和其他非言語暗示知道別人感受。測量社交敏感性最簡單的方式之一就是想對方展示別人眼睛的照片，然後問他/她照片上人的感覺或在想什麼——這個測試即著名的透過眼睛看內心（Reading the Mind in the Eyes）測試。在 Woolley 的實驗中，更成功的團隊裡面的成員測試分數高於平均值。他們知道他人什麼時候心情不好或被忽視。相比之下，效率低的團隊成員得分低於平均值。作為一個團隊，他們對同伴心情不是那麼敏感。
換句話說，如果要你在嚴肅派團隊 A 和自由派團隊 B 中選擇，或許你會更傾向於團隊 B。團隊 A 也許都是聰明人，最大化發揮個人效率。但是群體規範不鼓勵平均發言；幾乎沒有任何私人資訊交流，讓同事能夠看出他人的感受或沒有發言。很有可能，團隊 A 的成員聚集在一起的時候仍然是我行我素，而且也沒有任何跡象表明作為一個團隊，團隊 A 集體智力會更高。 相比之下，團隊 B 成員也許會不斷打斷他人，但是他們在不斷接觸，不斷交流，而不是聚焦在議程上。在旁觀者看來，這個團隊似乎效率低下。但是團隊成員只要有需要，他們就會發言，他們對彼此的心情非常敏感，不斷分享個人經歷和情感。雖然團隊 B 沒有那麼多耀眼的個體，但是能產生 1+1>2 的效果。
在心理學領域，研究人員有時通俗地稱「發言輪換」和「一般社交敏感性」是所謂的心理安全感的一部分——哈佛商學院教授 Amy Edmondson 將這種群體文化定義為「團隊成員持有的共同信念，利於人際關係冒險。」心理安全是「一種自信感，自信團隊成員不會因發言而羞辱、排斥或懲罰某人，」Edmondson 在 1999 年釋出的研究中寫道。「這描述了一種互相信任、互相尊重的團隊氛圍，身處其中，人們可以很舒服地展示自我。」
當 Rozovsky 和同事在學術論文中發現心理安全這個概念的時候，就好像所有的問題突然都有了答案。比如，有個工程師告訴研究人員他/她所在團隊的老大「直截了當、不拐彎抹角，為你冒險創造了一個安全的氛圍。」研究員判斷這個團隊是谷歌最好的團隊之一。相反，還有些工程師說「團隊老大不善於控制情感。」他說，「他因一點小事就不淡定，一直試圖奪取控制權。這種人，我會討厭跟他一起開車，讓他坐在副駕駛，因為他會一直試圖奪取方向盤然後撞毀汽車。」研究人員推測這個團隊表現則不太好。
最重要的是，員工談到了不同團隊給人的感覺各異。「這對我來說意義重大，也許是因為我在耶魯的經歷，」Rozovsky 說，「我加入了很多團隊，其中有些讓我覺得精疲力竭，有些則精力充沛。」Rozovsky 在耶魯的研究團隊不成功在於團隊規範——對領導權的爭奪、批評他人的傾向——這讓她時刻保持警惕。而她競爭團隊的規範——重視每個人的點子，互相開玩笑，其樂無窮——讓每個人都放鬆，富有能量。 亞里士多德專案中，研究員對心理安全的研究指出特定的群體規範對成功至關重要。一些其它的行為看起來也很重要——如確保團隊有明確的目標，創造相互依賴的團隊文化。但是，谷歌的資料表明心理安全，而不是其他任何因素，對團隊的成功極其關鍵。
「我們得讓員工建立心理安全的環境，」Rozovsky 告訴我，但還不清楚如何去做。「谷歌員工太忙了，」他說。「我們需要明確的指導方針。」 然而，建立心理安全，從本質上來說，有點麻煩且難以實施。你可以告訴員工討論時輪流說話，更多地傾聽他人。你可以指導員工對同事的心理狀態更加敏感，注意到同事什麼時候不開心。但是，谷歌員工通常是程式設計師，他們壓根兒就不願意談論自己的心理狀態。
Rozovsky 和同事已經找出了哪種團隊規範是最關鍵的。現在，她們得找出一種將交流和移情——建立真正聯絡的基礎部件——轉化為可量化演算法的方式。 2014年末，Rozovsky和她的亞里士多德專案小組成員們開始與從谷歌51，000個職員中挑選出的團隊共享他們的發現。那時，他們已經進行了三年之久的調查、採訪與分析統計資料。他們還不清楚如何建設安全心理，但是他們希望在谷歌公開他們的研究能敦促員工自己想些法子。
在Rozovsky演講之後，一個叫Matt Sakaguchi穩重的男人訪問了亞里士多德專案的研究員們。對於谷歌職員來說，他的背景不尋常，二十年前，他是加州核桃溪城市裡SWAT特警中一員，但是後來他成為了一個電子裝置銷售員，最終在谷歌擔任中層管理，管理負責公司網站或伺服器問題的工程師團隊們。
「我也許是地球上最幸運的人。」Sakaguchi告訴我，「我並不是一個工程師。我在大學時沒有學過計算機。每個為我工作的人都比我聰明得多。」但是，他在管理技術人員上非常有天分，因此，Sakaguchi在谷歌的事業蒸蒸日上。他和他的妻子，一個教師，在舊金山有一個家，在索諾瑪谷紅酒度假村也有自己房子可以過週末。
「大部分時間，我感覺我像中了樂透一樣。」他說道。 Sakaguchi對於亞里士多德專案很有興趣，原因是他之前在谷歌管理過這個團隊，而它的凝結力並不好。「只有一個高階工程師在不停地說話，而其他人都不敢反駁他。」Sakaguchi說，「最艱難的部分是，在團隊不在一起的時候每個人都喜歡這個傢伙，但是無論什麼時候，只要他們作為團隊在一起，氣氛就會變得不對勁。」 Sakaguchi最近成為了一個新團隊的經理，他希望確保這一次一切順利。因此，他詢問亞里士多德專案的研究員是否能提供幫助，他們為他提供了一次調查服務，估測這個團隊的規範。
當Sakaguchi要求他的新團隊參與時，很多人都有所質疑：「這看起來完全是浪費時間。」Sean Laurent，一個工程師如此說道，「但是Matt是我們的新老大，他十分專注這個調查，因此我們說，沒問題，我們會做的。」 團隊完成了這個調查，幾個星期後，Sakaguchi收到了結果，結果令他非常驚訝。他以為這個團隊非常團結，但是結果顯示了它的弱點：當被問到團隊的角色是否被理解，他們的工作是否有影響力時，成員們給了中到低的分數。這些迴應困擾住了Sakaguchi，因為他沒有預料到這樣的結果。他希望每個人都為自己的工作而滿足，他召整合員討論調查結果，讓每個人共享一些有關自己的私人感覺，並且從自己首先開始。
「我想大部分人都不道的一點是，」他告訴他們，「我的癌症已經到了第四階段（注1）。」 他說，在2001年，一個醫生在他的腎中發現了腫瘤。在發現的時候，腫瘤已經轉移到脊椎。進五年來，他在谷歌工作期間一直在進行治療，癌症也進展緩慢。然而，最近醫生在他的肝臟掃描內發現了一些新的令人擔憂的小點。不算很嚴重，他解釋道。 所有人沉默了。這個團隊已經和Sakaguchi合作了10個月。他們都喜歡他，就像他們喜歡上一個一樣。沒有人想過他身上會發生這樣的事。
「Matt站在那，告訴我們他病了，他的病也不會好起來。你知道，這意味著什麼。」Laurent說，「那是個非常，非常難過而特殊的時刻。」 在Sakaguchi說完後，另一個成員站起來，說出了她自己的健康問題。然後另一個成員分享了一個痛苦的分手。最終，團隊慢慢轉而討論這個調查。他們發現，開誠佈公地說一些之前困擾他們的事情變得容易起來，比如，那些小的摩擦和每日的煩惱。他們同意開始採用一些新的規則：從現在開始，Sakaguchi可以做出額外的努力讓團隊成員意識到他們的工作是為了谷歌更大的任務。他們同意去試著注意那些感覺受到排斥的成員們。
這份調查中並沒有任何提示，讓Sakaguchi分享他的患病經歷，亞里士多德專案的研究中也沒有任何東西提到過，討論團隊規範中，說出自己的掙扎會非常關鍵。但是，對於Sakaguchi，心理安全感與情感交流無疑是相關的。能夠創造心理安全感的行為——交流的轉變與共鳴——都是我們作為個體去建立紐帶所需要的不成文的規則。並且這些紐帶在任何地方都和工作一樣重要，實際上，它有時會更重要。
「直到在這次交流之前，在我的意識裡，工作和生活一直是分離開來的。」Laurent告訴我，「但是實際上，我的工作就是我的生活。我花費了大部分時間在工作，我的大部分朋友都是工作認識的。如果我無法在工作中開啟自我，坦誠以待，那麼，我並沒有真正在生活，對不對？」
亞里士多德專案教會谷歌人，沒有人希望在到辦公室裡擺出一張「工作臉」。沒有人希望把自我和生活一部分落在家裡。但是，為了能夠全身心融入工作，為了有心理安全感，我們必須要知道我們有足夠的自由去分享自我，而不必擔心被懲罰。我們必須談論糟糕和悲傷的那部分，與讓我們難忍的同事真正交談。我們不能僅僅關注效率。我們的早晨從與工程師團隊合作開始，接著為市場部的同事發去郵件，接著開始電話會議，我們希望知道那些真正傾聽我們的人，我們希望認識到工作不僅僅是勞動。
這不意味著每個團隊都需要一個Sakaguchi來救場，任何團隊都可以成為這樣的團隊。Sakaguchi的經歷為谷歌關於團隊協作研究核心課程劃上濃墨重彩的一筆：通過採取矽谷的資料驅動下的方法，亞里士多德專案能夠鼓勵那些也許會對談論感覺而不安的人們進行情感交流與規範討論。「谷歌人喜歡資料。」Sakaguchi告訴我。但是，除了喜歡資料的谷歌，或傾向迴避情感交流的矽谷，大部分的公司都是如此。
「通過將共鳴與感覺加入到圖表與報告中，它們變得更容易談論。」Sakaguchi說，「當我們指向一個數字時，討論情感會更容易。」 Sakaguchi知道正在擴散的癌細胞意味著他沒有多少時間了。他的妻子曾經問過他為什麼不辭去谷歌的工作。某一時刻，他也許真的會辭職。但是現在，幫助他的團隊繼續「是我做過的最有意義的事情。」他告訴我。他鼓勵團隊思考工作和生活融合的方式，而其中的一部分就是意識到工作可以帶來幸福感。亞里士多德專案「證明了一成功的團隊有多重要。為什麼我要從這裡離開呢？為什麼我不與在乎的人們在一起呢？」
科技產業並不僅僅是我們的經濟中發展最迅速的部分，它還在逐漸變成世界主導的商業文化。矽谷的核心是神話與格言：所有的事情都不一樣了，資料至高無上，今天的勝者值得勝利，因為他們的目光明晰，足以拋棄過去的傳統並找出顛覆性的全新智慧。
當然了，矛盾的一點是谷歌大量的資料收集和數字運算結果得出的結論和優秀管理者一直知曉的道理，完全一樣。在最好的團隊中，成員相互傾聽並能敏於彼此的情感和需求。 這些洞見並非完全原創的事實，並不意味著谷歌的貢獻毫無價值。事實上，從某些方面來說，「員工績效優化（employee performance optimization）」為我們提供了以更建設性的方式討論不安全感、恐懼與野心的方法。也提供了快速吸取教訓的工具，經理人曾花費幾十年來吸取這些教訓。易言之，正競爭著打造完美團隊的谷歌或許意外證明了不完美的必要性，而且做了矽谷最好的事情：找出如何更快更好更富生產力地製造心理安全感的方法。
「擁有能向人們證實這些事情值得關注的資料，有時是引發他們關注的最重要的一步。」Rozovsky告訴我，「不要低估給人們一個共同平臺和操作語言的力量。」 亞里士多德專案是一個提醒，當公司試著去優化任何事，有些時候很容易忘記成功基於體驗之上——就像情感互動、複雜交流和討論我們想成為的人與他人給我們的感覺——這些真的無法被優化。Rozovsky自己也會在進行亞里士多德專案的過程中被提醒：「在開會時我犯了一個錯誤。」Rozovsky告訴我。在解釋了她如何打算補救問題之後，她發出了一張便箋。「我從一個團隊成員那裡收到了一封寫著『Ouch』的郵件。」她回憶道，「就像在我肚子上打了一拳。犯了一個錯誤，我已經不安了，這個完全是在延續我的不安。」
如果這件事在Rozovsky生命中的早些時候發生——如果它發生在耶魯大學時，在學習小組中——她也許會完全不知道如何處理這些感覺。這封郵件不足以嚴重到判斷為冒犯。但是與此同時，這的確讓她挫敗。這是一種她覺得需要處理的感覺。 多虧有了亞里士多德專案，她現在有了自我解釋感覺以及這何以重要的表達手段和方法。她用圖表和表格告訴她不應該讓這事過去。因此她迅速地打上了回覆：「沒有任何東西能夠比『哎呦』更能破壞早晨的心理安全感。」那個成員回覆道：「我只是在測試你的復原力。」
「向其他人說這件事可能是錯誤的，但是他知道我需要聽到什麼。」Rozovsky說道，「有了這30秒左右的互動，我們消除了壓力。」她希望能夠被傾聽，希望她的同事們能夠對於她的感受有感覺。「而且我有研究證明告訴我跟隨直覺是對的。因此這就是我所做的。資料有助於我感到足夠安全，可以做那些我認為正確的事情。」
註釋： 1，文章作者Charles Duhigg是《紐約時報》作者，新聞報導的資深編輯員。2013年普利策獎獲得者，著有多本經濟、商業、科技和生產力方面的暢銷書。他是《習慣的力量（The Power of Habit）》與將要出版的《Smarter Faster Better: The Secrets of Productivity in Life and Busines》作者。
2，癌症分期（英語：cancer staging）是決定癌症發展與擴散程度的方法。當代的作法是將一種癌症以數字分成第一到第五期，第一期指的是能分離出癌細胞，第五期代表癌細胞已經擴散到測量方法的極限。癌症的分期一般會考慮腫瘤大小、是否已經侵犯到鄰近的器官、有多少癌細胞擴散到鄰近區域的淋巴結（如果已經開始擴散到淋巴結的話），以及是否出現在遠端的部位當中（遠端轉移）。